本書(shū)出版以來(lái)，受到廣大讀者的喜愛(ài)，而且書(shū)中主要論述都經(jīng)得起考驗。
    不過(guò)書(shū)中介紹的某些公司因為偏離了方向，在這些年日益衰敗。不過(guò)它們長(cháng)期以來(lái)的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處于巔峰時(shí)期的運動(dòng)員一樣，有許多值得學(xué)習之處。我們寫(xiě)的不是《永恒的卓越》，這就好像期望偉大的運動(dòng)員都不會(huì )老一樣奇怪。（不過(guò)寶潔的歷久不衰卻很值得品味。）在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書(shū)發(fā)行的時(shí)候就買(mǎi)了，并且一直保留到2002年，那么你們的總投資回報率可是1 300%，道瓊斯指數也不過(guò)是800%，標準普爾500指數則是600%。
    理論的部分擺在前面幾章—“理性模式”、“渴求激勵的人”以及“管理模糊和矛盾”，這幾章的內容和當今情況依然息息相關(guān)，其關(guān)聯(lián)性絕對不亞于當初剛發(fā)行的那段時(shí)間。
    簡(jiǎn)而言之，本書(shū)的重點(diǎn)如下：
    第一，不同于戰略、商業(yè)和組織所宣揚的，人和組織其實(shí)并不“理性”。如果硬把過(guò)于簡(jiǎn)化、誤導的理性主義套在管理方式上，會(huì )產(chǎn)生很大的風(fēng)險。你不可能光“看著(zhù)數字”管理，這是連想都不用想的。
    第二，大多數管理系統都把人視為“生產(chǎn)要素”，就如同工業(yè)機械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人泄氣。每個(gè)人都有獨特之處，而且很復雜。領(lǐng)導者需要勇于放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
    第三，這個(gè)世界充滿(mǎn)了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在于管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領(lǐng)導者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會(huì )淪于失敗。
    其他研究人員如果看同樣的數據，可能會(huì )選出不一樣的卓越要素。盡管如此，這八大卓越特質(zhì)卻并不能更改。這八大特質(zhì)非常明確地說(shuō)明了卓越企業(yè)的獨到之處：
    采取行動(dòng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是“起而行”。這個(gè)道理就跟科學(xué)實(shí)驗一樣，如果不進(jìn)行實(shí)驗，自然什么都無(wú)從發(fā)現。在企業(yè)里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進(jìn)行嘗試，自然什么也學(xué)不到。訣竅在于達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會(huì )導致災難性的后果，要達到這個(gè)地步并不容易。不過(guò)不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場(chǎng)研究），都無(wú)法激發(fā)出真正的創(chuàng )新。
    接近顧客。這可能是最難做到的一點(diǎn)，也可能是我們研究的卓越企業(yè)（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實(shí)在很難多加關(guān)照顧客，如果顧客還包括了經(jīng)銷(xiāo)商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個(gè)人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng )新能力，這樣的技巧或許是他們基業(yè)長(cháng)青的主要原因。
    自主和創(chuàng )業(yè)精神。就算企業(yè)規模很大，還是要像個(gè)小公司般地運作。組織不過(guò)是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實(shí)體建立良好關(guān)系。如果你們不了解強生、3M、沃爾瑪，以及原來(lái)的惠普是怎么成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，并以共同的目標和文化規范來(lái)整合即可明白。
    以人為本。說(shuō)到員工的重要性，大家都會(huì )大談特談，可是卻沒(méi)有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。我們見(jiàn)識過(guò)最棒的例子就是達美航空倡導的“家的感覺(jué)”；1982年，該公司員工團結起來(lái)，自愿將薪資總額減少3 000萬(wàn)美元，好讓公司可以買(mǎi)下第一款波音767客機，充分展現出“達美精神”�？上�，達美航空后來(lái)和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺(jué)。
    親身實(shí)踐、價(jià)值驅動(dòng)。這個(gè)理念其實(shí)很簡(jiǎn)單。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能讓員工感到自豪，接著(zhù)積極朝著(zhù)這樣的價(jià)值體系發(fā)展。不過(guò)要記住，獲利對企業(yè)的重要性，猶如呼吸之于生命。卓越企業(yè)不光會(huì )賺錢(qián)，還會(huì )創(chuàng )造意義。
    堅持本業(yè)。除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和杰克·韋爾奇的通用電氣等極少數特例之外，多元化經(jīng)營(yíng)幾乎都行不通。特別要當心“協(xié)同”這個(gè)詞，它聽(tīng)起來(lái)好極了—誰(shuí)不希望一加一等于三？可是我們當時(shí)和現在的觀(guān)察結果顯示，大型合并案幾乎都無(wú)法成功。而且，最容易讓成功的企業(yè)從此一蹶不振的，就是過(guò)度快速擴張。
    組織單純，人事精簡(jiǎn)。企業(yè)本身就相當復雜，但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況更加繁復。采取簡(jiǎn)單可行的結構，人們自然會(huì )搞清楚接下來(lái)該怎么做。員工人數盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時(shí)間限制、項目導向的工作小組（另一種線(xiàn)型組織的形態(tài)）。龐大的人員結構好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。
    寬嚴并濟。這章的標題乍看之下似乎讓人難以理解，不過(guò)卻充分凸顯出我們要說(shuō)的重點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)得有聲有色的企業(yè)都不是集權或是分權，而是兩者巧妙結合。不論是過(guò)去還是現在，卓越企業(yè)的大多數層面都是“寬松”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時(shí)，卓越企業(yè)的少數幾個(gè)關(guān)鍵性層面卻又是高度中央集權的：以核心價(jià)值觀(guān)塑造公司文化一、兩個(gè)（優(yōu)先考慮的或是更多的）戰略，以及少數關(guān)鍵性的財務(wù)指標。
    以上就是八大特質(zhì)，不論是當時(shí)還是現在都適用。自從《追求卓越》出版之后還有很多這類(lèi)書(shū)，可是沒(méi)有任何一本書(shū)比《追求卓越》寫(xiě)得更加精辟。特質(zhì)就是特質(zhì)，并不是原則。在還沒(méi)有更明確、更好的東西出現之前，還是應該堅持這八大特質(zhì)。