2010年上半年，招行業(yè)績(jì)快速釋放。招行中報顯示，上半年實(shí)現凈利潤132億元，同比增長(cháng)59.8%；凈利差由2009年末的2.23%提升至2.56%；同比提升幅度皆居上市銀行前列。
“招行業(yè)績(jì)超預期增長(cháng)的主要原因是：成本收入比下降、生息資產(chǎn)規模擴張和凈息差（NIM）反彈�！焙暝醋C券銀行業(yè)分析師張繼袖說(shuō)。
數據背后，是招行為了控制成本而奉行的貫穿全行的“節儉經(jīng)營(yíng)文化”。上半年，招行奉行“零增長(cháng)”人力戰略：有“出”才有“進(jìn)”。只有在員工離職的情況下，外部的求職者才有機會(huì )進(jìn)入招行。
“節儉經(jīng)營(yíng)”所能帶來(lái)的業(yè)績(jì)釋放是一次性的�！跋啾榷无D型的其他目標，節儉經(jīng)營(yíng)降低成本收入比是最容易做到的。招行把好做的事情先做了，下半年要想釋放同樣靚麗的業(yè)績(jì)就沒(méi)這么容易了�！蹦炽y行業(yè)研究員表示。
成本收入比下降
上半年，中報業(yè)績(jì)顯示，招行凈利潤同比增長(cháng)59.80%，而同一日公布業(yè)績(jì)的交通銀行凈利潤同比增長(cháng)為30.39%。
其中，成本收入相比2009年末下降7.33%至35%，拉動(dòng)凈利潤增長(cháng)23.61個(gè)百分點(diǎn)；生息資產(chǎn)規模，即貸款規模相比2009年末增長(cháng)16.1%，拉動(dòng)凈利潤增長(cháng)22個(gè)百分點(diǎn)；凈息差（NIM，未年化）拉動(dòng)凈利潤增長(cháng)17.03個(gè)百分點(diǎn)；手續費收入增速32.3%，拉動(dòng)凈利潤增長(cháng)6.6個(gè)百分點(diǎn)。
對利潤超預期增長(cháng)貢獻最大的是成本收入比的下降。
“考慮到下半年監管當局對省級以下二線(xiàn)城市的新設網(wǎng)點(diǎn)放松，招行每年有近100個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的擴張速度，招募員工及網(wǎng)店費用相應較高。我們判斷下半年成本收入比繼續下降的空間不大�！敝行抛C券銀行業(yè)研究員朱琰說(shuō)。
也就是說(shuō)，成本收入下降比對凈利潤的正向貢獻在2010年終業(yè)績(jì)中將很難持續。2010年上半年，馬蔚華倡導的節儉經(jīng)營(yíng)氛圍貫穿全行，在業(yè)務(wù)費用和員工福利等多方面加大了費用管控力度。
招行某客戶(hù)經(jīng)理表示，2009年的優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理出國旅行已經(jīng)改成了省內旅游。而記者在蘇州小貸中心采訪(fǎng)時(shí)也了解到，2010年為了壓縮成本，招行控制了新增員工的名額。
在存款業(yè)務(wù)增速需大幅提高的壓力下，下半年如此低的成本收入比是有其瓶頸的。
招行某分行零售銀行負責人表示，上半年該分行存款增幅相比2009年末僅為5%，遠低于歷史平均水平。中報顯示，截至6月30日，招行全行新增存款相比年初僅增加了8.97%，低于行業(yè)平均4.6個(gè)百分點(diǎn)。
“業(yè)務(wù)經(jīng)費的壓縮在一定程度上影響了存款增量�！鄙鲜鲐撠熑吮硎�，“其他各家銀行在拉存款上都加大了投入，比較明顯的像民生銀行送米送油、農業(yè)銀行存款免部分房貸利息等等。
存貸比的壓力將是招行下半年資產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張的又一道“紅線(xiàn)”。截至6月30日，招行人民幣業(yè)務(wù)貸存比為73.75%，已經(jīng)接近75%的監管紅線(xiàn)。
“存款的緩慢增速在一定程度上制約了招行總資產(chǎn)的擴張速度�！眹┚层y行業(yè)研究員伍永剛表示。
上述零售銀行負責人說(shuō)：“下半年，貸款拉動(dòng)型存款減緩的趨勢不會(huì )發(fā)生逆轉，儲蓄存款增長(cháng)的不確定性增多。招行存款業(yè)務(wù)的費用必須要放開(kāi)，不然無(wú)法支持下半年資產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴張�！�
精細考核
2010年，招商銀行行長(cháng)馬蔚華提出未來(lái)3~5年的“二次轉型”目標被正式提上日程：降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制運營(yíng)成本、增加價(jià)值客戶(hù)以及確保風(fēng)險可控。
除去上半年已經(jīng)做得很好的“控制運營(yíng)成本”，“降低資本消耗”則需要細致的工具支撐�！敖档唾Y本消耗的核心在于提高資本的運用效率�！闭猩蹄y行公司銀行部總經(jīng)理張健說(shuō)。
