可以說(shuō)，在一段長(cháng)達兩三年的時(shí)間里，微軟在硅谷“淘氣壞孩子”的形象也移植到了中國。從吳士宏女士的離職，到微軟對亞都的訴訟案，到兩度失去北京市政府的采購訂單。微軟在中國曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段迷茫期。微軟在中國，曾經(jīng)是一個(gè)跌跌撞撞、不知所措的形象。
    吳士宏女士從微軟離開(kāi)以后，寫(xiě)過(guò)一本反響極大的自傳《逆風(fēng)飛飏》，此書(shū)文風(fēng)犀利，觀(guān)點(diǎn)鮮明，字里行間都充滿(mǎn)著(zhù)對微軟的不滿(mǎn)，同時(shí)也有對于這個(gè)軟件帝國感情上的矛盾：“微軟太成功了，以至于今天成為了成功的受害者，對微軟的斥責從業(yè)內擴大到業(yè)外，從美國蔓延到中國。對歷史的成功者抱有理想化的寬容，對現在的成功者挑剔多于欣賞，人類(lèi)文化似乎一直有這種傾向。我對微軟的感覺(jué)，是很簡(jiǎn)單的矛盾：不喜歡它到了非辭職不可的程度，但是欽佩它是IT產(chǎn)業(yè)史上最偉大的公司�！�
    而吳士宏離開(kāi)微軟則被媒體炒作為“中國式離婚”，造成這種結果的原因其實(shí)在于美國總部對中國缺乏理解，以致吳士宏對此積怨頗深。而她最著(zhù)名的夢(mèng)想是要把微軟中國打造成“中國微軟”，但可惜出師未捷，這個(gè)夢(mèng)想沒(méi)能實(shí)現，她也只能在憤憤然中黯然離場(chǎng)。
    而接下來(lái)上任的微軟中國區總裁高群耀也沒(méi)有逃脫媒體所稱(chēng)的“微軟魔咒”，再次折戟而退。所謂的微軟魔咒，就是說(shuō)，微軟的中國區總裁任職年限一般都超不過(guò)兩年，無(wú)論是主觀(guān)的理由還是客觀(guān)的原因，結果都是如此。有趣的是，當高群耀離開(kāi)微軟以后，他也寫(xiě)了一本有關(guān)微軟的書(shū)——《我對微軟說(shuō)實(shí)話(huà)——體驗微軟》，書(shū)中記錄了他在微軟做職業(yè)經(jīng)理人的“艱苦生涯”，這也是對微軟中國那段迷茫期的記錄。
    高群耀在上任之初，就知道自己雖然頂著(zhù)這面人人羨慕的金字招牌，但樹(shù)大招風(fēng)，他必須“修煉內功”，學(xué)會(huì )隱忍。他在《體驗微軟》中說(shuō)，“我剛來(lái)的時(shí)候和員工開(kāi)了一個(gè)會(huì )，正好是員工的半年總結。我坐在臺上，兩耳一直在發(fā)燙，臺下的員工大概問(wèn)了10個(gè)問(wèn)題，我記得有9個(gè)是說(shuō)為什么我們的公共關(guān)系和政府關(guān)系會(huì )到今天這種地步�！�
    高群耀在任時(shí)期，微軟還經(jīng)歷過(guò)驚心動(dòng)魄的稅務(wù)風(fēng)波。由于微軟管理部門(mén)的疏忽，稅務(wù)部門(mén)要追查微軟員工前幾年期權所得的收入，這件事情的來(lái)龍去脈已被全部寫(xiě)在《體驗微軟》一書(shū)里，每天微軟的員工都站在高群耀的辦公室里討要說(shuō)法，而他也為這件事焦頭爛額。他說(shuō)，“這件事情就像虎口拔牙一樣艱難、驚險。每天跑步，我都要把自己的靈魂洗刷一百次�！�
