7月15日下午3時(shí)，中國農業(yè)銀行(601288.SH/01288.HK；下稱(chēng)農行)以2.70元/股的價(jià)格報收，完成了農行在A(yíng)股市場(chǎng)的首日之旅。
　　就在同一時(shí)間，在中國銀監會(huì )19層的會(huì )議室里，銀監會(huì )主席劉明康接受了《財經(jīng)》雜志的專(zhuān)訪(fǎng)。在75分鐘的時(shí)間里，劉明康談農行，談四大行股改，談銀行公司治理，談銀行改革的下一步。
　
　　《財經(jīng)》：作為監管者，你對農行上市如何評價(jià)？
　　劉明康：農行上市為什么這么矚目呢？我的理解就是隨著(zhù)農行的上市，把“國有獨資銀行”這個(gè)說(shuō)法通過(guò)改革畫(huà)上了一個(gè)句號。
　　農行是在市場(chǎng)環(huán)境極其不定和動(dòng)蕩的情況之下，來(lái)打上市這一場(chǎng)仗的。從6月啟動(dòng)路演上市的工作，今天(7月15日)在上海交易所掛牌，明天(7月 16日)香港交易所掛牌，總的情況看來(lái)還是成功的、穩妥的。

　　《財經(jīng)》：你認為農行上市的亮點(diǎn)在哪里？
　　劉明康：農行上市成功，主要的故事和亮點(diǎn)還是在基層。農行基層網(wǎng)點(diǎn)特別多，比其他三大銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的總和還多三分之一，在每個(gè)縣里都可以找到農行支行，在三分之二的鄉里面都可以找到農行網(wǎng)點(diǎn)。這個(gè)被大家看好。因為中國經(jīng)濟發(fā)展再往前走，縣域經(jīng)濟至關(guān)重要。
　　中國有9億縣域人口，他們未來(lái)的發(fā)展和收益，蘊含著(zhù)大量的消費需求、投資需求和活力，給農行很好的服務(wù)空間和盈利成長(cháng)的空間。

　　《財經(jīng)》：農業(yè)銀行上市后，今后如何實(shí)現差異化競爭與發(fā)展？
　　劉明康：與其他大型銀行比較，農行的比較優(yōu)勢是境內網(wǎng)點(diǎn)較多、熟悉基層金融業(yè)務(wù)、資金來(lái)源比較充裕和穩定。因此，農行實(shí)施差異化發(fā)展的著(zhù)力點(diǎn)應該是做好農村服務(wù)，提高城市業(yè)務(wù)競爭力，充分利用網(wǎng)絡(luò )與資金充裕的優(yōu)勢，特別是要不斷擴大服務(wù)“三農”的覆蓋面，提高服務(wù)城鄉一體化的效率和水平。

　　《財經(jīng)》：從銀行業(yè)監管的角度，改制后的農業(yè)銀行，最需要關(guān)注的問(wèn)題是什么？
　　劉明康：第一點(diǎn)，農行的成本收入比高于同類(lèi)銀行，這個(gè)狀況必須要改善。雖然客觀(guān)原因是網(wǎng)絡(luò )多、人多，但農行仍然需要壓縮營(yíng)運費用，用同樣的資源創(chuàng )造更多的收入。監管部門(mén)也會(huì )提醒他們上市后做好這方面的功課。
　　第二點(diǎn)是農行的風(fēng)險管理。網(wǎng)絡(luò )大、基層雄厚，服務(wù)的條件就好，但是風(fēng)險管理也更困難。統帥一支十幾個(gè)人的海軍陸戰隊戰斗分隊，和掌握一支40多萬(wàn)人的大軍，管理難度是不一樣的，風(fēng)險控制的要求也是不一樣的。更何況農行現在1萬(wàn)多億元的涉農貸款，受到自然災害的影響比較大。因此，無(wú)論是客觀(guān)的還是主觀(guān)的風(fēng)險，農行都要學(xué)會(huì )管理，要提高風(fēng)險管理的技能和經(jīng)驗。
　　銀監會(huì )一直強調農行風(fēng)險管理要適應基層結構和網(wǎng)絡(luò )的情況，使農行在基層拿到的附加值和城區業(yè)務(wù)附加值的差要越來(lái)越小。農業(yè)、小企業(yè)貸款的風(fēng)險管理和大公司完全不一樣，銀監會(huì )對農行也有很多特別的監管和輔導。
　　第三，農行應該徹底改變自己的經(jīng)營(yíng)文化和理念，要加強信息披露，提高透明度，真正對境內外的廣大投資者負責。
　　“改制是根本任務(wù)，上市只是改制的基礎，而最終的目標是提高中國銀行業(yè)與國際一流銀行可比較的持續競爭優(yōu)勢的建設�！�

　　《財經(jīng)》：農行上市是國有銀行股改上市的收官之作，你能談?wù)劗敃r(shí)股改的背景嗎？
　　劉明康：從上世紀80年代到90年代初，國有銀行陸續從人民銀行分離出來(lái)，當時(shí)叫作專(zhuān)業(yè)銀行，工農中建分別為工業(yè)、農業(yè)、外貿企業(yè)和基礎設施建設服務(wù)。
　　1994年，為了使得商業(yè)銀行變成國有獨資商業(yè)銀行、按照市場(chǎng)經(jīng)濟原則可持續發(fā)展，就以六大投資公司為基礎，并剝離四大行的政策性業(yè)務(wù)，成立國開(kāi)行、進(jìn)出口銀行和農發(fā)行。這種格局延續了近十年。到2003年，銀監會(huì )成立，進(jìn)一步唱響了改革的號角。
　　當時(shí)，國有獨資商業(yè)銀行出資人不明確，資本提供者和經(jīng)營(yíng)者的約束不強，二者之間也缺乏有效的隔火墻。經(jīng)營(yíng)者和所有者混為一談，而且所有者看不見(jiàn)摸不著(zhù)，無(wú)處不在，還無(wú)時(shí)不有。人民銀行、財政部、市場(chǎng)主體四大國有獨資商業(yè)銀行本身，都感覺(jué)到非改不可，否則我們無(wú)以有效地控制風(fēng)險、有力地支持國民經(jīng)濟的發(fā)展。正是在這樣的背景下，黨中央、國務(wù)院審時(shí)度勢，按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求，決定啟動(dòng)國有獨資商業(yè)銀行股改。也惟有如此，銀行才是透明的，受市場(chǎng)和消費者、投資者監督，受專(zhuān)業(yè)監管者進(jìn)行審慎性監管，自己內生也有一個(gè)健康的運行機制。這就是股改的目的。

　　《財經(jīng)》：你覺(jué)得現在的銀行達到當時(shí)股改設定的目標了嗎？
　　劉明康：我們的目標當時(shí)就提得很高，要在國際一流銀行前50家中有可比較的、長(cháng)期的、持續的競爭優(yōu)勢。
　　現在我們超額完成目標了。這方面中國在全世界是受到肯定的。

　　《財經(jīng)》：國有銀行在這些年改革中，具體有哪些改變？
　　劉明康：2004年，中國銀行、建設銀行(4.70,-0.03,-0.63%)開(kāi)始股改的時(shí)候，銀監會(huì )就發(fā)布了監管指引，主要是從經(jīng)營(yíng)績(jì)效、資產(chǎn)質(zhì)量和審慎經(jīng)營(yíng)三大類(lèi)以及總資產(chǎn)回報率、股本凈回報率、資本充足率、不良貸款率、成本收入比、單一客戶(hù)授信集中度、不良貸款撥備覆蓋率等七個(gè)方面，對這兩家銀行股改后的財務(wù)指標提出了具體要求。2006年，又進(jìn)一步總結完善。
　　應該講，推動(dòng)國有銀行改革的過(guò)程，也是引導國有銀行不斷向這些指標要求靠攏的過(guò)程，是國有銀行指標水平不斷提升的過(guò)程。截至2009年年末，五家大型銀行資本充足率為11.25%，資產(chǎn)利潤率達到1.11%，資本利潤率達到19.58%，成本收入比達到37.02%；不良貸款率為1.75%；不良貸款撥備覆蓋率為144.89%，其中四家上市大型銀行平均撥備覆蓋率為163.41%。七項指標均達到甚至超過(guò)國際一流銀行水平。