“我們都講以客戶(hù)為核心，提高營(yíng)銷(xiāo)能力，管理能力，但是實(shí)際上它是需要工具的，需要系統支撐，對于40萬(wàn)客戶(hù)，幾千個(gè)客戶(hù)經(jīng)理，幾百個(gè)團隊，沒(méi)有一個(gè)強大的IT系統作為工具，無(wú)論是提高資本使用效率還是以客戶(hù)為中心的精準營(yíng)銷(xiāo)，都是浮于表面的�！睆埥τ浾弑硎�。
二次轉型要求變規模導向為價(jià)值導向，實(shí)際是管理方法的提升和改革。
上半年，招行在零售銀行和公司銀行業(yè)務(wù)前線(xiàn)進(jìn)行了績(jì)效考核指標改革，通過(guò)將客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM)的相關(guān)指標引入績(jì)效考核的“筐”里來(lái)貫徹精細化的資本管理。
CRM系統是一個(gè)貫穿全行的IT系統。在CRM系統正式上線(xiàn)之前，銀行客戶(hù)的數據是分散于前、中、后臺的各個(gè)業(yè)務(wù)流程的。在CRM系統建立之后，原本分散的客戶(hù)數據和操作記錄都集中起來(lái)，并且通過(guò)系統分析工具，可以清楚計算出每一個(gè)客戶(hù)的價(jià)值貢獻和資本占用情況等。
“系統的全行上線(xiàn)是在2009年6月，今年我們正式將CRM系統中的資本量化指標引入績(jì)效考核�！闭行泄俱y行部某中層表示。
在新增的績(jì)效考核框中，“價(jià)值客戶(hù)”數量成為重要的考核依據。按照公司銀行部?jì)炔康闹笜�，年利潤貢獻在10萬(wàn)元以上的客戶(hù)被稱(chēng)作“價(jià)值客戶(hù)”。公司銀行部目標是在3年之內實(shí)現“價(jià)值客戶(hù)”倍增計劃。
引入精細化的績(jì)效考核指標是完成二次轉型的基礎性工作。相比控制運營(yíng)成本，降低資本消耗是更長(cháng)遠的工作。
招行現在所做的是，首先算清楚資本消耗，能夠實(shí)現從分行、支行到單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的精細化資本管理。對此，CRM系統能夠精細到每一個(gè)客戶(hù)所消耗的資本和成本，“目前做到這么精細管理的銀行并不多�！睆埥≌f(shuō)。
應對利率市場(chǎng)化
上半年，招行零售銀行取得稅前利潤42.26億元，占總營(yíng)業(yè)利潤的24.82%；公司銀行業(yè)務(wù)稅前利潤126.83億元，占總營(yíng)業(yè)利潤的74.47%。同口徑比較，2010年上半年零售銀行占全行營(yíng)業(yè)利潤的比例同比提高了67%。
為應對利率市場(chǎng)化挑戰，公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的比例調整，也是招行二次轉型的調整內容。
根據招行測算，如果利率市場(chǎng)化，有20%~30%的客戶(hù)有較大的議價(jià)能力，利率市場(chǎng)化之后這部分客戶(hù)的貸款利率可能在現行利率的基礎上再降15%~20%。所以，招行希望零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)信貸占比能夠多一點(diǎn)，對公業(yè)務(wù)大客戶(hù)的占比能夠少一點(diǎn)，這樣一旦利率市場(chǎng)化，對招行的沖擊小一點(diǎn)。
張健說(shuō)：“金融危機減慢了利率市場(chǎng)化的趨勢，但是利率市場(chǎng)化是一個(gè)必然的方向�！�
在這樣的邏輯基礎下，2010年中報，招行零售銀行終于一改2009年“70%的貸款是住房按揭貸款，30%是個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款和消費貸款，而后者卻貢獻了個(gè)人銀行利潤的70%”的格局。2010年上半年，招行新增零售貸款中，住房按揭貸款和個(gè)人消費貸款（包括個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款）已經(jīng)平分秋色，各占一半。
由于個(gè)人消費貸款和個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款的風(fēng)險加權系數比按揭貸款風(fēng)險加權系數要高，所以這樣的貸款結構調整會(huì )導致零售銀行占用全行更多的資本，但會(huì )創(chuàng )造更多的利潤，提高資本利用效率。
而在對公業(yè)務(wù)內部，大力發(fā)展對中小企業(yè)的業(yè)務(wù)規模，也是應對未來(lái)利率市場(chǎng)化沖擊的理性選擇�！耙驗橹行∑髽I(yè)的定價(jià)相對比較高，即便利率市場(chǎng)化了，這一塊的利率下降也不會(huì )太大�！睆埥τ浾弑硎�。