在反腐引發(fā)的人事震蕩中接班，先穩定而后動(dòng)，還是大刀闊斧改革？中移動(dòng)新任掌門(mén)人李躍選擇了后者。
自2010年5月升任中移動(dòng)集團總經(jīng)理后，李躍對中移動(dòng)廣告和數據業(yè)務(wù)的調整思路逐漸清晰。
一方面，核心外延業(yè)務(wù)收歸集團，對外合作模式由“分成”變?yōu)椤肮潭ǔ邪备顿M，顛覆電信增值行業(yè)運行多年的行業(yè)規則；另一方面，將在設備采購管理上的“集中采購”思路，擴展運用到了廣告和終端定制上，上收權限，一大批中間商失寵。
作為上任不過(guò)半年的央企“一把手”，李躍如此激進(jìn)的改革選擇并不常見(jiàn)，不僅令內部為之震撼，亦延伸至以中移動(dòng)為核心的整個(gè)電信增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。
激烈反對者怒斥其因噎廢食，把企業(yè)內控問(wèn)題歸罪于市場(chǎng)，是一種由市場(chǎng)經(jīng)濟向計劃經(jīng)濟的倒退，不僅可能毀掉多年市場(chǎng)力量形成的電信增值行業(yè)，更可能讓中移動(dòng)這一國有壟斷巨頭更加壟斷，將原來(lái)僅做“通道”的主業(yè)之手伸到通信、通話(huà)主業(yè)之外。
支持者則稱(chēng)這是壯士斷腕之舉，惟有這樣才能徹底切斷中移動(dòng)內部多年根深蒂固的利益鏈條，將原有的內控失控基因連根拔掉，徹底清除眾多依附于中移動(dòng)的“關(guān)系戶(hù)”“寄生蟲(chóng)”。
不過(guò)，行業(yè)規則和格局重定，各方博弈難免，最終落點(diǎn)并不可預知。
可以肯定的是，李躍新政仍有試錯空間。
集中與收權
在李躍主政中移動(dòng)后的調整中，廣告首當其沖。
2010年11月，實(shí)力傳媒再次中標中移動(dòng)非互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作伙伴。不過(guò)，雖然其中標業(yè)務(wù)金額仍達1億美元，但業(yè)務(wù)僅限于廣告策劃業(yè)務(wù)，而不再包括過(guò)去利潤更豐的媒介代理這塊。
實(shí)力傳媒以往幾乎壟斷了中國移動(dòng)的所有廣告業(yè)務(wù)，包括廣告投放代理，以及策劃、媒體評估等。而中移動(dòng)每年巨額的廣告采購中間代理費，則成為實(shí)力傳媒主要利潤來(lái)源。
目前，中移動(dòng)廣告采購業(yè)務(wù)已全部收歸集團采購部負責，停止通過(guò)代理進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)投放。
一位接近中移動(dòng)市場(chǎng)部的人士透露，過(guò)去市場(chǎng)部負責廣告業(yè)務(wù)對接的人員也都被調離原崗位。
此外，手機終端的定制采購也全部收回集團采購部，采購部正籌劃以一家控股子公司來(lái)承擔采購代理。
對設備商而言，終端定制利潤極低，完全靠規模獲利，中間代理商則更是如此。
“連1-2個(gè)點(diǎn)的中間商費用都要省，足見(jiàn)李躍對成本控制多嚴，而且不務(wù)正業(yè)�！币患抑幸苿�(dòng)合作伙伴的負責人如此抱怨中移動(dòng)新的政策。
控制成本并非惟一目的。
2010年下半年，李躍赴瑞典考察LTE發(fā)展狀況，走訪(fǎng)了當地五六個(gè)營(yíng)業(yè)廳，這些營(yíng)業(yè)廳和超市一樣，掛滿(mǎn)了琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品。
“他們的客戶(hù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銀行在網(wǎng)上繳費，所有業(yè)務(wù)，包括繳費，全是網(wǎng)絡(luò )化，客戶(hù)到營(yíng)業(yè)廳來(lái)主要是買(mǎi)手機，順便定制一些客戶(hù)端軟件�！痹�2010年11月底一次內部講話(huà)中，李躍透露說(shuō)，這對其觸動(dòng)很大，并提出中移動(dòng)在東部沿海大城市有條件的營(yíng)業(yè)廳嘗試向“超市”發(fā)展。