　　《財經(jīng)》：包括農行在內的這幾大國有銀行，股改后最本質(zhì)的改變是什么？
　　劉明康：在上面顯性成績(jì)的背后，更深層次的則是在管理理念、管理能力和發(fā)展能力上取得的進(jìn)步。
　　其中最本質(zhì)的改變是三個(gè)方面：一是現代公司治理機制初步建立。股改以前，各行基本是行長(cháng)一人說(shuō)了算的集中管理體制。股改之后，各大型銀行引進(jìn)了境內外機構投資者并公開(kāi)發(fā)行上市，實(shí)現了股權多元化和資本所有者對銀行的有效看管；建立了董事會(huì )、監事會(huì )和高級管理層之間各司其職、有效制衡、協(xié)調運作的公司治理結構。董事會(huì )下設了多個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，董事會(huì )的咨詢(xún)和決策作用得到進(jìn)一步發(fā)揮；建立了獨立董事制度，引入多名中外專(zhuān)家擔任獨立董事，董事的專(zhuān)業(yè)性不斷增強，對銀行的約束力不斷強化。
　　二是現代商業(yè)銀行的管理經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)基本樹(shù)立。股改之前，我們幾家國有銀行的經(jīng)營(yíng)理念比較單一，要么是主要執行國家政策，要么是為經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)，要么是為職工謀福利。單一型的經(jīng)營(yíng)理念難免顧此失彼，比如單純以支持經(jīng)濟發(fā)展為目標可能導致大量不良貸款，單純以增加員工福利為目標則可能增加銀行的運營(yíng)成本。
　　現在，各股改大型銀行已經(jīng)基本建立起以提升公司價(jià)值為核心，最大程度兼顧投資者、金融消費者和員工三者利益的現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念。只有兼顧所有利益相關(guān)者的經(jīng)營(yíng)理念，才真正有利于大型銀行可持續發(fā)展的正確理念。
　　三是建立了有效的風(fēng)險約束機制。通過(guò)引入經(jīng)濟增加值(EVA)、風(fēng)險調整后的資本回報率(RAROC)等業(yè)績(jì)考核指標，以及建立起與長(cháng)期風(fēng)險暴露相一致的薪酬管理機制，各行基本實(shí)現了對風(fēng)險的有效約束，較好地做到了風(fēng)險的內部化、人格化和即期化，有效防止了風(fēng)險后延和風(fēng)險外溢，實(shí)現了風(fēng)險管理意識和水平的顯著(zhù)提高。這次危機之后，我們還推動(dòng)大型銀行在并表監管、薪酬制度、流動(dòng)性、資本管理、動(dòng)態(tài)撥備方面取得了新的進(jìn)步。

　　《財經(jīng)》：四大行上市后，市值排在全球Top10。那你覺(jué)得銀行的實(shí)力排名應該在什么位置？
　　劉明康：一定不要去看市值的高低和我們占第幾，那是一直在動(dòng)態(tài)調整的。
　　有一張圖可以直觀(guān)地讓我們看到，2007年市值前十大的銀行里，花旗銀行占很大的一個(gè)圓，但是到2008年底，縮成了一個(gè)小點(diǎn)。但中國的銀行市值，上市后市值規模變化的大小偏差很小，沒(méi)有那么明顯的反差。
　　我覺(jué)得要特別強調的是，銀行股改上市，從一開(kāi)始就不是為了“圈錢(qián)”。上市補充資本金固然是一個(gè)因素，但是從根本上講，這個(gè)因素遠遠地小于改制的因素，小于競爭能力建設的要求。
　　銀監會(huì )一直講，上市只是改制的基礎，沒(méi)有這個(gè)基礎，我們怎么在上面建高樓大廈？建高樓大廈不是為了好看，是要有功能。改制的最終目標是提高中國銀行業(yè)金融機構在國際上，與國際一流銀行可比較的持續競爭優(yōu)勢的建設。

