說(shuō)任正非，你能理解，你一定會(huì )奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？
說(shuō)來(lái)說(shuō)去，這都和華為的低調有關(guān)。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫(xiě)一本《芳草依依》之類(lèi)的書(shū)，你就會(huì )發(fā)現中國企業(yè)界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門(mén)在中國的首席代表也好，總裁也罷，準確來(lái)講，他們都是做市場(chǎng)的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷(xiāo)售分公司，它的戰略、策劃、財務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過(guò)來(lái)。一個(gè)銷(xiāo)售額再大的辦事處終究只是一個(gè)辦事處、一個(gè)部門(mén)而已，部門(mén)首長(cháng)實(shí)際上只是一個(gè)職權范圍更大一些的執行者，而執行者與決策者完全是兩個(gè)量級的概念。所以，很多做部門(mén)負責人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來(lái)才感覺(jué)到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬(wàn)，但真正的企業(yè)家又有幾個(gè)？
所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過(guò)在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天，也明白了華為如此低調的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個(gè)普通人一夜成名，也可以讓一個(gè)力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個(gè)角色往往是同一個(gè)人。
還是回過(guò)頭來(lái)說(shuō)孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說(shuō)華為，一定要說(shuō)她。
孫亞芳，現任華為公司董事長(cháng)。
孫亞芳并不是華為的創(chuàng )始人，約50歲左右的年紀，可看起來(lái)比實(shí)際年齡要年輕得多，來(lái)華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進(jìn)入公司的，先是做培訓部經(jīng)理，后來(lái)到長(cháng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來(lái)升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長(cháng)兼常務(wù)副總裁至今。
華為的董事長(cháng)是在1998年華為出現一些風(fēng)波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調上的能力，任正非提議孫做董事長(cháng)，負責外部的協(xié)調，自己做總裁，專(zhuān)心做內部管理。實(shí)際上任是第一把手，孫是第二把手。
孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬(wàn)人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權力都在孫之下，這不僅是排名的問(wèn)題，而且是需要直接或間接向她匯報的問(wèn)題，可以說(shuō)華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過(guò)同意，基本就可以通過(guò)了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱(chēng)，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)的文件，只抄報給孫亞芳一個(gè)人；其他副總裁都稱(chēng)呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開(kāi)場(chǎng)合都是孫總長(cháng)孫總短。
�。溉請A滿(mǎn)結束對該國的訪(fǎng)問(wèn)，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話(huà)，說(shuō)我母親上午１０時(shí)左右，從菜市場(chǎng)出來(lái)，提著(zhù)兩小包菜，被汽車(chē)撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。
節選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫(xiě)得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng )業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說(shuō)一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱(chēng)孫亞芳為“孫總”。任正非稱(chēng)其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長(cháng)的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實(shí)際地位了。其實(shí)，在孫是董事長(cháng)之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。
孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場(chǎng)。我覺(jué)得，在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門(mén)是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場(chǎng)體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過(guò)市場(chǎng)獲得更大的優(yōu)勢。華為近兩年在營(yíng)銷(xiāo)人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰斗力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場(chǎng)組織體系。
而市場(chǎng)組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導下建立的。
孫亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立。
華為從1996年開(kāi)始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設，可以說(shuō)華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡(jiǎn)單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒(méi)有了人才，它就和一個(gè)倉庫沒(méi)什么區別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。
甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認為《華為公司基本法》中寫(xiě)得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內容，因為它在描述規則，其他的內容則多在定義概念。
人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。
不過(guò)，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個(gè)人認為多數是對她不了解，以及她是女人的緣故。關(guān)于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專(zhuān)門(mén)論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說(shuō)出來(lái)，希望能給你一個(gè)整體的直觀(guān)印象。
■ 故事一
1999年市場(chǎng)部召開(kāi)常委會(huì )（華為實(shí)行委員會(huì )制，因為市場(chǎng)部的地位，幾個(gè)常委都是公司級的副總裁），其中一個(gè)議題是討論市場(chǎng)部干部問(wèn)題。大家認為市場(chǎng)部的部分中層領(lǐng)導安于現狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂(yōu)患意識，于是常委們一致同意在市場(chǎng)部再來(lái)一次類(lèi)似1996年的中層干部競聘活動(dòng)�，F場(chǎng)的會(huì )議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個(gè)炮火紛飛的年代。會(huì )議決議由常委之一的干部部部長(cháng)張建國向孫亞芳匯報。孫聽(tīng)完后，斬釘截鐵地說(shuō)，不同意！競聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無(wú)法準確地判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過(guò)這幾年人力資源體系的建設，評價(jià)系統已經(jīng)比較完備，我們應該通過(guò)體系的運作來(lái)考察干部，壓力不足是因為我們沒(méi)有執行評價(jià)體系而不是因為沒(méi)有發(fā)起競聘。
我以為然。那么多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。
■ 故事二
某年某月的某一天，市場(chǎng)部的高層們討論市場(chǎng)策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來(lái)，不論三七二十一，站著(zhù)就開(kāi)始發(fā)表觀(guān)點(diǎn)：你們市場(chǎng)部選拔干部應該選那些有狼性的干部，比如說(shuō)×××（當時(shí)為辦事處主任），我認為這樣的干部就不能晉升。任正非話(huà)音剛落，孫亞芳就接著(zhù)說(shuō)：老板，×××不是你說(shuō)得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來(lái)看他。任正非竟一時(shí)語(yǔ)塞，好像在串門(mén)一樣轉身就往外走，喃喃地說(shuō)：你們接著(zhù)討論吧。
后來(lái)，×××于2002年升任為華為的高級副總裁。
■ 故事三
1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個(gè)關(guān)鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會(huì )議上，由于我的領(lǐng)導———干部部部長(cháng)鄭樹(shù)生有事缺席，市場(chǎng)部由我參加，會(huì )上我把市場(chǎng)部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問(wèn)我：鄭樹(shù)生看過(guò)了嗎？我一怔說(shuō)：應該看過(guò)吧。孫非常堅定嚴肅地說(shuō)：不能是應該，有就是有，沒(méi)有就是沒(méi)有！
幾年來(lái)，每次我在使用“應該”時(shí)，我都在掂量其中的分量，很多時(shí)候，我都盡可能地不使用“應該”一詞。
■ 故事四
1999年，由我任組長(cháng)的一行4人歷盡千辛萬(wàn)苦寫(xiě)了一本《華為優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，這是一本既有理論又有華為實(shí)踐，形象描繪華為銷(xiāo)售人員素質(zhì)模型的書(shū)。我本人認為，如果那本書(shū)能夠公開(kāi)出版，或許是一本暢銷(xiāo)書(shū)。
一天，我收到了張建國轉發(fā)孫亞芳寫(xiě)的一封電子郵件，寫(xiě)的是：市場(chǎng)部各位常委，我收到了市場(chǎng)干部部寫(xiě)的一本《華為優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以后市場(chǎng)部的領(lǐng)導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。
近7年來(lái)，孫亞芳是我見(jiàn)到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個(gè)人。