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| 2010-02-22 作者:蘇安 來(lái)源:21世紀經(jīng)濟報道 |
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目前發(fā)生的大量召回事件并非是豐田汽車(chē)技術(shù)和質(zhì)量劣化的象征，但暴露了它亟需解決的問(wèn)題：成功實(shí)現全球性擴張后如何貫徹自身傳統的經(jīng)營(yíng)管理理念和滲透已有的品質(zhì)管理體制，并建立統一的危機管理體制。
被譽(yù)為“全球最強”的豐田汽車(chē)，不僅是品質(zhì)大國日本引以為傲的全球性企業(yè)。豐田幾乎就是穩健的代名詞，優(yōu)良的生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理在整個(gè)制造業(yè)都為人津津樂(lè )道。1990年代后，日本經(jīng)濟長(cháng)期停滯不前，許多優(yōu)秀的日企全球市場(chǎng)地位不斷消退，而豐田汽車(chē)卻一枝獨秀的發(fā)展壯大成為全球第一大汽車(chē)制造商。
用美國密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克的話(huà)來(lái)說(shuō)，他跟蹤和研究豐田汽車(chē)超過(guò)25年，并未發(fā)現這家企業(yè)在技術(shù)能力和企業(yè)道德上有任何劣化的證據。然而這次大量召回事件的確緣于豐田北美工廠(chǎng)使用的剎車(chē)板等零部件的缺陷，那些零部件在設計上跟日本國內使用的Denso產(chǎn)品都不同。問(wèn)題似乎就出在這里，豐田在全球市場(chǎng)迅速擴張后，不得不放棄以日本為中心的集權式管理。
在這個(gè)過(guò)程中，作為豐田式管理文化最重要的基因“對任何微小的危險信號都引以為戒并不斷改進(jìn)”這一理念并沒(méi)有有效的被貫徹和融合到其他地區的工廠(chǎng)。各地的管理層趁著(zhù)美國三大巨頭勢力衰退，不斷搶奪市場(chǎng)份額和降低成本，豐田汽車(chē)雖然提前實(shí)現了世界第一的美夢(mèng)，卻因為一些細小的質(zhì)量管理失誤，很快面臨嚴重的信任危機。
召回事件發(fā)生暴露的更嚴重問(wèn)題卻是這家全球性大廠(chǎng)缺乏有效的危機管理體制。早在去年秋天北美市場(chǎng)的豐田汽車(chē)就開(kāi)始出現問(wèn)題，按照豐田的傳統來(lái)說(shuō)，這在日本足以引起警覺(jué)的。到了今年1月，管理層在沒(méi)有進(jìn)行明確的原因說(shuō)明的情況下就宣布大量召回和停止生產(chǎn)。這嚴重的傷害了消費者的感情，長(cháng)期建立起來(lái)的“安全的豐田”形象瞬時(shí)大打折扣，成了讓消費者“惴惴不安的豐田”。公司首腦正式出來(lái)向媒體解釋已經(jīng)是進(jìn)入2月之后。這種緩慢的對應不僅讓消費者不滿(mǎn)，更讓各種媒體有了發(fā)揮的空間，加速了對豐田的輿論批判。
接著(zhù)，節能汽車(chē)Prius的剎車(chē)不靈被曝光之后，日本本社召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )時(shí)還輕描淡寫(xiě)的說(shuō)那不過(guò)是瞬時(shí)的人體錯覺(jué)，改改軟件就能修正，大約他們開(kāi)始以為那都不需要修正，既然不是質(zhì)量問(wèn)題，那就更遑論向消費者道歉了。這樣的態(tài)度再次削弱了消費者對豐田汽車(chē)的信心。實(shí)際上，同一期間美國福特汽車(chē)的節能轎車(chē)也出現同樣剎車(chē)不靈的現象，但因對應迅速反而能夠全身而退。而豐田汽車(chē)事件卻上升到美日兩國外交官員相互牽制的層面。
在日本國內，由于購買(mǎi)Prius能受到政府補助，在2009年引發(fā)很多消費者排著(zhù)長(cháng)隊等待交車(chē)，如今一些銷(xiāo)售人員不得不面對消費者的冷眼。不少股票研究員一直抱怨豐田汽車(chē)忽視投資者關(guān)系工作，此次事件中看起來(lái)豐田汽車(chē)也不怎么配合。按照一些研究員的測算，豐田因為此次召回事件大約會(huì )減產(chǎn)30萬(wàn)輛，這將影響日本名義GDP約0.12個(gè)百分點(diǎn)。
豐田汽車(chē)在日本作出了全球制造業(yè)的榜樣，但在走向世界后卻早早的成了反面教材。最好的企業(yè)也無(wú)法生產(chǎn)出十全十美的產(chǎn)品，但遵循最起碼的社會(huì )責任是不可或缺的義務(wù)，所以一旦出了問(wèn)題，企業(yè)的對應能力將受到嚴峻的考驗。良好的危機管理體制也是成為一家優(yōu)秀企業(yè)不可或缺的素質(zhì)。
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