“5年前，他駕駛著(zhù)濰柴動(dòng)力穿越百億關(guān)；3年前，他整合了‘黃金產(chǎn)業(yè)鏈’進(jìn)軍資本市場(chǎng)；今天，他引領(lǐng)山東重工橫跨汽車(chē)與工程機械�！�
從濰柴動(dòng)力到山東重工，譚旭光在資本平臺上打造著(zhù)自己的企業(yè)，2012年進(jìn)入世界500強并不是一個(gè)不可企及的夢(mèng)想。
譚旭光并不屬牛，但是外界已經(jīng)習慣稱(chēng)他為“�！比�。對此，他不置可否，但承認自己確實(shí)喜歡牛。
譚旭光喜歡西班牙斗牛士的曲子，也自詡為“斗牛士”；他經(jīng)常激勵員工要像牛一樣具有天生的拓荒能力和吃苦耐勞的精神，“只要有這么一股子牛氣與激情，就沒(méi)有干不成的事”。
立目標 不吹牛
“我們的目標是要做世界上最大的通用發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)商，到2012年實(shí)現1000億元的銷(xiāo)售收入，并進(jìn)入世界500強�！痹缭�2008年濰柴商務(wù)大會(huì )上，譚旭光就立下了這樣的雄心。
眾所周知，2008年下半年開(kāi)始，由美國次貸危機演變而成的全球金融風(fēng)暴，正在影響著(zhù)中國實(shí)體經(jīng)濟。內需不足、投資減少、出口下滑，三大經(jīng)濟引擎集體受挫，汽車(chē)行業(yè)備受煎熬，遭遇了一個(gè)寒冷的冬天。
譚旭光說(shuō)這番話(huà)時(shí)，會(huì )場(chǎng)先是鴉雀無(wú)聲，隨即爆發(fā)出雷鳴般的掌聲。了解濰柴和譚旭光的人都知道，這絕不是吹牛。往近里看，2008年，濰柴銷(xiāo)售收入突破500億元，出口創(chuàng )匯8億美元，連續5年入選中國企業(yè)500強，排名逐年提升。往遠里看，在十年前的1998年，濰柴負債率高達98%，賬面虧損8000多萬(wàn)元，實(shí)際虧損3億元。
正是通過(guò)一次改革，一次徹底的企業(yè)產(chǎn)權改革，譚旭光讓濰柴獲得了新生。2004年，濰柴全年實(shí)現銷(xiāo)售收入突破100億元，成為全國內燃機行業(yè)第一個(gè)年銷(xiāo)售收入超過(guò)百億元的大型企業(yè)。此后，譚旭光便制定了一個(gè)驚人的目標：2008年，實(shí)現銷(xiāo)售收入500億元。
當時(shí)，幾乎所有人都認為這是癡人說(shuō)夢(mèng)，事實(shí)證明，他做到了。
行業(yè)收購一鳴驚人
2005年8月8日，譚旭光擊敗萬(wàn)向、西飛國際、上海電氣集團、宇通客車(chē)以及中國重汽等競爭對手，以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。通過(guò)此次收購，濰柴基本形成了動(dòng)力總成、整車(chē)和零部件三大業(yè)務(wù)既相輔相成又獨立運營(yíng)的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈條”。這是改變中國重型卡車(chē)行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵轉折。
談起這次收購，譚旭光感慨地說(shuō)，整個(gè)過(guò)程就如同一部驚險大片，步步都充滿(mǎn)懸念和智慧。當時(shí)，德隆系資產(chǎn)由華融資產(chǎn)管理公司接管并負責重組招標，譚旭光判斷，華融必須以市場(chǎng)方式公開(kāi)招標，但是由于萬(wàn)向集團與華融接觸較早，華融可能會(huì )制定有利于萬(wàn)向的招標方案。果然，華融在招標時(shí)提出，所有投標企業(yè)必須在10天內交足訂金2億元，并在中標后10天內把余款打入華融賬戶(hù)。
“像這樣的并購，國內最快要30天，境外要45天，再加上董事會(huì )會(huì )議，一共需要兩個(gè)月左右走程序�！弊T旭光說(shuō)。
臨近投標前的一個(gè)星期，譚旭光出人意料地邀請山東�；�、濰坊亞星等本地大型國企共同注冊了一家公司“濰坊投資”作為收購主體，通過(guò)三次增資，注冊資金達到了16.38億元，其中濰柴占45%的股權。這樣，濰柴就回避了作為香港上市公司對外收購的很多程序。
“從結果上，我是出價(jià)高；從判斷上，我是正確的；從戰略上，我是有前瞻性的�！弊T旭光說(shuō)。2005年第三季度并購湘火炬時(shí)，中國重卡行業(yè)處于最低潮，并購價(jià)格非常便宜，而并購完成后，該產(chǎn)業(yè)全面復蘇，成為汽車(chē)行業(yè)中最好的一個(gè)子行業(yè)�！爱敃r(shí)我投入10億元收購湘火炬，別人都叫我‘譚大膽’，現在40億元都買(mǎi)不到�！薄�
而僅僅兩年后，湘火炬就為濰柴本部貢獻了超過(guò)10億元利潤。
資本市場(chǎng)長(cháng)袖善舞
一戰成名后，譚旭光再次在資本市場(chǎng)四面出擊。
2006年8月，濰柴戰略重組已經(jīng)被ST的上市公司山東巨力。
2007年4月30日，濰柴又創(chuàng )造性地實(shí)施濰柴動(dòng)力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場(chǎng)，這是首例實(shí)施的“HtoA”的資本運作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問(wèn)題，增添了A股市場(chǎng)的融資平臺，而且簡(jiǎn)化了股權結構，使得濰柴動(dòng)力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)。
2009年6月，濰柴動(dòng)力重組山東重工集團，譚旭光一躍成為了擁有4家上市公司橫跨汽車(chē)、工程機械兩大行業(yè)的集團老總。
至此，濰柴動(dòng)力高速成長(cháng)的產(chǎn)業(yè)基礎、資本平臺都已具備。譚旭光成為無(wú)愧的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。
也就在此時(shí)，譚旭光開(kāi)始尋找新的“獵物”。在他看來(lái)，客車(chē)是山東重工集團打造商用車(chē)整車(chē)系統不可或缺的板塊，兼并重組是迅速切入客車(chē)領(lǐng)域的最有效手段。如同當年收編處于破產(chǎn)邊緣的湘火炬一樣，譚旭光依然將并購重組的對象瞄準了業(yè)績(jì)不佳、急需獲得資金支持的相關(guān)公司，1998年上市的亞星客車(chē)隨后進(jìn)入了他的視野。
消息人士透露，譚旭光的計劃已經(jīng)得到了相關(guān)方的支持，或許拿下亞星客車(chē)只是時(shí)間問(wèn)題。