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| 杰克·特勞特 |
自1969年以來(lái)，我圍繞“定位”主題寫(xiě)了大量的書(shū)和文章，以致這本書(shū)很難寫(xiě)出新意。試問(wèn)，重述一個(gè)寫(xiě)了40年的話(huà)題，如何才能避免重復？
多年前，我與前合伙人共同推出了《定位：心智之戰》（Positioning:
The Battle for Your
Mind）。最近，這本書(shū)被評為“史上百本最佳商業(yè)書(shū)籍”之首。定位也已成為商業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)重要概念。然而，與它相對應的另一個(gè)概念——“重新定位”，雖然也在那本書(shū)中提到，卻未能獲得太多關(guān)注�，F在，是重新定位在市場(chǎng)中發(fā)揮作用的時(shí)候了。原因可歸于三個(gè)詞，它們在英文里剛好都是以字母“C”開(kāi)頭：競爭、變化、危機。
有趣的是，在1980年出版的書(shū)中，“重新定位”僅出現在第8章，是一種為競爭對手貼上負面標簽的方法。在本書(shū)后面的章節中，我還會(huì )談到如何為競爭對手重新定位。
重新定位應對競爭
現在，采用競爭戰略的企業(yè)已多了很多，但未能達到我希望的數量。最近的一些案例中，我比較欣賞丹尼餐館。這家餐館給諸如國際連鎖薄餅屋（IHOP）的競爭者們貼上了“糖果早餐”的負面標簽，而稱(chēng)自己的早餐為“真正的早餐”。
在政界，可以看到咄咄逼人地為競爭對手重新定位的例子。政客們已將其演繹成一種科學(xué)。還記得共和黨人為約翰?克里貼上了“墻頭草”的標簽嗎？這種做法有失公允，但卻相當有效。在2006年的中期選舉中，民主黨人做出回擊，為共和黨人貼上“無(wú)能”的標簽。不同的是，共和黨政府應對卡特里娜颶風(fēng)和這次金融危機的舉措證實(shí)了這一說(shuō)法既公平又有效。
重新定位應對變化
重新定位的最初目的是應對競爭�，F在，重新定位主要用來(lái)應對技術(shù)的飛速發(fā)展。哈佛大學(xué)教授克雷頓·克里斯滕森在其著(zhù)作《創(chuàng )新者的困境》中探討了這一問(wèn)題。書(shū)中創(chuàng )造了“顛覆性技術(shù)”一詞，描述了這些技術(shù)如何使一家管理良好的公司失去行業(yè)領(lǐng)先的地位。
總之，無(wú)論是對于復雜的品類(lèi)（如電話(huà)、計算機、醫學(xué)設備或膠卷），還是對于簡(jiǎn)單的品類(lèi)（如零售、教科書(shū)、賀卡或課堂教學(xué)），變化都會(huì )帶來(lái)?yè)p失。有趣的是，我曾和克里斯滕森書(shū)中列舉的很多公司合作過(guò)。我所做的就是運用重新定位來(lái)應對這種變化。訣竅是想辦法調整認知，以適應這種威脅性變化。
克里斯滕森在書(shū)中提到了數碼設備公司的消亡。該公司曾一度憑借其小型計算機業(yè)務(wù)成為全球第二大電腦公司。當時(shí)，隨著(zhù)IBM
PC機技術(shù)的發(fā)展，臺式商用電腦技術(shù)已日趨成熟，逐漸威脅到小型計算機。在與該公司創(chuàng )始人肯·奧爾森和他的弟弟斯坦·奧爾森的一次會(huì )面中，我們提出了重新定位戰略以應對來(lái)自臺式商用電腦技術(shù)的挑戰。然而，肯?奧爾森選擇等待和觀(guān)望，然后再“迎頭趕上”。
我曾向施樂(lè )的總裁提出重新定位戰略來(lái)應對激光打印技術(shù)。當時(shí)激光打印技術(shù)已威脅到傳統的文件復印，而他沒(méi)有意識到改變公司計劃的迫切。
我對西爾斯公司提出的重新定位戰略用于應對倉儲式大賣(mài)場(chǎng)。當時(shí)，大賣(mài)場(chǎng)正將西爾斯擠出其原來(lái)主導的市場(chǎng)。然而，管理層再一次選擇保持原來(lái)的戰略，指望通過(guò)原定的戰略求生，但在當時(shí)的情況下，原有的戰略已是問(wèn)題重重了。
《創(chuàng )新者的困境》很好地闡述了以上問(wèn)題，卻沒(méi)有提出解決方案―一個(gè)能夠應對變化的有效營(yíng)銷(xiāo)戰略。他不懂重新定位。
重新定位應對危機
現在我們面臨著(zhù)最新的C，即危機（Crisis）。一方面，我們面臨著(zhù)宏觀(guān)危機。突然之間，全世界的公司都不得不調整計劃來(lái)應對這只能用“糟糕”來(lái)形容的經(jīng)濟環(huán)境。重新定位再一次有了用武之地。換句話(huà)說(shuō)，如何調整認知以傳遞價(jià)值―一個(gè)存在于每個(gè)人心智中的概念？你會(huì )看到，很多公司通過(guò)降價(jià)促銷(xiāo)來(lái)實(shí)現這一點(diǎn)。韓國現代公司向顧客擔保，“如果你失去工作，我們會(huì )將車(chē)購回”。其他汽車(chē)公司則開(kāi)出更低的價(jià)格，或買(mǎi)一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司談?wù)搩r(jià)值，而非價(jià)格。這種降價(jià)戰略只會(huì )使價(jià)格持續降低，因為對手同樣可以拿起筆，將價(jià)格標低。
你們或許注意到了，食品品牌間的競爭更讓人們覺(jué)得產(chǎn)品物有所值。德?tīng)柮商匦Q(chēng)它的罐裝食品比冷凍食品更有價(jià)值。Oscar
Mayer熟食店的“味道鮮美不打折”，其中含義，不言自明。
另一方面，我們面臨微觀(guān)危機。為了求生，像美國國際集團（AIG）和通用汽車(chē)（GM）這樣的公司不得不進(jìn)行清晰的重新定位。這在商業(yè)中是比較棘手的問(wèn)題，因為改變心智一向很難，有時(shí)甚至是不可能的。
當你想到這3個(gè)C時(shí)，競爭、變化、危機，就會(huì )明白為什么重新定位的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。因此，繼續讀吧。
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