    高群耀任職微軟中國區總裁的時(shí)期，正是微軟在中國政府采購中全面落敗的時(shí)候，高群耀是整個(gè)事件的親歷者。在《體驗微軟》一書(shū)中，他坦言，在北京市政府的采購中敗下陣來(lái)，主要原因在于他和微軟大中華區總裁的不和�！氨本┦姓�府采購的案子原本是交給微軟大中華區做的，而微軟中國只是提供了配合。但是，微軟執拗地不肯降低價(jià)格，甚至提出的條件與價(jià)格極為苛刻，因此造成了在整個(gè)采購過(guò)程中，操作系統和辦公系統軟件中，沒(méi)有一件微軟的產(chǎn)品�！�
    微軟的這次落敗讓輿論一片嘩然，不過(guò)，沒(méi)有人會(huì )認真研究這件事情的來(lái)龍去脈，微軟中國被推到了風(fēng)口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀對他說(shuō)，“你這個(gè)總裁真得好好想想了�！倍�在這種內外交困的情況之下，高群耀的工作熱情也驟然下降。他已經(jīng)無(wú)法忍受多年積累起來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理財富的浪費，而這件事情本身，也相當典型地反應出微軟在中國的組織架構出了問(wèn)題。
    高群耀在書(shū)中說(shuō)，“微軟大中華區與微軟中國在歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)合作成功的典范。到底是人為的因素還是組織機制本身不合理，這個(gè)問(wèn)題很難一語(yǔ)道盡。但這種管理理念的差異造成了領(lǐng)導層對公司機制的理解完全不同，最終變成了人為的不可逾越的障礙�！�
    在書(shū)里，高群耀詳細闡述了他與微軟大中華區總裁的矛盾。而在中國的種種風(fēng)波已經(jīng)讓總部高層痛下決心糾正之前的種種錯誤，這樣才能把微軟中國這列即將脫軌的列車(chē)拉回正軌。
    但后來(lái)微軟中國區總裁唐駿的上任依然沒(méi)有逾越管理機制的束縛，就如媒體所說(shuō)的，“唐駿和大中華區的老板的矛盾已經(jīng)成為了公開(kāi)的秘密�！倍�那段日子，唐駿承受的巨大壓力可想而知，他在眾多的障礙中努力地工作著(zhù)，我們也有過(guò)一些溝通。
    在那段時(shí)間里，一封封來(lái)自微軟中國公司員工的“告狀信”越過(guò)大中華區的高管直接飛向總部高層的郵箱。不但我經(jīng)常收到長(cháng)篇累牘的“告狀加訴苦”的郵件，就連鮑爾默打開(kāi)郵箱也能收到。
    很難想象，那個(gè)時(shí)候的微軟大中華區會(huì )犯如此低級的錯誤。在失去了北京市政府的采購大單、把所有的合同拱手讓給了Linux之后，微軟竟然還邀請一些絕對不可以邀請的人訪(fǎng)問(wèn)，還經(jīng)常得罪政府官員。如此這般，整個(gè)微軟中國的管理和對外關(guān)系都變成了一團亂麻。
    有一次在總部開(kāi)會(huì )，鮑爾默和我提起微軟的中國業(yè)務(wù)，苦惱地問(wèn)我到底出了什么問(wèn)題，我回答說(shuō)，“斯蒂夫，就目前微軟中國的設置而言，我覺(jué)得你給中國市場(chǎng)的權重太低了，微軟中國的負責人如果不能設置為副總裁級別的話(huà)，那就肯定會(huì )造成話(huà)語(yǔ)權的缺失，斯蒂夫，現在應該看到中國市場(chǎng)重要性了�！�
    鮑爾默點(diǎn)了點(diǎn)頭，自言自語(yǔ)地說(shuō)，“看來(lái)必須得去中國看看了！”
