距2011年還有一個(gè)月，萬(wàn)科就突破了千億元的銷(xiāo)售額。昔日“老師”新鴻基與帕爾迪加起來(lái)的銷(xiāo)售額都不到萬(wàn)科的一半。在這一組仿佛天文數字的數據下，是萬(wàn)科快速周轉經(jīng)營(yíng)模式的極致發(fā)揮。就在外界感嘆之時(shí)，萬(wàn)科董事長(cháng)王石又為萬(wàn)科定下了未來(lái)10年3000億元的目標。但快速周轉這條行之有效的路徑還能達成王石的心愿嗎？
黃金當鐵賣(mài)
“地產(chǎn)股我不會(huì )選擇萬(wàn)科�！眹鴥纫患乙幠Ｇ笆幕鸸窘�(jīng)理表示，在他眼中萬(wàn)科根本就是在毀滅價(jià)值，“鉆石當黃金賣(mài)，黃金當鐵賣(mài)”。
銷(xiāo)售額由93億元突破1000億元，萬(wàn)科僅僅用了六年時(shí)間。復合增長(cháng)超過(guò)了25%，這是個(gè)毀滅價(jià)值的公司？但在機構投資者的圈子里，持有這種觀(guān)點(diǎn)的基金經(jīng)理并非孤例。萬(wàn)科受投資者質(zhì)疑的正是其快速周轉的經(jīng)營(yíng)模式。
盡管萬(wàn)科的銷(xiāo)售額創(chuàng )了世界紀錄，但其凈利潤卻并非行業(yè)第一。2010年上半年萬(wàn)科的銷(xiāo)售額是367億元，但凈利潤只有28億元。中海地產(chǎn)的銷(xiāo)售額盡管比萬(wàn)科少了123億元，但凈利潤卻達到44.6億元。如果按相應的比例折算，2010年萬(wàn)科1000億元的銷(xiāo)售額為投資者創(chuàng )造了76.3億元的凈利潤。而2010年前10個(gè)月，中海地產(chǎn)的銷(xiāo)售額為500億港元，其為投資者創(chuàng )造的利潤就超過(guò)了90億港元�！把芯肯沦Y本回報率ROIC這個(gè)指標就可以知道。雖然萬(wàn)科過(guò)去復合增長(cháng)率很快，但資本回報率這個(gè)指標說(shuō)明萬(wàn)科這種增長(cháng)是通過(guò)外部融資來(lái)實(shí)現的，不是企業(yè)內生性的增長(cháng)，這對股東而言是沒(méi)有價(jià)值的�！鄙鲜龌鸾�(jīng)理表示。
對此萬(wàn)科卻不以為然，總裁郁亮就表示：“萬(wàn)科在行業(yè)有兩樣不領(lǐng)跑，第一是土地儲備不領(lǐng)跑；其次是利潤總額不領(lǐng)跑，有人比我們賺得更多”。萬(wàn)科認為自己雖然凈利潤不高，但在現有的市場(chǎng)環(huán)境下，這種模式的增長(cháng)性是最好的。資料顯示，2009年前11個(gè)月，萬(wàn)科累計銷(xiāo)售額為579.2億元，換言之，2010年萬(wàn)科同比增長(cháng)了近73%。而2010年中海地產(chǎn)前10個(gè)月同比只增長(cháng)了25.5%。
“2010年做的不錯的發(fā)展商都有幾點(diǎn)相似�！庇袅帘硎�，恒大、碧桂園2010年都和萬(wàn)科一樣取得70%的增長(cháng)。他們共同的地方都是集中精力做主流住宅、快速周轉，并且都有相當的“戰略縱深”。
“正是因為追求的是快速周轉，這些公司的定價(jià)一向較為保守�！眮嗐y投資的首席分析師李大偉表示。而2010年長(cháng)達三個(gè)季度的房地產(chǎn)調控，使一些專(zhuān)注于高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)商銷(xiāo)售量大幅下挫，例如中海地產(chǎn)雖然銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了1/4，但銷(xiāo)售量同比卻下跌了3.5%。而萬(wàn)科前11月的銷(xiāo)量就增長(cháng)了近33%。
“這也就是所謂的黃金當鐵賣(mài)�！鄙鲜龌鸾�(jīng)理表示，真正能創(chuàng )造價(jià)值的開(kāi)發(fā)商應該是這樣的，原本一塊城郊價(jià)值平平的土地，通過(guò)開(kāi)發(fā)商不斷地投入建設配套、發(fā)掘各種稀缺景觀(guān)，然后不斷提升土地價(jià)值。
戰略轉型
“任何經(jīng)營(yíng)模式都需要放在相應的市場(chǎng)發(fā)展階段上看�！崩畲髠ワ@然對國內同行的看法有所保留。他認為萬(wàn)科快速周轉的模式很適合現在國內的房地產(chǎn)市場(chǎng)，“現在國內許多地區還處于城市化的初級階段”，這個(gè)時(shí)期對一個(gè)項目深耕細作，的確不如快速開(kāi)發(fā)的公司擴張迅速。
“在同樣的經(jīng)濟環(huán)境下，印度等國家的城市化率已經(jīng)高達75%，而中國還不到50%，如果按戶(hù)籍人口算，城市化還不到1/3�！崩畲髠ケ硎�，國內許多二三線(xiàn)城市都處于城市化起步階段�！皬�2008年開(kāi)始萬(wàn)科大力進(jìn)軍二三線(xiàn)城市是一個(gè)很成功的策略�！崩畲髠フJ為。