“如果這種體系建立起來(lái)，我們5.7萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)廳就將變成巨大的財富，再加上120萬(wàn)個(gè)代辦點(diǎn)，如果銷(xiāo)售末端產(chǎn)品的話(huà)，我們將開(kāi)辟一片新天地�！崩钴S說(shuō)。
在李躍看來(lái)，傳統運營(yíng)商必須吸取蘋(píng)果等IT公司迅速崛起的發(fā)展經(jīng)驗，看到終端市場(chǎng)這塊更廣闊的空間。這也為他以集中化增強渠道控制力的思路提供了現實(shí)支持。
這一思路，與過(guò)去主管廣告及終端定制的中移動(dòng)副總裁魯向東以及中移動(dòng)董事長(cháng)王建宙思維恰恰相左，后者更傾向
向下放權，對外授權。接近中移動(dòng)人士透露，2010年春節前，李躍和魯向東兩位副總裁主管部門(mén)對調后，原來(lái)業(yè)務(wù)線(xiàn)條上的人員都極不習慣，受到?jīng)_擊更大的，則是過(guò)去十年圍繞數據增值業(yè)務(wù)形成的生態(tài)圈。
重新定義合作者
在李躍主導下，目前中移動(dòng)正在深入研究如何調整過(guò)去以分成為核心的互聯(lián)網(wǎng)合作方式。
中移動(dòng)旗下增值業(yè)務(wù)的典型“卓望模式”正被推倒重來(lái)。
卓望控股在境內有三家公司，分別為卓望信息技術(shù)（北京）有限公司暨夢(mèng)網(wǎng)運營(yíng)支撐中心（下稱(chēng)卓望信息）、卓望數碼技術(shù)（深圳）有限公司（下稱(chēng)卓望數碼）、卓望信息網(wǎng)絡(luò )（深圳）有限公司暨139社區（下稱(chēng)139社區）。
一位卓望控股前管理層透露，成立卓望之初，中移動(dòng)領(lǐng)導人就已認識清楚，這些業(yè)務(wù)不是中移動(dòng)有能力做好的，要向社會(huì )招募人才。故而有了2008年11月成立的一三九移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)（北京）有限公司。這家公司注冊資金1000萬(wàn)元，六名出資人中，中移動(dòng)集團客戶(hù)服務(wù)部部長(cháng)葉兵為中移動(dòng)代表，其余均個(gè)人股東，為卓望控股相關(guān)高管。
這本身即是中移動(dòng)對原有SP（服務(wù)提供商）集中管理的一次重大調整，試圖由此實(shí)現一些核心SP業(yè)務(wù)個(gè)人激勵，因此備受爭議。李躍主政后對卓望控股進(jìn)行了調整。
卓望控股內部人士透露，目前139社區的運營(yíng)已移交廣東移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基地管理，這導致139社區在北京部分員工離職。原高調聘入139社區的知名互聯(lián)網(wǎng)人羅川也準備退股退出。
卓望信息則正與中移動(dòng)飛信系統集成公司神州泰岳制定新的結算政策，尚未有具體結果。
卓望控股也正進(jìn)行改組，所有員工原有合同均被解除，等待簽署新合同。卓望數碼和139社區或將被注銷(xiāo)，保留卓望信息，或成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。
熟悉中移動(dòng)的一位行業(yè)人士認為，動(dòng)卓望控股就是動(dòng)了“合作伙伴”模式的根了，這是對過(guò)去多年魯向東的SP管理思路的全盤(pán)否定。
李躍力主“移動(dòng)MM”平臺，這個(gè)平臺類(lèi)似于蘋(píng)果iTunes，將很可能取代“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”。
上述人士認為，李躍應該不會(huì )采用“一刀切”方式對待所有增值業(yè)務(wù)，而會(huì )在收入相對固化的增值業(yè)務(wù)和增值前景較強的增值業(yè)務(wù)間做區分。此外，服務(wù)和產(chǎn)品本身的差異性，以及各省移動(dòng)公司的反應速度和能力差別巨大，同一業(yè)務(wù)在各省推廣或者實(shí)施的時(shí)間差可以超過(guò)兩年。徹底改變并非易事。
KPI之變