    本來(lái)鮑爾默曾想讓我有空的時(shí)候再去中國一趟，但是，總部終于等不及了，因為鮑爾默發(fā)現微軟在中國的銷(xiāo)售居然有自己和自己競價(jià)的問(wèn)題。那是中國的某家銀行與微軟簽訂的銷(xiāo)售協(xié)議，簽訂的價(jià)格低得無(wú)法想象。而導致這種結果的，竟然是微軟的兩個(gè)不同渠道的銷(xiāo)售人員在彼此競價(jià)。這說(shuō)明渠道的混亂已經(jīng)達到了無(wú)以復加的程度，而渠道混亂的最終結果是，微軟中國的季度報告慘不忍睹。
    2003年3月，蓋茨要到中國訪(fǎng)問(wèn)，而怒氣沖沖的鮑爾默讓我陪蓋茨訪(fǎng)華，順便去中國查個(gè)究竟。這樣，我和蓋茨一起踏上了飛機。這次中國之旅，我如履薄冰，因為當時(shí)的微軟中國，內部糾紛不斷，外界幾乎是四面楚歌。飛機起飛前，我把告狀信都重讀了一遍，發(fā)現竟然有一大堆危機要處理。
    這次蓋茨訪(fǎng)華，改善與中國政府的關(guān)系成為了重要的內容。而微軟與中國政府關(guān)系微妙，微軟與媒體關(guān)系緊張，讓我異常提心吊膽。
    入住嘉里中心的那晚，我晚上十點(diǎn)鐘敲了敲蓋茨的房門(mén)。這是我第一次晚上私訪(fǎng)蓋茨，因為白天都有微軟員工陪同，說(shuō)話(huà)不方便。
    坐下來(lái)，我對蓋茨好言相勸，“比爾，中國政府現在對微軟的意見(jiàn)非常大，萬(wàn)一遇到什么不友好的指責，你可千萬(wàn)要忍讓一些，別因此發(fā)作。據我的初步分析，我們的錯誤要多一些。我會(huì )盡量幫你解決一切的，好嗎？”
    蓋茨想了想，像個(gè)孩子般的露出微笑說(shuō)，“好啊，沒(méi)有問(wèn)題�！彼�又苦笑著(zhù)補充了一句，“哎，現在我終于知道了，你和鮑爾默的工作都不好做呀�！痹谖易叱龇块T(mén)的時(shí)候，蓋茨像孩子一樣自言自語(yǔ)，“哎，真高興我現在不是微軟的CEO啦！”
    那三天，北京以寬容的心態(tài)歡迎了這位“世界首富”，而比爾則像旋風(fēng)一樣在北京市的各個(gè)地方進(jìn)行著(zhù)“騰挪轉移”。蓋茨首先拜見(jiàn)了國家主席江澤民，之后出席了一系列的協(xié)議簽署儀式，會(huì )見(jiàn)了中國國內的學(xué)者、教育人士、學(xué)生和開(kāi)發(fā)人員，并向國內的600多家軟件獨立開(kāi)發(fā)商介紹了微軟�盢ET技術(shù)的最新進(jìn)展。
    這些過(guò)程看似風(fēng)平浪靜，安排緊鑼密鼓，但直到蓋茨再次踏上專(zhuān)機的那一刻，我懸在半空的心才輕輕放回了原處。這中間的險情就好像一部電影大片，盡管觀(guān)眾看到的結局是完美無(wú)缺的平靜，但整個(gè)過(guò)程卻是一波三折，只有親身經(jīng)歷才知玄機重重，每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
    在蓋茨與某位對微軟頗有微詞的官員會(huì )面前，我特意提前到這位官員的辦公室進(jìn)行溝通。我們就之前的種種誤會(huì )交談了一個(gè)小時(shí)，表達了希望之前發(fā)生的那些誤會(huì )都能夠冰消雪融的誠意，并說(shuō)蓋茨來(lái)到中國的目的就是為了能夠與中國政府建立起良好的關(guān)系。經(jīng)過(guò)真誠地交談，那位政府官員終于承諾不會(huì )在會(huì )面時(shí)讓蓋茨難堪，我也承諾，將會(huì )仔細檢討微軟大中華區的種種不當。
