1月15日，一個(gè)普通星期六的早晨，華為公司高管從全球各地云集深圳，參加新一屆董事會(huì )。會(huì )上選舉通過(guò)了公司新一屆董事會(huì )成員，此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續留任董事長(cháng)，副董事長(cháng)為任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑，另外還有常務(wù)董事徐文偉等若干人，而原董事會(huì )成員、華為老人紀平、費敏退出董事會(huì )。
據華為人士透露，新董事會(huì )人選早在一個(gè)月前就開(kāi)始在公司內部征集意見(jiàn)，并進(jìn)行選舉工作。新董事會(huì )班底引入了華為公司原經(jīng)營(yíng)管理核心團隊成員（EMT），強化了董事會(huì )與公司業(yè)務(wù)的交流，例如原來(lái)EMT主管戰略與市場(chǎng)的徐直軍、主管銷(xiāo)售與服務(wù)的胡厚崑。
孫亞芳的留任，是對一年多以來(lái)外界對任正非主導公司“家族化”走向臆測的有力反擊。大約兩個(gè)月前，任正非在內部講話(huà)中已經(jīng)反駁所有流言是一個(gè)“娃哈哈”的問(wèn)題，稱(chēng)華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線(xiàn)。
不僅如此，任正非在新董事會(huì )產(chǎn)生時(shí)進(jìn)一步表示了“放權”的決心，這也表現在新董事會(huì )產(chǎn)生同時(shí)，華為對公司業(yè)務(wù)架構進(jìn)行的大刀闊斧調整，未來(lái)其業(yè)務(wù)劃分將打破過(guò)去按產(chǎn)品分類(lèi)的方式，而是轉向按照不同客戶(hù)將公司業(yè)務(wù)分為四大塊——管道（運營(yíng)商）、企業(yè)網(wǎng)、終端以及其它。放權，讓底下四大業(yè)務(wù)分別擴張�！鄙鲜鋈A為人士說(shuō)。
“更開(kāi)放，更透明”
新董事會(huì )改選以及公司架構調整，與華為近來(lái)面臨的轉型壓力有著(zhù)密切關(guān)系。
2010年11月以來(lái)，任正非密集地在公司內部作了三次意味深長(cháng)的發(fā)言。三次發(fā)言表達了已經(jīng)在全球電信設備領(lǐng)域處于“坐二望一”位置的華為，在企業(yè)傳承、業(yè)務(wù)轉型、公眾形象等問(wèn)題上面臨的挑戰。
首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習慣在謠言中發(fā)展》的內部講話(huà)。針對媒體以及公眾認為，其有意扶持兒子任平接班，并從而導致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言，他調侃說(shuō)，“這是個(gè)娃哈哈的問(wèn)題，媒體現在很沉悶，如果不哈哈，大家很壓抑，沒(méi)有愚人節，就開(kāi)了個(gè)大玩笑”。他同時(shí)強調，華為公司從創(chuàng )始開(kāi)始以及此后公司的股權結構設置已經(jīng)注定了一開(kāi)始就是走“去家族化”的方向。
其次是2010年11月30日，任正非在“華為云計算發(fā)布會(huì )”上的發(fā)言稿。這次發(fā)言表達他對當前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢下，華為面臨的雙重困境——電信業(yè)面臨天花板以及“云計算”時(shí)代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透，對華為業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)策略、企業(yè)文化帶來(lái)的全方位挑戰。他敏感地意識到，華為必須從過(guò)去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來(lái)，走向開(kāi)放與合作。
再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長(cháng)孫亞芳，常務(wù)副總裁徐直軍、郭平，公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司、黨委相關(guān)人員就“向媒體開(kāi)放”問(wèn)題的座談紀要�；蛟S是有感于近一年來(lái)漫天飛舞的流言對華為形象的傷害，他檢討了自己個(gè)人作風(fēng)對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當成了低調”。