　　《財經(jīng)》：就是說(shuō)問(wèn)題的關(guān)鍵是公司治理。
　　劉明康：我覺(jué)得這是最重要的。從股改的第一天開(kāi)始，銀監會(huì )從未把股改說(shuō)成是解決資本金不足的途徑。銀行“動(dòng)手術(shù)”的目的不是要達到資本金的提高，而是要使機體獲得更強的免疫力。

　　《財經(jīng)》：剛剛股改的時(shí)候，你就談銀行要注重公司治理，要避免“形似神不似”，現在情況是否有變化？
　　劉明康：我覺(jué)得上市后，商業(yè)銀行公司治理確實(shí)發(fā)生了顯著(zhù)的變化，股改可以說(shuō)讓銀行接受了一場(chǎng)洗禮。明確了股東大會(huì )是最高權力機構，閉會(huì )期間董事會(huì )行使職能。董事會(huì )行使職能的好壞，有監事會(huì )監督。監事會(huì )向股東大會(huì )負責，并且報告這些董事在干什么�，F在大家找方位、定位都很清楚。
　　開(kāi)董事會(huì )的時(shí)候，銀監會(huì )也作為觀(guān)察者列席，不講話(huà)；監事會(huì )也在觀(guān)察，看董事會(huì )議這么多的資料、這么多的議題，從董事的發(fā)言里可以看出其專(zhuān)業(yè)性、精準性、獨立性，以及是否盡責。
　　根據我們的設計，董事會(huì )里，每人一票。董事長(cháng)雖然是召集人，但權利和董事是一樣的，也就是兩個(gè)責任，一是受托人的職責(Fiduciary Duty)，即全體股東把所有權交給董事，董事要對投資增值保值、獲取最大回報負責；二是看管的職責(Duty of Care)，即審慎看管從業(yè)人員，特別是看管高管人員認真履行職責而不出偏差。
　　這種概念以前沒(méi)有，這是一個(gè)很大的躍升。

　　《財經(jīng)》：高管團隊這些年有怎樣的進(jìn)步呢？
　　劉明康：高管實(shí)際上是職業(yè)經(jīng)理人，是執行者，是要把董事會(huì )決議下來(lái)的事情創(chuàng )造性地執行好，來(lái)體現股東的利益。在這些過(guò)程中還要依法合規地經(jīng)營(yíng)。
　　如果高管在執行董事會(huì )的任務(wù)過(guò)程中發(fā)現有問(wèn)題，比如跟低碳經(jīng)濟有抵觸，或者在執行中風(fēng)險過(guò)大，或者執行過(guò)程中認為風(fēng)險沒(méi)辦法控制時(shí)，高管有權反饋給董事會(huì )，請他們討論要不要微調目標。
　　銀監會(huì )制定銀行公司治理框架時(shí)，就使中國董事會(huì )的結構比國際上好一些，設計了董事會(huì )成員一定要有兩到三名高管做執行董事，這樣他們能給董事會(huì )介紹很多實(shí)際情況，而且提出自己的反饋意見(jiàn)。但是他們的數量絕對不能超過(guò)非執行董事和股權董事。同時(shí)我們設立了獨立董事來(lái)保護兩個(gè)利益，第一是保護小股東的利益，第二是防止股東和股東、股東和銀行的利益沖突。
　　所以，我們講現在和以前已經(jīng)完全不一樣了。行長(cháng)、執行團隊、董事會(huì )、股東大會(huì )，應該做的事情都不一樣，對各自的任務(wù)、目標要非常清晰。
　　國有銀行闖過(guò)上市這一關(guān)后，“剩下的任務(wù)如同逆水行舟，不進(jìn)則退，而且要求越來(lái)越高，要轉變理念和觀(guān)念，就需要建設學(xué)習型的銀行。這不是一天兩天的事情�！�

　　《財經(jīng)》：你覺(jué)得7年股改，銀行很多方面已經(jīng)及格了，那你覺(jué)得他們要拿到剩下的30分、40分，需要多長(cháng)時(shí)間？
　　劉明康：那要很長(cháng)的時(shí)間。因為容易做的都完成了，擺在紙上的明的東西、我們的路線(xiàn)圖，都做過(guò)來(lái)了，剩下來(lái)的問(wèn)題就很難了。
　　有人向智者問(wèn)路說(shuō)：“我到那里要多少時(shí)間？”智者說(shuō)：“你走吧，看你走的速度后，才知道你要多少時(shí)間能到�！币虼私酉聛�(lái)走的怎么樣，完全取決于銀行，很難說(shuō)需要多少時(shí)間。如果發(fā)生了逆轉，我沒(méi)辦法說(shuō)你走多快能完成。但有一條，剩下的任務(wù)如同逆水行舟，不進(jìn)則退，而且要求越來(lái)越高，要轉變理念和觀(guān)念，就需要組織學(xué)習型的銀行。這不是一天兩天的事情。

　　《財經(jīng)》：股改上市后，中國銀行業(yè)在市值上遙遙領(lǐng)先，請問(wèn)，要實(shí)現最大到最強，這些銀行還需要怎樣的努力？
　　劉明康：目前，工商銀行、建設銀行、中國銀行都已經(jīng)穩居全球市值大銀行前十名。這些銀行要真正從“最大”轉變成“最強”的銀行，還需要做好四個(gè)方面的功課：
　　一是不斷完善公司治理�？茖W(xué)的公司治理是現代商業(yè)銀行核心競爭能力的重要體現。要突出加強董事會(huì )建設，進(jìn)一步提高董事會(huì )在銀行戰略決策中的核心作用，提升獨立董事的獨立性、專(zhuān)業(yè)性和勤勉盡職能力。重點(diǎn)抓好五個(gè)方面：1.并表基礎上的整個(gè)集團戰略目標的制定；2.實(shí)現這個(gè)目標的人力資源和五年建設規劃；3.營(yíng)業(yè)、管理的年度計劃以及執行偏差；4.總、分行管理框架；5.高質(zhì)量、高時(shí)效的報告與反饋。
　　二是提升風(fēng)險管理能力。以實(shí)施新巴塞爾協(xié)議為契機，積極開(kāi)發(fā)內部評級法，提升全面風(fēng)險管理能力，引進(jìn)高素質(zhì)的風(fēng)險管理專(zhuān)才。全面推行以經(jīng)濟資本為核心的財務(wù)預算管理制度，實(shí)行資本對資產(chǎn)擴張的硬性約束。
　　三是加強信息系統建設。強大的信息系統是一家銀行建設有效公司治理和風(fēng)險管理制度的基礎。任何一家國際先進(jìn)銀行都具有功能強大的管理信息系統。
　　四是增強持續創(chuàng )新能力。過(guò)度創(chuàng )新固然是本輪國際金融危機的重要發(fā)因，但是創(chuàng )新在經(jīng)濟金融發(fā)展中的積極作用仍然不可忽視。各家銀行應在“風(fēng)險可控、成本可算、信息充分披露”的基礎上積極開(kāi)發(fā)出基于實(shí)體經(jīng)濟有效需求的金融創(chuàng )新，在創(chuàng )新的基礎上進(jìn)一步增強盈利能力。

　　《財經(jīng)》：有了股改的基礎，銀行下一步面臨的問(wèn)題是什么呢？
　　劉明康：銀行還有漫長(cháng)的道路，這里面有理念、觀(guān)念、機制、文化的轉變。銀行要自覺(jué)接受市場(chǎng)的監督，所以信息披露的體系、法律的責任，以及對這些責任的追究很重要。這方面需要有很多制度、機制的建設。
　　還有，銀行要有資本的內生機制，能夠不斷地補充資本金，就要向管理要成本的下降，向管理要透明度，向管理要新的文化和理念，向管理要風(fēng)險防范的體系。這就是60分、70分中距離滿(mǎn)分有差距的部分。
　　上市以后，他們學(xué)到了什么是ROA(資產(chǎn)收益率)，ROE(凈資產(chǎn)收益率)，然后就是分紅。但是真正講競爭能力的話(huà)，做一家銀行，我跟所有銀行講，一定要瞄準把自己辦成一個(gè)最受人尊敬的銀行，賺錢(qián)只能是銀行的第二個(gè)目標。

