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在商業(yè)史上,只有階段性的成功,而沒(méi)有永遠的成功,這句話(huà)對戰略大躍進(jìn)中的外資進(jìn)軍中國市場(chǎng)現狀同樣有效。
“家樂(lè )福,福到家”,這家以“�！睘槲幕娜蛑�(zhù)名零售商,現已深陷負面消息和內部危機的漩渦之中,因收取通道費被告上法庭,世界多地的店面被迫關(guān)閉,多位店長(cháng)相繼離職。在中國高速發(fā)展了15年的家樂(lè )福究竟怎么了,它將何去何從？
病發(fā)
法國家樂(lè )福集團是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者,歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團。但金融危機以來(lái),包括法國在內的歐洲區市場(chǎng)持續低迷,家樂(lè )福流年不利,2009年全年營(yíng)收下降1.4%。
2010年以來(lái),家樂(lè )福的危機開(kāi)始顯現:先是無(wú)奈退出了意大利南部市場(chǎng),此后又關(guān)閉了在比利時(shí)的21家門(mén)店和法國總部大樓;2010年3月11日,在日本市場(chǎng)艱苦拼搏10年后黯然離場(chǎng),徹底退出;3月22日,大連家樂(lè )福新華綠洲店正式關(guān)店,此前這家門(mén)店已虧損7年之久;6月,青島一家企業(yè)為進(jìn)駐家樂(lè )福,被迫支付各種高額費用,3000萬(wàn)元的貨款中有600多萬(wàn)元被家樂(lè )�？鄢蛲锨�,因此一紙訴狀將其告上法庭;7月28日,經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jì)不佳被迫關(guān)門(mén)謝客。
一系列的門(mén)店關(guān)停及被訴訟,家樂(lè )福出現高管和核心人才離職風(fēng)波。據家樂(lè )福中國區總裁羅國偉描述,在中國,家樂(lè )福店長(cháng)級別的人數至少有200多人,這一級別管理層的離職率大約為5%,其中主動(dòng)離職占3%,被開(kāi)除人員占2%。
早在幾年前,家樂(lè )福遭遇中國消費者抵制的情形依然歷歷在目,不作惡、不犧牲供應商和合作者利益,應是受社會(huì )尊敬品牌的主要特征。顯然,家樂(lè )福已經(jīng)對本土化的“初戰告捷”沾沾自喜起來(lái)。孰不知,動(dòng)輒將商業(yè)利益上升為國家意志、政治文化的家樂(lè )福開(kāi)始遠離公眾、消費者,遠離市場(chǎng),淡漠了商業(yè)內部規律的作用,同樣遠離了商業(yè)倫理和道德。
這是中國市場(chǎng)體制下的家樂(lè )福式的無(wú)奈,還是商業(yè)規律的輪回？抑或是后金融危機時(shí)期連鎖渠道遲來(lái)的變局？
診斷
進(jìn)店費、堆頭費、促銷(xiāo)費、節日費等對供應商名目繁多的盤(pán)剝方式,已成家樂(lè )�！疤焯斓蛢r(jià)、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤,商品差價(jià)(如加價(jià)15%)僅占家樂(lè )福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業(yè)成長(cháng)起來(lái)的“秘密武器”。
中投顧問(wèn)流通行業(yè)高級研究員黎雪榮分析認為,家樂(lè )福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的,只有在中國,家樂(lè )福也“本土化”地采取了這種盈利模式。
筆者清晰地記得2005年澳柯瑪與家樂(lè )福談判的細節,至今其利益上的錙銖必較和采購流程上的繁瑣、霸權、潛規則等歷歷在目,由于市場(chǎng)和時(shí)局變故合作最終流產(chǎn),今天看來(lái)也是幸事。
應該說(shuō)家樂(lè )福的15年本土化市場(chǎng)經(jīng)驗,可以讓其逐漸成熟起來(lái),但成也本土化,敗也本土化,商業(yè)賄賂在家樂(lè )福身上同樣出現,飽受詬病、名目繁多的通道費、扣點(diǎn)、宣傳費等最終導致供應商反水,群起攻之;加上結算不及時(shí)、內部管理流程控制混亂,家樂(lè )福所謂的國際品牌優(yōu)勢已喪失殆盡。個(gè)中原因或許家樂(lè )福的高管們心知肚明,但“分權”模式下,管理層面的權力平衡點(diǎn)無(wú)處可尋,同時(shí)造就尖銳的“零供”矛盾,成為大家普遍承認的事實(shí)。