任正非說(shuō)，“在輿論面前，公司長(cháng)期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥(niǎo)，我可以做鴕鳥(niǎo)，但公司不能�！彼瑫r(shí)號召公司宣傳部門(mén)采取“文責自負”的態(tài)度，不要害怕對外說(shuō)錯話(huà)，把其個(gè)人作風(fēng)和公司作風(fēng)有效區別開(kāi)來(lái)，“如果不區分開(kāi)來(lái)，公司的宣傳永遠定位在一個(gè)不正確的位置上，就把公司給耽誤了”。
新四大業(yè)務(wù)分公司化？
董事會(huì )改選方案可以說(shuō)是對流言的粉碎，同時(shí)，四大業(yè)務(wù)的重新劃分則直接針對華為業(yè)務(wù)轉型所面臨的壓力。
據華為人士透露，在徐直軍、胡厚崑等原EMT成員加入董事會(huì )之后，華為EMT團隊新增了不少新面孔，而擴大EMT團隊的目標則是支持各業(yè)務(wù)線(xiàn)“獨立發(fā)展，各自擴張”。
事實(shí)上，正如任正非關(guān)于“云計算”的講話(huà)那樣，重新劃分產(chǎn)品線(xiàn)，體現了華為對電信設備商未來(lái)轉型的思考。
傳統的電信設備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來(lái)劃分業(yè)務(wù)，如有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)、終端（手機）、數據等業(yè)務(wù)部門(mén)，而此次華為將有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)等傳統面向運營(yíng)商的產(chǎn)品線(xiàn)并入了“管道”，將其與“企業(yè)網(wǎng)”、“終端”放在并列的位子上，充分體現了華為對電信業(yè)面臨的瓶頸和天花板有充分預期，同時(shí)對電信與IT業(yè)正在相互滲透帶來(lái)的機會(huì )也有所警覺(jué)。
在華為內部論壇上，員工就有關(guān)于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說(shuō)，“電信市場(chǎng)已經(jīng)飽和，華為的新機會(huì )點(diǎn)在哪里？如何增長(cháng)？低成本優(yōu)勢總有枯竭的一天，毛巾里的水總是越擠越少�！�
這或許代表了華為新業(yè)務(wù)劃分的思路，比如將目前還相對邊緣的、面對企業(yè)市場(chǎng)的“企業(yè)網(wǎng)”（數據業(yè)務(wù)），和面向個(gè)人消費電子的“終端”產(chǎn)品線(xiàn)，看得與目前主體運營(yíng)商業(yè)務(wù)“管道”一樣重要。
“華為這樣調整產(chǎn)品線(xiàn)應該說(shuō)看得比較長(cháng)遠�！庇性O備商人士評價(jià)說(shuō)，“但是這樣也會(huì )帶來(lái)很多挑戰”，比如，傳統運營(yíng)商市場(chǎng)上，全球運營(yíng)商只有一百多家，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)也只有三十多家，這與數據業(yè)務(wù)面對的“企業(yè)網(wǎng)”市場(chǎng)完全不同：首先全球企業(yè)客戶(hù)至少有幾十萬(wàn)，覆蓋不同行業(yè)，這將對華為經(jīng)營(yíng)模式是莫大挑戰，“過(guò)去三十多家運營(yíng)商，可以成立三十多個(gè)TEAM跟蹤服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)不可能成立幾十萬(wàn)個(gè)TEAM來(lái)覆蓋，這將是兩種不同的模式”。
面對個(gè)人電子消費的終端產(chǎn)品線(xiàn)亦是如此，華為過(guò)去在電信領(lǐng)域封閉競爭的模式肯定難以適應手機等終端產(chǎn)品的發(fā)展需求（詳見(jiàn)本報2010年12月27日報道《華為如何領(lǐng)跑“云”端，任正非尋路下一個(gè)十年》）。
不同的業(yè)務(wù)模塊有不同的競爭策略和商業(yè)模式�！八拇髩K業(yè)務(wù)統一在一個(gè)公司下運作，長(cháng)期來(lái)看肯定是不行的�！比A為人士分析說(shuō)，公司短期仍按照業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)運作，長(cháng)期發(fā)展而言，四大塊業(yè)務(wù)必須走分公司化運作。這或許才是本次新董事會(huì )班底改組，以及業(yè)務(wù)線(xiàn)重新調整的深意所在。