與此同時(shí)，中移動(dòng)改革各省級移動(dòng)公司業(yè)績(jì)考核體系，取消了KPI考核指標［即中國移動(dòng)各�。▍^、市）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法］中對數據增值業(yè)務(wù)的考核。
中移動(dòng)KPI本質(zhì)是對各省級運營(yíng)商的考核，包括11項：利潤22分、營(yíng)運收入16分、資本開(kāi)支占收入比重8分、客戶(hù)滿(mǎn)意度10分、網(wǎng)絡(luò )運行質(zhì)量8分、數據增值業(yè)務(wù)8分、集團客戶(hù)業(yè)務(wù)8分、中高端客戶(hù)數8分、TD客戶(hù)數6分、扣減分事項-15分、總資產(chǎn)報酬率（三年共24分）。
這套考核結果與年度獎金等直接掛鉤，自然各省公司非常重視。而李躍新政后的2011年中移動(dòng)KPI，基本變?yōu)槿糠郑壕W(wǎng)絡(luò )質(zhì)量類(lèi)、客戶(hù)服務(wù)類(lèi)以及經(jīng)濟指標。包括了網(wǎng)絡(luò )運行質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、集團客戶(hù)業(yè)務(wù)、中高端客戶(hù)數、TD客戶(hù)數，以及利潤、營(yíng)運收入、資本開(kāi)支占收入比重、總資產(chǎn)報酬率等，扣減分事項繼續保留，惟一取消掉的就是數據增值業(yè)務(wù)指標。
“沒(méi)有了KPI，就要求我們塑造兩個(gè)能力：第一是業(yè)務(wù)創(chuàng )新能力。就是要使你的產(chǎn)品讓人家一看就懂，人見(jiàn)人愛(ài)……第二是業(yè)務(wù)銷(xiāo)售能力，所以沒(méi)有KPI也要做好企業(yè)增值業(yè)務(wù)�！崩钴S堅稱(chēng)。
但不少業(yè)內人士認為，徹底取消增值業(yè)務(wù)考核指標有點(diǎn)過(guò)猶不及，如果地方公司失去考核壓力，也就意味著(zhù)增值業(yè)務(wù)指標可能難以完成，中移動(dòng)上市公司明年業(yè)績(jì)報表也可能“很難看”。
在舊的KPI體系中，數據增值業(yè)務(wù)的8分包括數據增值業(yè)務(wù)收入占5分。另外3分，根據中移動(dòng)集團每年設定所謂“戰略型數據業(yè)務(wù)”考核，即所謂的當年主推業(yè)務(wù)。各省公司在其中選擇三項，根據其用戶(hù)總量按一定比例確定要發(fā)展的用戶(hù)目標
，每完成一項可獲1分。
正常情況下，移動(dòng)用戶(hù)定制的收入很難達到考核指標的80%，省級公司為完成指標往往提供贈送服務(wù)以吸引用戶(hù)，比如每月3元的手機報、每月5元的手機郵箱等。
這樣做，可能并不帶來(lái)新增收入，發(fā)展的多是沉默用戶(hù)，但在財務(wù)報表上可將用戶(hù)收入單獨計算，很容易在報表上完成任務(wù)。
這還由此產(chǎn)生了權力尋租空間，因為向大量包月手機用戶(hù)贈送的服務(wù)中，收入由SP、CP（內容提供商）與中移動(dòng)分成，于是SP和CP紛紛努力與地方移動(dòng)搞好關(guān)系，希望能獲得地方移動(dòng)推薦，作為主選業(yè)務(wù)直接推送給包月用戶(hù)。
比如一家SP公司有包月用戶(hù)1000萬(wàn)，每個(gè)都訂閱（其實(shí)是贈送）了2塊錢(qián)包月的閱讀，那就意味著(zhù)每月2000萬(wàn)的費用。假設SP+CP分85%的話(huà)，即使提供給用戶(hù)的內容是垃圾，SP+CP一個(gè)月也能獲得1700萬(wàn)元分成。而省級移動(dòng)公司也在這些沉默用戶(hù)的基礎上完成指標。
這也是導致四川移動(dòng)無(wú)線(xiàn)音樂(lè )基地負責人李向東攜款潛逃的深層背景。對中移動(dòng)集團而言，這樣的增值業(yè)務(wù)收入并不可靠，很多都是沉默用戶(hù)，增加了腐敗空間。取消掉KPI中數據增值業(yè)務(wù)的考核，直接結果是讓過(guò)去依靠數據增值業(yè)務(wù)造假KPI成為歷史，但也將使一大批靠此生存的SP倒閉。李躍以此斬斷權力尋租空間，同時(shí)也關(guān)上了開(kāi)放的大門(mén)。