　　《財經(jīng)》：銀行還差什么？
　　劉明康：還差很多很多。風(fēng)險管理怎么演繹成資本的要求、演繹成撥備的需要，這里面的系數怎么轉換、怎么計算，各種不同的貸款怎么組合、怎么動(dòng)態(tài)管理，才能使風(fēng)險最低收益最高；風(fēng)險的管理，怎么和資本充足率、杠桿、撥備、流動(dòng)性?huà)煦^；流動(dòng)性怎么管理好，怎么借短放長(cháng)、做好管理等等。這些問(wèn)題要解決好，不僅需要一定的時(shí)間，而且需要信息科技的有效支持。
　　除此之外，中國現在還面臨產(chǎn)業(yè)轉型，節能減排，要關(guān)停并轉很多的工程，因此貸款就可能會(huì )壞掉。在這個(gè)過(guò)程當中，怎么有先見(jiàn)之明，對行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構調整有高度深邃的認識，從而使貸款得到保全，這都需要人才。因此，人才的培養、新鮮血液的開(kāi)放性吸收，不僅高薪請進(jìn)來(lái)，還要他干得很愉快，做出事情來(lái)，也是很重要的課題。

　　《財經(jīng)》：股改的核心是從“形似”到“神似”，加強公司治理，提高競爭力。請問(wèn)下一步，銀監會(huì )將如何加強創(chuàng )新，如何培養核心競爭力？
　　劉明康：銀監會(huì )成立以來(lái)，即十分重視中國銀行業(yè)的金融創(chuàng )新。我們堅持“風(fēng)險可控、成本可算、信息充分披露” 的監管原則，以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟真實(shí)需求和提高銀行業(yè)競爭能力為基本標準，科學(xué)審慎地推進(jìn)銀行業(yè)創(chuàng )新發(fā)展。
　　以往的實(shí)踐表明，銀行業(yè)金融創(chuàng )新的方向不可逆轉，也是我國銀行業(yè)構建核心競爭力的根本途徑和重要動(dòng)力。我們既要鼓勵和支持金融創(chuàng )新，同時(shí)又要注意避免放大風(fēng)險。主要從以下幾個(gè)方面把握：
　　一是堅持金融創(chuàng )新“簡(jiǎn)單”“實(shí)用”“透明”原則。堅決防止脫離實(shí)際的概念炒作和謀取暴利的所謂的“金融創(chuàng )新”。
　　二是堅持將金融創(chuàng )新與公司治理緊密結合。金融創(chuàng )新需要與商業(yè)銀行董事會(huì )和高管層中長(cháng)期發(fā)展戰略相統一，與自身的市場(chǎng)定位和競爭優(yōu)勢相統一，與自身的資源稟賦和客觀(guān)條件相統一。
　　三是堅持推進(jìn)創(chuàng )新監管的專(zhuān)業(yè)化建設。
　　四是堅持不斷提高創(chuàng )新領(lǐng)域法規建設的及時(shí)性和有效性。創(chuàng )新就會(huì )形成新的風(fēng)險領(lǐng)域和監管滯后。對市場(chǎng)監管空白點(diǎn)，需要監管機構按照重要程度和成熟程度，采取不同方式予以規范。
　　五是堅持按照實(shí)體經(jīng)濟需求原則，開(kāi)展金融創(chuàng )新。當前來(lái)看，我國銀行業(yè)金融創(chuàng )新在服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟上應重點(diǎn)加強三個(gè)領(lǐng)域的工作：1.加強農村金融改革深化，推進(jìn)新型農村金融機構覆蓋，著(zhù)力填補鄉鎮服務(wù)空白。2.加大對薄弱領(lǐng)域的金融服務(wù)力度，引導商業(yè)銀行加強對社區的金融服務(wù)，加強對小企業(yè)、欠發(fā)達地區、個(gè)人消費、保障性住房、災后重建等方面的金融支持，增強銀行業(yè)促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展和改善民生的能力。3.進(jìn)一步加強對低碳金融創(chuàng )新產(chǎn)品，對符合國家節能減排及環(huán)保要求的企業(yè)和項目按照“綠色信貸”原則加大支持力度。
　　“這是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的戰斗，銀行業(yè)是背水作戰，逆流而上，不進(jìn)則退�！�

　　《財經(jīng)》：總結股改成績(jì)的同時(shí)，也有人擔心，在商業(yè)化的利益驅動(dòng)下，一些政策性和社會(huì )性金融服務(wù)功能被大大弱化，如何避免這種傾向？
　　劉明康：應該說(shuō)，從一定程度上看，這種擔心是可以理解的。上市后的大型銀行面臨股東回報率的壓力，必然以追求利潤最大化為經(jīng)營(yíng)目標，從而有可能忽略或弱化其政策性和社會(huì )服務(wù)性功能。因此這種擔心是有道理的。
　　但是，我國設有農發(fā)行和進(jìn)出口銀行這兩家專(zhuān)門(mén)政策性銀行，可以在很大程度上確保政策性金融需求得到滿(mǎn)足。對于社會(huì )金融服務(wù)，在推動(dòng)大型銀行股改的過(guò)程中，銀監會(huì )始終要求大型銀行要積極履行社會(huì )責任，努力服務(wù)社會(huì )，還是那句話(huà)，首先是辦成受人尊敬的銀行，其次才是效益最好的銀行。
　　第一，銀監會(huì )在監管導向上強調商業(yè)銀行必須履行社會(huì )責任。
　　第二，積極引導大型銀行向金融服務(wù)較為薄弱的行業(yè)、地域和群體實(shí)行信貸傾斜，讓金融服務(wù)能夠惠及更廣大的金融消費者。
　　對于小企業(yè)貸款，銀監會(huì )出臺了小企業(yè)貸款的“六項機制”，要求五家大型銀行設立小企業(yè)貸款專(zhuān)營(yíng)機構，小企業(yè)信貸增長(cháng)應高于全行信貸平均增幅。對于三農貸款，銀監會(huì )要求各大型銀行加大涉農貸款投放的力度，其中，明確要求農業(yè)銀行“三農”貸款應高于全行信貸平均增幅3個(gè)百分點(diǎn)。
　　最后，要求大型銀行進(jìn)一步加大對節能減排和生態(tài)環(huán)保項目的金融支持。

　　《財經(jīng)》：你以前寫(xiě)過(guò)一首詩(shī)，“黃鶴一去不復返，壞賬累累恨悠悠”，你現在還擔心銀行壞賬嗎？
　　劉明康：還是擔心的。作為監管者，是永遠不能高枕無(wú)憂(yōu)的。

　　《財經(jīng)》：你以前說(shuō)，判斷銀行改革需要兩個(gè)周期。從2003年到現在，過(guò)去了一個(gè)半周期，你對銀行資產(chǎn)和風(fēng)險控制有沒(méi)有信心？
　　劉明康：我覺(jué)得對2008年以前發(fā)放的貸款，現在回頭看，應該說(shuō)還是有信心的，風(fēng)險控制還是不錯的。
　　與此同時(shí)，我們也應看到銀行股改的歷史還不是很長(cháng)，尚未經(jīng)歷完整經(jīng)濟周期的考驗，銀行的風(fēng)險控制和穩健經(jīng)營(yíng)能力尚待進(jìn)一步加強。這是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的戰斗。銀行業(yè)是背水作戰，逆流而上，不進(jìn)則退。沒(méi)有任何一個(gè)事情可以使自己驕傲或停步的。美國就是這樣，幾百年發(fā)達的金融史，華爾街每隔一段時(shí)期就有一次很大的危機，原因就在這里。

　　《財經(jīng)》：銀行都改制上市了，監管者會(huì )不會(huì )輕松一些？
　　劉明康：上市等于創(chuàng )造了千萬(wàn)個(gè)監管者，天天在看它的報表，天天在盯它，因為投資者買(mǎi)了你的股票。但作為監管者，我們不能依賴(lài)他們，他們是非專(zhuān)業(yè)的，我們是專(zhuān)業(yè)的。專(zhuān)業(yè)的監管者一定要站在前面，走在前面，保持冷靜的頭腦，審慎地看未來(lái)。

　　本刊記者胡采蘋(píng)，實(shí)習記者明了、王培成對此文亦有貢獻