為什么作為國美第一大股東的黃光裕在陳曉團隊交出同期增長(cháng)30%的業(yè)績(jì)時(shí),卻要求撤消陳曉的董事局主席兼執行董事的職務(wù)？為什么國美董事會(huì )一方面宣稱(chēng)黃光裕事件對國美影響不大,另一方面卻堅定地推行“去黃光�；�”？
　　8月4日,國美電器收到黃光�？毓傻腟hinningCrown公司要求撤銷(xiāo)國美董事局主席兼執行董事陳曉、執行董事孫一丁職務(wù),提名鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事等的信函。
　　陳曉團隊迅速作出反應,8月5日,國美電器向香港高院起訴黃光裕。
　　8月6日,國美電器召集全國總監級以上視頻會(huì )議,總裁王俊洲首先發(fā)言,表示不支持撤除陳曉職務(wù)的決定;隨后副總裁魏秋立宣讀“致員工書(shū)”,接下來(lái)的事情比較有戲劇性,所有參會(huì )高管開(kāi)始抓鬮,抓到的就要現場(chǎng)表態(tài):你站在誰(shuí)那邊？
　　投資者更關(guān)心公司是否有好的業(yè)績(jì),更關(guān)心能不能有越來(lái)越高的投資回報,如果這出“鬧劇”已開(kāi)始讓投資者對當下的管理層有了不信任,也沒(méi)什么可奇怪的,因為投資者已開(kāi)始疑惑:你們的精力究竟放在了哪里？

　　國美業(yè)績(jì)明升實(shí)降

　　據業(yè)內人士估算,目前國美和蘇寧銷(xiāo)售總和占整個(gè)電器市場(chǎng)的比例不超過(guò)30%,電器連鎖銷(xiāo)售市場(chǎng)飽和量應該在50%—70%,而這20%以上的市場(chǎng)擴展份額,誰(shuí)先布局就歸誰(shuí)。
　　“國美+永樂(lè )+大中”已被蘇寧遠遠甩在身后。國美第一季度盈利5.32億元,半年報約盈利10億元,蘇寧的半年報則顯示盈利20億元。
　　自從黃光裕出事,國美的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直下滑到今天,未見(jiàn)復蘇跡象。業(yè)內人士說(shuō):“一旦下滑成趨勢,想再拉回來(lái)都很難。蘇寧向上勢頭不減�！�
　　其實(shí),國美的財務(wù)數據還是很漂亮的,比去年同期增長(cháng)30%多,業(yè)內人士認為這不值得驕傲,因為無(wú)法與競爭對手的增長(cháng)速度相比,從某種角度講,這就是退后。事實(shí)上,國美2009年財報顯示,較2008年總營(yíng)收下滑了7%,與2007年基本持平,而蘇寧電器2009年營(yíng)收較上年同期增長(cháng)16.84%,同比增長(cháng)33.17%。
　　國美將營(yíng)收小幅回落的原因歸于公司2009年門(mén)店調整。國美2009年關(guān)閉了189家門(mén)店,新開(kāi)56家門(mén)店,門(mén)店總數降至726家,蘇寧則達941家。
　　此前黃光裕執掌國美時(shí),蘇寧始終沒(méi)有達到國美上市部分的60%,黃光裕一直把競爭對手銷(xiāo)售額達到國美2/3處設為安全底線(xiàn)。陳曉接任后,這個(gè)底線(xiàn)被競爭對手輕松跨過(guò),即使國美把大中和永樂(lè )裝進(jìn)來(lái)后,也比蘇寧差了許多。一段時(shí)間以來(lái),黃光裕事件成為陳曉團隊的最佳理由。

　　“去黃光�；�”并非核心

　　黃光裕事件對國美的影響有多深要多久？國美電器一直聲明該事件對國美影響不大,國信證券分析師也這么認為,并且將逐漸減弱。業(yè)內資深專(zhuān)家劉步塵也認為,黃光裕案已有定論,國美也基本走出了負面影響,企業(yè)不再需要強調“去黃光�；�”。
　　某國美董事會(huì )高層透露,國美受到黃光裕事件的影響確實(shí)很小,就像當年創(chuàng )維黃宏生出事后,企業(yè)平穩度過(guò)一樣。即使對企業(yè)有震蕩,也不會(huì )一直持續�，F在如果再因銷(xiāo)售下滑而強化“去黃光�；�”,那就不是出于公司發(fā)展的需要了,而是某些高管試圖通過(guò)拉長(cháng)“去黃光�；�”周期,掩蓋其徹底控制國美的真實(shí)目的。
　　聽(tīng)說(shuō)黃光裕仍然每天非常關(guān)注新聞,國美業(yè)績(jì)下滑得如此迅速令他始料不及且心痛。作為創(chuàng )始人和大股東,采取一些措施和調整以避免國美這艘大船慢慢沉下去也是情理之中了。
　　業(yè)內人士分析,導致國美業(yè)績(jì)下滑,門(mén)店數量急劇下降是首因。家電行業(yè)的人都清楚,連鎖渠道要改變原來(lái)攻城掠地式的粗放型管理模式,轉而提高單店盈利能力,進(jìn)行精細化管理這的出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有錯。
　　提高單店能力的方式有很多種,比如可以加強每個(gè)店的管理水平,降低經(jīng)營(yíng)成本,提高單店的盈利能力和銷(xiāo)售能力。但是,不能簡(jiǎn)單地采取關(guān)店方式,把一些平均贏(yíng)利能力低的店關(guān)了,這樣單店的平均值雖然上去了,數據也確實(shí)很好看,但并不一定能如愿所償。
　　店址布局應該是戰略性的。要做戰略?xún)��?要考慮未來(lái)的增長(cháng)以及制約競爭對手,這好比是打仗,有些要害可能很占資源,但必須要占。從單店來(lái)看,可能不劃算,但從全局來(lái)看,卻有很大的戰略意義。
　　把盈利能力差的店一下全關(guān),短期目的是達到了。單店的數據也好看了,但浪費了多少資源？原來(lái)對門(mén)店的投入全部沒(méi)有了,戰略意義上對競爭對手的掣肘亦不復存在。前期廠(chǎng)家的投入、廣告的投入全部歸零。
　　正是這些不恰當的舉措令國美倒退到了2007年,導致國美近一年來(lái)業(yè)績(jì)不斷下滑,盈利能力非常糟糕。不知國美董事會(huì )將國美這艘千億級的大船駛向何方？