    走出大門(mén)，我大大地松了一口氣。但當我抬手看到手表上的時(shí)間后，不禁大叫一聲“糟糕”。原來(lái)當天我還被安排與蓋茨在工體分別進(jìn)行兩場(chǎng)演講，我看當時(shí)正是蓋茨差不多要演講完的時(shí)候，我慌慌張張地叫我的司機開(kāi)車(chē)向現場(chǎng)疾馳。到了現場(chǎng)，只聽(tīng)見(jiàn)學(xué)生們正在為蓋茨的演講鼓掌歡呼，人人的眼睛里都閃爍著(zhù)一種光芒。而主持人正好在說(shuō)，“請微軟公司的副總裁李開(kāi)復博士上臺給我們作下一場(chǎng)演講�！焙�(jiǎn)直是一秒都不差。我整理了一下衣服，擦去趕路時(shí)額頭上沁出的汗珠，微笑著(zhù)走上臺去。學(xué)生們可不知道，我剛剛經(jīng)歷了怎樣分秒必爭、千鈞一發(fā)的驚險。真是難以想象，如果我遲到5分鐘，8 000個(gè)學(xué)生發(fā)現我爽約會(huì )是什么樣的狀況。
    當然，這次訪(fǎng)華之行，蓋茨受到的并非都是英雄般的禮遇，尷尬也時(shí)有出現。遇到中肯的批評，他仍然非常有風(fēng)度地說(shuō)“我們會(huì )自我檢討”、“我們道歉”等等。他的謙和大度也給政府官員們留下了很好的印象，可以說(shuō)，蓋茨這一行的表現為微軟的形象加分不少。
    在陪伴蓋茨訪(fǎng)華之后，我開(kāi)始按照鮑爾默的要求調查微軟中國存在的問(wèn)題，我走訪(fǎng)了微軟的很多合作伙伴，與微軟中國的幾十名員工談心。微軟中國的問(wèn)題在交談中如層層剝筍般一一顯現。
    回到雷德蒙以后，我寫(xiě)了一份二十多頁(yè)的建議書(shū)給鮑爾默，針對中國的問(wèn)題以及我的調查提出四項建議：
    1.設立中國CEO職位，負責所有微軟在大陸、港澳臺地區的業(yè)務(wù)。這等于把以前的大中華區負責人和中國總裁兩個(gè)職位合并了。
    2.將CEO職位定位于全球副總裁級別。這比以前中國區總裁或總經(jīng)理高很多，而設定這樣的級別有利于吸引最優(yōu)秀的人才。
    3.中國CEO不再向日本的微軟亞太區總裁匯報，而是直接向總部匯報。這樣有利于總部直接掌握微軟在中國的業(yè)務(wù)運營(yíng)，讓中國的聲音更直接地傳到總部，而這也是歷任微軟中國的總裁最關(guān)心的問(wèn)題。
    4.讓美國總部所有副總裁和總經(jīng)理都了解有關(guān)中國的國情、中國的機會(huì )和成長(cháng)空間，以及如何在中國取得成功。
    微軟在中國的種種“水土不服”導致了高級管理人員的頻繁更換，公司馬上找到最大的獵頭公司，在全球尋覓最合適的微軟中國CEO。后來(lái)，陳永正的上任使得微軟在中國的形象慢慢有所好轉，業(yè)務(wù)快車(chē)也漸入佳境。他在與政府關(guān)系的建立和銷(xiāo)售商管理方面確實(shí)是強手。