從回報率的角度看，杭州、佛山、寧波、沈陽(yáng)、珠海等二三線(xiàn)城市的盈利能力非常強勁。雖然其銷(xiāo)售金額不及一線(xiàn)城市，但其利潤率絲毫不遜于、甚至超過(guò)了萬(wàn)科在一線(xiàn)城市的平均水平。中報顯示，萬(wàn)科上半年在佛山銷(xiāo)售8.5億元，所占凈利潤比已達8.23%，而在寧波銷(xiāo)售10.7億元，凈利潤也高達3.4億元。東莞、沈陽(yáng)、南京和蘇州等地的凈利潤貢獻，幾乎與萬(wàn)科的北京區域不相伯仲。2010年以來(lái)，萬(wàn)科在15個(gè)城市的市場(chǎng)占有率排名都較2009年上升，其中，在天津、青島、無(wú)錫、沈陽(yáng)、武漢、鎮江等城市穩坐第一的位置。郁亮透露萬(wàn)科重點(diǎn)開(kāi)發(fā)的“30個(gè)城市4月份之前的市場(chǎng)份額只有3.9%，11月份到了5.7%�！�
在這種背景下，“萬(wàn)科的高速增長(cháng)模式起碼還能維持很長(cháng)一段時(shí)間�！崩畲髠ケ硎�，當城市化進(jìn)入成熟階段后萬(wàn)科真正的挑戰才開(kāi)始�！澳菚r(shí)候城市化已經(jīng)基本完成，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是沒(méi)有那么多項目可以讓萬(wàn)科快速周轉”。所以李大偉認為“7年是個(gè)坎”，如果按現有的模式不變，萬(wàn)科或許在六七年內能達到3000億元銷(xiāo)量。但如果7年內達不到這個(gè)目標，城市化完成后，萬(wàn)科十年達成目標的可能性更小。
其實(shí)萬(wàn)科的轉型從2008年就開(kāi)始了。酒店、港口地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)萬(wàn)科都多有涉獵�！捌鋵�(shí)我們沒(méi)有戰略轉型。萬(wàn)科是為了做好住宅而做商業(yè)�！庇袅翀猿�，萬(wàn)科做商業(yè)不是做像綜合體那樣，而是做社區類(lèi)型的商業(yè)，“都市中心的綜合體，不是我們的目標，我們是社區級的，給顧客提供好的配套服務(wù)”。同時(shí)他透露，萬(wàn)科只有9%的資源在投資非住宅項目。
也許由于萬(wàn)科體量龐大，也許是因為萬(wàn)科暗中發(fā)力，萬(wàn)科在非住宅項目上的表現非常強勢。2009年12月，萬(wàn)科選擇與天津港集團開(kāi)發(fā)港口地產(chǎn)。根據協(xié)議，雙方開(kāi)發(fā)的項目包括天津國際貿易與航運服務(wù)區二期、天津港東疆港區、臨港產(chǎn)業(yè)區及散貨物流中心商貿區等。
到了2010年11月萬(wàn)科成都公司與四川南充市順慶區政府簽訂了投資合作框架協(xié)議，開(kāi)發(fā)一個(gè)占地8000畝的國家4A級旅游景區。這是萬(wàn)科首次涉獵旅游綜合開(kāi)發(fā)項目。這個(gè)項目涉及基礎設施建設、一級土地整理、棚戶(hù)區改造、安漢故城開(kāi)發(fā)、生態(tài)綠化環(huán)境建設、旅游度假區開(kāi)發(fā)及旅游地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等。
無(wú)論是港口地產(chǎn)還是旅游地產(chǎn)，萬(wàn)科都是“初哥”。對于新方向郁亮選擇放權，為了下一階段的發(fā)展，郁亮提出的新管理模式為：萬(wàn)科集團總部和區域總部之間的業(yè)務(wù)不重疊，區域管理的事務(wù)集團不參與，集團管理的事務(wù)區域就不插手。
相對過(guò)去總部決策、區域執行的格局，郁亮將目前的架構比喻為一支球隊：集團總部管理土地儲備戰略、財務(wù)、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項，相當于“裁判員”；4個(gè)區域總部承擔了部分過(guò)去由集團總部擔任的職能，被賦予了一定的獨立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區域開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品結構，以及區域內部的人事權，相當于“教練員”；剩下的一線(xiàn)“運動(dòng)員”則負責具體項目的開(kāi)發(fā)。
千億元目標提前實(shí)現后，王石又為萬(wàn)科定下了未來(lái)10年3000億元的目標。這位萬(wàn)科的精神領(lǐng)袖表示，要達到這個(gè)目標萬(wàn)科面臨著(zhù)兩個(gè)轉型。一個(gè)是從傳統的營(yíng)銷(xiāo)向技術(shù)科研轉；第二個(gè)是如何從建房賣(mài)房向服務(wù)型上轉。這兩個(gè)轉型都涉及萬(wàn)科最基本的經(jīng)營(yíng)模式，萬(wàn)科的主動(dòng)求變能成功嗎？
[小資料]
萬(wàn)科模式：通過(guò)局部標準化生產(chǎn)、工程施工進(jìn)度管理、強化外部戰略合作、靈活豐富的產(chǎn)品線(xiàn)、多元化的融資渠道、合理價(jià)格銷(xiāo)售策略等，以達到快速流轉、資金快速回籠的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)模式�！