市場(chǎng)決定結果
李躍曾對內解釋?zhuān)瑢芾砟Ｊ秸{整，壓力首先來(lái)自于增長(cháng)瓶頸。中移動(dòng)傳統主營(yíng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)增長(cháng)受限，新的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)雖然流量和用戶(hù)增長(cháng)明顯，卻并未帶來(lái)相當增幅的收入增長(cháng)。在客戶(hù)普及率達到60%以上之后，中移動(dòng)的話(huà)務(wù)增長(cháng)量已明顯放緩。中移動(dòng)內部數據顯示，2010年前十個(gè)月始終保持20%的增長(cháng)，而十月增長(cháng)急劇下降。
“這說(shuō)明我們的增長(cháng)確實(shí)面臨著(zhù)頂部的壓力�！崩钴S說(shuō)，“另外，我們的數據業(yè)務(wù)增長(cháng)量收不同步，數據單價(jià)較低，造成雖然數據業(yè)務(wù)量大幅度增長(cháng)，但相應的收入增長(cháng)卻不多�！�
在李躍看來(lái)，這意味著(zhù)用戶(hù)占用了中移動(dòng)的通道資源，收入的更大部分卻并未被移動(dòng)獲得。固守傳統語(yǔ)音主業(yè)，中移動(dòng)將最終喪失市場(chǎng)競爭能力。
其次是競爭對手壓力。早期中移動(dòng)對攜號轉網(wǎng)重視不夠，政策實(shí)施后才發(fā)現客戶(hù)流出效應十分明顯，流出率遠遠大于流入率。據李躍自稱(chēng)，其中三分之二是流出，僅三分之一是流入，這令中移動(dòng)用戶(hù)黏性受到考驗。此外，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)激烈競爭，無(wú)論是對傳統移動(dòng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)，還是對鐵通固定電話(huà)業(yè)務(wù)和寬帶業(yè)務(wù)，都帶來(lái)很大沖擊。
對此，李躍的應對之策是低調推進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新戰略，以“統一門(mén)戶(hù)、統一入口”為原則，將之前分散在各大入口平臺的應用，統一到10086，取消原有入口�，F在打開(kāi)10086的頁(yè)面，移動(dòng)核心增值業(yè)務(wù)都已完全在框架上統一接入，包括飛信、無(wú)線(xiàn)音樂(lè )、139郵箱等。
這個(gè)整合剛剛開(kāi)始，中移動(dòng)計劃從2011年上半年發(fā)動(dòng)大規模推廣，并已聘請IBM為其做接入平臺整合計劃，預計耗資人民幣6000萬(wàn)元。
“我們現在的運營(yíng)商商業(yè)模式得到了政府保護，如果沒(méi)有政府保護……能否經(jīng)得起互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？”李躍的擔心溢于言表，他清楚，及早應對，變革試錯的成本會(huì )在政府保護下相對降低。
這也部分解釋了何以李躍能在內外認同并不一致的情況下，強力推進(jìn)變革。
在2010年12月13日于北京舉辦的“2010移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)國際研討會(huì )”上，中移動(dòng)董事長(cháng)王建宙提出“開(kāi)放和合作是中國移動(dòng)過(guò)去的成功經(jīng)驗”，并表示今后將會(huì )堅持和加強各種形式的開(kāi)放和合作，呼喚從終端、操作系統到內容應用在內的各種合作伙伴和中移動(dòng)展開(kāi)合作，加入到移動(dòng)主導的開(kāi)放產(chǎn)業(yè)鏈中。王建宙這一提法的時(shí)機頗為微妙，明顯與李躍確定的方向不同。
并非巧合的是，2010年12月24日，中移動(dòng)的主要競爭對手中國聯(lián)通集團公司也宣布，正式啟動(dòng)行業(yè)應用合作伙伴招募計劃。中移動(dòng)與中國聯(lián)通的新方向孰優(yōu)孰劣，最終市場(chǎng)將會(huì )決定�！