靠重組無(wú)法提升競爭力，企業(yè)的競爭力來(lái)自于競爭本身。
    上海的商業(yè)企業(yè)資本運作史讓人眼花繚亂，令人遺憾的是，每次并購重組都讓人感覺(jué)足夠大，不夠強。
    2003年，上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團聯(lián)合重組，成立上海百聯(lián)集團，標志著(zhù)中國最大的商業(yè)航母誕生。該商業(yè)航母通過(guò)快速做大，取得在世界商業(yè)舞臺上與外資商業(yè)企業(yè)的競爭資格，在中國的商業(yè)之都上海樹(shù)立商業(yè)企業(yè)的典范。
    如果說(shuō)成立百聯(lián)集團是為了給上海所有的商業(yè)企業(yè)加上一位上位管理者，那么百聯(lián)集團董事長(cháng)在商場(chǎng)與官場(chǎng)之間的屢屢變動(dòng)，則讓人感受到行政權力的威嚴。百聯(lián)集團在人事管理上，沒(méi)有實(shí)現市場(chǎng)化。
    2002年5月，華聯(lián)的一次董事會(huì )會(huì )議上做出了領(lǐng)導層變動(dòng)的  “決議”，原來(lái)?yè)�任華聯(lián)商廈股份有限公司董事長(cháng)、同時(shí)也是華聯(lián)商廈控股方華聯(lián)集團董事長(cháng)的張新生，擔任上海一百集團董事長(cháng)。2006年4月，百聯(lián)集團首任董事長(cháng)、黨委書(shū)記張新生調任上海市經(jīng)委副主任，時(shí)任上海市寶山區區委書(shū)記的薛全榮接替張新生在百聯(lián)集團的職務(wù)。
    2008年1月16日，百聯(lián)集團召開(kāi)干部大會(huì )宣布，原上海市國資委副書(shū)記馬新生任百聯(lián)集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)；因工作需要，薛全榮調至上海市商務(wù)領(lǐng)導小組辦公室，任領(lǐng)導職務(wù)。
    如此高的調動(dòng)頻率較為罕見(jiàn)，可見(jiàn)并未形成穩定的架構。不僅董事長(cháng)，集團內部的總裁也調動(dòng)頻繁。
    重組之后，能獲得資產(chǎn)增值收益，但對于實(shí)體經(jīng)濟的競爭力提升存疑。為人關(guān)注的是兩個(gè)案例。
    2004年5月10日下午1時(shí)，第一百貨和華聯(lián)商廈同時(shí)召開(kāi)2003年度股東大會(huì )，第一百貨與華聯(lián)商廈的吸收合并方案同樣被高票通過(guò)。好的資產(chǎn)如東方商廈被注入，股東對華聯(lián)商廈的業(yè)績(jì)與回報表示滿(mǎn)意，卻無(wú)法理解，為什么是經(jīng)營(yíng)效益不好的第一百貨來(lái)吸收合并經(jīng)營(yíng)效益好的華聯(lián)商廈？這樣合并后存續公司的盈利能力和競爭能力有沒(méi)有保障？此后市場(chǎng)反應證明，股東的疑問(wèn)不是沒(méi)有道理。
    而憑借強大的資金實(shí)力，在商業(yè)領(lǐng)域的跑馬圈地也有走麥城之時(shí)。上海華聯(lián)、聯(lián)華快客、世紀聯(lián)華大部分門(mén)店相繼撤出了北京、廣州市場(chǎng)。而百聯(lián)集團旗下品牌東方商廈正式宣布其常州店“暫停營(yíng)業(yè)”。
    憑借強大的后盾，華聯(lián)的實(shí)力不容小覷，上海黃金地帶的商業(yè)地產(chǎn)就是取之不盡的金礦。百聯(lián)集團尚未組建之前，一百、華聯(lián)、友誼各自都在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、購買(mǎi)上有所建樹(shù)。一百股份先后開(kāi)發(fā)第一八佰伴、徐家匯東方商廈、浦東一百集團大廈、南京路一百東樓、一百滬西商廈等；華聯(lián)商廈股份先后開(kāi)發(fā)華聯(lián)集團大廈、新華聯(lián)大廈、浦東上海商廈、福興大廈4層裙房、金島大廈5層裙房、青浦奧特萊斯廣場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)；友誼集團先后投資開(kāi)發(fā)內外聯(lián)大廈、友誼南方商城、西郊購物中心等。但令人疑惑的是，投資華聯(lián)的人到底是在投資一家類(lèi)似于沃爾瑪的商業(yè)企業(yè)，還是在投資一家商業(yè)地產(chǎn)公司？
    確實(shí)，華聯(lián)有中國商業(yè)的數個(gè)第一，在連鎖超市、百貨購物等方面都堪稱(chēng)巨無(wú)霸，但這一地位正在受到動(dòng)搖。隨著(zhù)城市的擴大與城市化的進(jìn)程，二三線(xiàn)城市的商業(yè)爭奪日趨激烈，在一線(xiàn)城市的副中心區更是兵家必爭之地。而缺乏了內生的市場(chǎng)競爭力，傳統的商業(yè)企業(yè)在這方面難說(shuō)優(yōu)勢能保持多久。
    百聯(lián)集團成立之初，時(shí)任董事長(cháng)張新生接受《上海國資》采訪(fǎng)，文章中有如下描述：張新生就認識到，百聯(lián)的市場(chǎng)化進(jìn)行得徹底與否，直接關(guān)系到百聯(lián)運作的成敗。在百聯(lián)組建不久，他很快就把手伸到市場(chǎng)化的雷區——企業(yè)員工的身份置換上。把企業(yè)的主要骨干推到市場(chǎng)競爭的風(fēng)口浪尖上，最終實(shí)現骨干隊伍的選聘市場(chǎng)化、任用市場(chǎng)化、考核市場(chǎng)化、激勵市場(chǎng)化。不過(guò)，如果連董事長(cháng)對公司能否長(cháng)期控制都是未知數，誰(shuí)能相信市場(chǎng)化的做法能夠貫徹始終？
    不僅百聯(lián)，各地的國資重組風(fēng)起云涌，走的路子大同小異，或者分拆、或者并購，理由各不相同，無(wú)非是同業(yè)競爭等等。在一時(shí)的溢價(jià)之后，市場(chǎng)得到了什么？
    一個(gè)終極問(wèn)題是，如果一個(gè)城市沒(méi)有競爭，或者巨無(wú)霸公司沒(méi)有內部競爭機制，他們究竟靠什么維持公司的成長(cháng)？