    微軟這幾年在中國跌跌撞撞的摸索過(guò)程，其實(shí)非常典型地反應了跨國企業(yè)在中國的一種困惑和迷茫。中國獨特的文化、商業(yè)和政治環(huán)境向所有想在這里成功的跨國公司發(fā)出了巨大的挑戰。事實(shí)上，在過(guò)去一二十年間，許多跨國公司的在華子公司已經(jīng)在這些挑戰面前折戟沉沙。表面上看，這些挑戰顯得難以克服，但當我們仔細研究跨國公司在華發(fā)展歷史的時(shí)候，很明顯地發(fā)現其中有些公司已經(jīng)在中國取得了非比尋常的成功。從這些成功企業(yè)的經(jīng)驗中我們可以提煉出一些戰略，包括承諾長(cháng)期合作、建立良好的政府關(guān)系、培養本土人才、支持建立區域產(chǎn)業(yè)鏈、在本土商業(yè)運營(yíng)中保持敏捷和靈活性、保持團結和謙遜的形象等等。
    我后來(lái)在與微軟總部的最核心領(lǐng)導團隊交談的時(shí)候，也曾經(jīng)多次告訴他們，要想在中國成功，除了優(yōu)秀的產(chǎn)品、優(yōu)秀的人才、建立優(yōu)質(zhì)的本地合作以外，還要建立良好的政府關(guān)系。這一切的一切都是不可或缺的成功秘訣。
    在我寫(xiě)給總部的一封建議書(shū)里，就曾經(jīng)誠懇地表示，“在中國，好的政府關(guān)系是公司順利運營(yíng)的基礎。理解政府如何運作，以及如何與政府建立良好的關(guān)系是關(guān)鍵的第一步。政府（政府部門(mén)和國有企事業(yè)單位）不僅僅是一個(gè)主要的客戶(hù)，它還是主要的政策制訂者和輿論引導者。一個(gè)被政府當做伙伴的公司將被給予各個(gè)方面的優(yōu)惠，例如，在法律方面的詳細指導，或者得到商務(wù)運作的友好建議。相反，如果一個(gè)公司被政府認為是不友好的，它就會(huì )碰到很多障礙。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，站在關(guān)鍵政府機構的對立面是極為不明智的�！�
    其實(shí)，從微軟到谷歌，作為跨國公司在中國的高級管理者，我一直都在感受著(zhù)來(lái)自各方面文化和價(jià)值觀(guān)差異的沖突和碰撞，我深深體會(huì )到那種公司成長(cháng)時(shí)的艱難，以及逐漸適應過(guò)程中的煎熬，同時(shí)也深深體會(huì )到每一點(diǎn)一滴成功的來(lái)之不易。有時(shí)候，那種撲面而來(lái)、毫無(wú)防備的價(jià)值文化沖撞，讓人備感掙扎，尤其是那些傾訴無(wú)門(mén)的委屈和不被理解的孤獨。但是，我相信，這一切的一切，都是事物發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)之路，也是跨國公司在中國成功的必經(jīng)之路。直到今天，還有很多跨國公司仍在摸索的路途中。
    在微軟中國的銷(xiāo)售工作逐漸走上正軌以后，微軟的研發(fā)又發(fā)生了大問(wèn)題。在張亞勤調回總部之后，微軟的研發(fā)匯報系統完全紊亂了，所有在中國的研發(fā)部門(mén)都要分別匯報給總部的18個(gè)部門(mén)，更嚴重的是，微軟不同的部門(mén)之間已經(jīng)開(kāi)始爭搶人才，比如當一個(gè)優(yōu)秀的碩士生到微軟面試后，就可能有兩個(gè)不同的微軟部門(mén)開(kāi)始“拍賣(mài)式”出價(jià)。
    2005年3月，我提出了建立微軟研發(fā)集團的理念，目的就是調整微軟的研發(fā)匯報系統，以便讓整個(gè)研發(fā)系統協(xié)調運作。今天，這個(gè)體系也在張亞勤的領(lǐng)導下成型，這個(gè)建議也是我離開(kāi)微軟前的最后一個(gè)貢獻。