但愿意改變并為之努力者已寥寥無(wú)幾,家樂(lè )福多位店長(cháng)的相繼離去和人才大量流失,足以說(shuō)明家樂(lè )福的種種表現正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。
更為重要的是,包括家電等在內的中國連鎖、大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展,已經(jīng)發(fā)生諸多變化,最為顯著(zhù)的就是從單純討好消費者、永遠低價(jià)、盤(pán)剝供應商,開(kāi)始向供應鏈和諧共生轉變,而家樂(lè )福金融危機后期業(yè)績(jì)的大幅下滑,“分權制”改“集權制”,內控不力導致大批核心人才流失,采購價(jià)格優(yōu)勢被削弱等等,這些都成為家樂(lè )福的致命傷。
本因
縱觀(guān)家樂(lè )福事件,2006年就曾有多名管理層因受賄被捕,從那時(shí)起,家樂(lè )�！皢蔚攴謾唷钡臄U張模式之弊端就已顯現。為此,2007年新上任的家樂(lè )�？偛昧_國偉,便著(zhù)手回收門(mén)店權力、統一管理的改革,而同樣,因為回收門(mén)店權力,導致了大量管理層人才流失。
在筆者看來(lái),“權力膨脹”是如今家樂(lè )�，F象產(chǎn)生的根本原因,而這背后,卻是家樂(lè )福在經(jīng)營(yíng)、管理上的內部失衡。
在新總裁羅國偉大力改革之時(shí),隨之而來(lái)的是因權力收緊而引發(fā)的大量管理層人員流失,這充分說(shuō)明,在“權力”與“家樂(lè )福改革”之間,他們豪不猶豫地選擇了前者,企業(yè)文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無(wú)存,個(gè)人利益讓他們選擇了放棄繼續追隨家樂(lè )福,而他們放棄繼續追隨家樂(lè )福、放棄與家樂(lè )福共渡難關(guān),是否也意味著(zhù)放棄“善待”消費者？這值得家樂(lè )福高層深思。
之所以造成這種局面,筆者認為其根源在于家樂(lè )福的中國“本土化”�！氨就粱痹�(jīng)讓家樂(lè )福在中國風(fēng)光無(wú)限,但“本土化”進(jìn)程中產(chǎn)生的弊端卻沒(méi)能引起家樂(lè )福的重視,“本土化”或許沒(méi)有錯,而眼下家樂(lè )福急需的,是“本土化”中的求變。
求變
在中國人已將家樂(lè )福等所謂的國際大牌運營(yíng)模式摸透的今天,隨著(zhù)美國沃爾瑪、泰國易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進(jìn)入中國,導致市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈。對此,有分析認為,家樂(lè )福如果繼續靠拖長(cháng)供應商的賬期、收取各種費用來(lái)盈利,將給供應商造成巨大的資金壓力,沖突會(huì )更加尖銳,必將給家樂(lè )福今后的發(fā)展帶來(lái)嚴重影響。
在凈營(yíng)利方面,大大高出家樂(lè )福的沃爾瑪,或許可給求變中的家樂(lè )福一些經(jīng)驗。在盈利上,沃爾瑪更注重通過(guò)價(jià)值鏈環(huán)節降低物流成本和采購成本,通過(guò)商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲取利潤的盈利模式;而家樂(lè )福的賺錢(qián)法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進(jìn)場(chǎng)費),擠壓供應商的利潤,顯然此路已行不通。
詬病非一日養成,解決更絕非一蹴可成。此時(shí)的家樂(lè )福,正在尋求各種方法,解決管理中遇到的問(wèn)題,而掐準問(wèn)題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。
家樂(lè )福中國市場(chǎng)的頻繁危機給我們的警戒是,市場(chǎng)低價(jià)不會(huì )誕生常勝將軍,通道越強大者往往越脆弱,只有那些重視價(jià)值鏈和諧共生、為社會(huì )為消費者創(chuàng )造價(jià)值的品牌才有可能贏(yíng)得持續繁榮。
如果家樂(lè )福們不改變不合理的盈利模式,不改變不規則的市場(chǎng)競爭環(huán)境,不改變渠道為王的霸道和強權,相信關(guān)閉的不僅僅是家樂(lè )福,看看國美、蘇寧的前車(chē)之鑒和今天的變化,我們或許終會(huì )明白商道的真正本質(zhì)所在。
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