當今的華為，英雄式的領(lǐng)導只有一個(gè)—任正非。
    孫亞芳是離任正非最近的那個(gè)人。
    孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，1992年加入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長(cháng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來(lái)升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1999年任華為公司董事長(cháng)兼常務(wù)副總裁至今。
    華為本來(lái)沒(méi)有董事長(cháng)這一職務(wù)。1998年前后，華為因為營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)、股權、貸款等問(wèn)題，頗受外界質(zhì)疑。而孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅、說(shuō)話(huà)“和風(fēng)細雨”，是個(gè)外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長(cháng)，負責外部的溝通與協(xié)調，自己則繼續擔任總裁的位置，專(zhuān)攻內部管理。
    孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務(wù)“董事長(cháng)”那樣搞戰略規劃與決策指揮�？墒�，說(shuō)她是任正非最為信賴(lài)的助手似乎并不為過(guò)。她的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領(lǐng)悟，無(wú)人能出其右。
    在任正非不愿出面或不方便出面的場(chǎng)合，孫亞芳就會(huì )充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實(shí)現人與事的完美均衡。這總比起那個(gè)脾氣暴躁、缺點(diǎn)很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。
    比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷厲風(fēng)行。除了董事長(cháng)一職，孫亞芳還是華為的常務(wù)副總裁，直接主管市場(chǎng)部、人力資源部。而在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門(mén)對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）。
    華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場(chǎng)體系，在與競爭對手技術(shù)區別不大的情況下，華為可以通過(guò)嚴密的市場(chǎng)體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞芳的領(lǐng)導下建立的。另外，《華為基本法》中寫(xiě)得最好的一節就是有關(guān)人力資源政策的內容，因為它在描述規則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。
    華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱(chēng)，其他副總裁都要出現姓名；由孫亞芳直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)的文件，只抄報給她一個(gè)人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱(chēng)呼孫亞芳為孫總。
    當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會(huì )放心上述兩個(gè)至關(guān)重要的部門(mén)交給孫亞芳全權負責�！白蠓怯曳肌钡拇钆湟膊粫�(huì )這么完美與持久。
    在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開(kāi)會(huì )的時(shí)候，關(guān)掉手機，電話(huà)由秘書(shū)轉接，誰(shuí)違反規定，誰(shuí)到秘書(shū)那里交錢(qián)。如果孫亞芳在場(chǎng)，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場(chǎng)，同樣照罰不誤。華為市場(chǎng)部員工都知道，如果在展覽會(huì )上沒(méi)有系領(lǐng)帶，要是被孫亞芳看見(jiàn)，下場(chǎng)可就慘了�！扒也灰�說(shuō)孫亞芳的火爆脾氣，她暴風(fēng)驟雨般的批評根本就讓你找不到機會(huì )出口�！币晃蝗A為前員工在《走出華為》一書(shū)中說(shuō)。
    1996年2月，孫亞芳作為市場(chǎng)部主管，帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”�？墒亲罱K真的有6名地方辦事處主任被置換下來(lái)，市場(chǎng)體系高達30%的人也真的下崗了。
    此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話(huà)中，給予孫亞芳高度評價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對構建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠大的。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根�！