畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)的孫亞芳并非華為的創(chuàng )始成員。1992年，華為成立5年之后，孫亞芳才由某地方電信局加入華為。孫先任培訓部經(jīng)理，再到長(cháng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，直至升任主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁。1999年，在任正非的提議下，她出任華為公司董事長(cháng)。
　　很大程度上，華為董事長(cháng)孫亞芳比總裁任正非更神秘。雖然二人都從未接受過(guò)媒體采訪(fǎng)，但作為華為的創(chuàng )辦人、領(lǐng)導核心和精神領(lǐng)袖，任正非早已被多本敘寫(xiě)華為企業(yè)史的書(shū)籍，用最大篇幅塑造為一名個(gè)性鮮明的傳奇人物，就連其低調也成為傳奇的一部分。而孫亞芳的低調則成功地使自己隱身于任正非背后。外界難以描繪出一個(gè)生動(dòng)的、具體而微的、甚至說(shuō)法一致的孫亞芳，以至于至今在網(wǎng)絡(luò )上只能搜到兩張她的圖片，雖然她經(jīng)常陪同吳儀等國家領(lǐng)導人出訪(fǎng)海外并代表華為出席簽約儀式。不過(guò)，誰(shuí)也不會(huì )懷疑，在這家典型的強人驅動(dòng)型企業(yè)的騰飛奇跡中，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
　　1995年，中國電信設備市場(chǎng)結構發(fā)生變化，電信部門(mén)的設備采購轉向招投標方式，相應地要求設備商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也必須由“打游擊”轉向“正規軍作戰”。1996年2月，時(shí)任華為市場(chǎng)部主管的孫亞芳帶領(lǐng)市場(chǎng)部所有正職干部遞交了一份辭職報告。經(jīng)過(guò)重新競爭上崗，有6名地方辦事處主任被頂替，整個(gè)市場(chǎng)體系30%的員工下崗。華為歷史上這第一次大規模人事改革，不僅給公司帶來(lái)了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動(dòng)華為的市場(chǎng)策略完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過(guò)渡。
　　出身通信業(yè)的孫亞芳對行業(yè)大勢具有出色的大局觀(guān)。她很早就提出：“只有運營(yíng)商贏(yíng)得利潤，贏(yíng)得生存能力，設備供應商才能生存�！�1996年，為快速占領(lǐng)市場(chǎng)和融通資金，華為開(kāi)始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運營(yíng)商及其主管部門(mén)形成利益共同體。此舉為華為開(kāi)辟了龐大的銷(xiāo)售渠道，綁定了長(cháng)期客戶(hù)，也解決了令制造商頭疼的回款問(wèn)題。通過(guò)吸納郵電系統員工入股，也為華為的高速發(fā)展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰略的主要決策者和執行人。
　　1997年，成立之初便矢志于“世界級企業(yè)”的華為開(kāi)始夯實(shí)內部管理，通過(guò)引進(jìn)IBM IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))和ICS(集成供應鏈管理)啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程大變革，孫亞芳是該項目的“前線(xiàn)總指揮”。在歷時(shí)5年的流程變革過(guò)程中，孫亞芳也充分展現了跨文化溝通協(xié)調能力和細節管理能力。這次變革，讓華為的“成長(cháng)基因”從最前端的市場(chǎng)銷(xiāo)售向后端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應鏈成功延伸。
　　1999年，任正非提議孫做董事長(cháng)、法人代表，負責外部協(xié)調，自己則專(zhuān)心做內部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導層格局，孫直接主管至關(guān)重要的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)。在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門(mén)對華為貢獻最大：其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎；市場(chǎng)部門(mén)更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來(lái)的高速增長(cháng)立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長(cháng)時(shí)說(shuō)，他認為孫亞芳的最大功績(jì)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系。
　　在華為內部，孫亞芳的威信極高。幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫的地位及同任正非的關(guān)系最為穩定。任、孫合作長(cháng)達16年，有人說(shuō)，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據說(shuō)脾氣暴躁的任正非視野開(kāi)闊，對新事物的觀(guān)察和學(xué)習能力極強，時(shí)常覺(jué)得屬下難以領(lǐng)會(huì )他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫的觀(guān)點(diǎn)也倍加推崇。在一些已經(jīng)面世的重要文章中，二人同喜歡用“戰爭方法論”做比來(lái)論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰略。孫出訪(fǎng)以色列后撰寫(xiě)的，與任的“北國之春”相映的長(cháng)文——“探索以色列崛起之跡”，被任指定為《華為基本法》的輔導報告之一。孫亞芳所著(zhù)的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話(huà)中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹(shù)于華為總部。有人說(shuō)與任正非的脾氣火暴、雷厲風(fēng)行相反，孫舉止優(yōu)雅、說(shuō)話(huà)“和風(fēng)細雨”，講求平衡，善于溝通；但另一些華為員工則稱(chēng)孫亞芳在華為內部與任正非一樣直率而嚴厲，其暴風(fēng)驟雨般的批評往往讓人“找不到機會(huì )出口”。