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    “15年前，他堅守不合資以純粹釀自己的酒，一個(gè)中國品牌浮出水面；15年后，他扎根西部以半壁江山殺出中國原料供應路。他用中國沃土的實(shí)力向我們證明：功到自然成�！�

　　從當年北京郊區一個(gè)小廠(chǎng)走到今天的全國龍頭企業(yè)，燕京啤酒用30年的時(shí)間成長(cháng)為中國啤酒的一個(gè)標志性品牌。在中國啤酒行業(yè)內，燕京是公認的第一個(gè)走進(jìn)市場(chǎng)的企業(yè)，而引領(lǐng)燕京走入市場(chǎng)就是李福成。

　　燕京的市場(chǎng)之路

　　1989年，在燕京主管生產(chǎn)銷(xiāo)售的李福成被升為廠(chǎng)長(cháng)，他面臨的是中國啤酒業(yè)的亂局�！爱敃r(shí)中國啤酒人均消費量不到10公升，發(fā)達國家則為87公升，那時(shí)中國的目標是到2000年國民經(jīng)濟翻兩番，中國人有錢(qián)了，那啤酒行業(yè)最起碼也會(huì )翻番的”。李福成預見(jiàn)，疲軟只是暫時(shí)的，中國有著(zhù)廣闊的啤酒市場(chǎng)前景。如今，面對不出國門(mén)的國際市場(chǎng)競爭，燕京也給自己提出了“四個(gè)做強做大”方針，即工藝技術(shù)裝備水平、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )、燕京品牌、經(jīng)濟實(shí)力做強做大，并賦予“創(chuàng )新”理念新的含義，即觀(guān)念、機制、管理、科技、產(chǎn)品、市場(chǎng)創(chuàng )新，確保每年凈資本積累2億元以上。
　　中國改革開(kāi)放之初，計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡之時(shí)，誰(shuí)先成功轉型，誰(shuí)就擁有了主動(dòng)權。在中國啤酒行業(yè)內，燕京是公認的第一個(gè)走進(jìn)市場(chǎng)的企業(yè)。然而作為第一個(gè)吃螃蟹者，燕京在探索市場(chǎng)之初，遭遇過(guò)諸多困難。
　　計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)每生產(chǎn)10瓶啤酒，其中的9瓶必須納入煙酒公司指定性銷(xiāo)售，企業(yè)自己只許賣(mài)一瓶，“可是普通老百姓才是消費的主體，我們必須另辟蹊徑把啤酒直接送到市民的餐桌上去�！崩罡３捎昧藘蓚�(gè)月的時(shí)間打通了北京餐飲的銷(xiāo)售渠道，與果品公司、蔬菜公司、副食公司、個(gè)體批發(fā)商、胡同里的小賣(mài)店簽合同，訂協(xié)議。燕啤的年增量也從1萬(wàn)噸迅速躥至5萬(wàn)噸。
　　“胡同戰略”使得燕京成為全國第一個(gè)打破煙酒公司統購包銷(xiāo)模式，提前進(jìn)入市場(chǎng)競爭的啤酒企業(yè)。同時(shí)，“胡同戰略”也入選麥肯錫市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的典型案例。

　　不出國門(mén)的競爭

　　長(cháng)年以來(lái)，在企業(yè)管理的過(guò)程中，李福成堅持以市場(chǎng)為導向，正確把握市場(chǎng)運行規律，超前果斷決策，建立了符合市場(chǎng)經(jīng)濟要求的企業(yè)運行機制。1989年，中國經(jīng)濟的疲軟波及到啤酒行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)異常艱難。經(jīng)過(guò)40多天的詳細考察，結合燕京的實(shí)際情況，企業(yè)將北京市的1200萬(wàn)人口作為燕京啤酒的主要消費群體，率先打破經(jīng)濟統購包銷(xiāo)模式，采用合同方式進(jìn)行啤酒銷(xiāo)售，建立了立體交叉“全天候”的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。很快，燕京打破了北京啤酒市場(chǎng)的幾家鼎足之勢，市場(chǎng)份額由原來(lái)的30%逐步升至85%。1993年前后，外國資本大舉進(jìn)軍中國啤酒市場(chǎng)，引發(fā)了中國啤酒業(yè)全面的市場(chǎng)競爭。李福成審時(shí)度勢，轉變營(yíng)銷(xiāo)策略，采取積極靈活的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)。在他的領(lǐng)導下，燕京不僅取得了與外資品牌競爭的階段性勝利，而且在原有的市場(chǎng)基礎上得到進(jìn)一步鞏固和擴大。
　　為了擴大燕京在全國的市場(chǎng)占有率，李福成又提出了“牢牢鞏固北京市場(chǎng)，不斷擴大華北市場(chǎng)，積極開(kāi)發(fā)全國市場(chǎng)，逐步進(jìn)入國際市場(chǎng)”的市場(chǎng)戰略目標，把北京市場(chǎng)的成功經(jīng)驗在全國推廣運用，積極培育忠誠的客戶(hù)群體；針對市場(chǎng)競爭實(shí)際采取了有利的營(yíng)銷(xiāo)措施，迅速建立起燕京啤酒全國市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )平臺，使燕京在全國市場(chǎng)的占有率得到提升。目前，燕京啤酒的市場(chǎng)占有率在北京依然鞏固在85%以上，在華北達到50%，在全國達到11%。同時(shí)，成功地進(jìn)入美國、法國、澳大利亞和香港、臺灣等20多個(gè)國家和地區。

　　企業(yè)如何持續

　　進(jìn)入新千年以來(lái)，國際啤酒市場(chǎng)的競爭已經(jīng)演變成不出國門(mén)的中國市場(chǎng)競爭。2001年，北京申奧成功，這也給北京本土企業(yè)燕京帶來(lái)了巨大機遇。
　　2005年8月10日，燕京正式成為北京奧運會(huì )贊助商，燕京在這場(chǎng)奧運營(yíng)銷(xiāo)大戰中以勝利告捷。更讓李福成激動(dòng)的是，北京奧運會(huì )祥云火炬首次走進(jìn)一家企業(yè)工廠(chǎng)，而這也是李福成第三次作為火炬手進(jìn)行圣火傳遞。1990年亞運會(huì )、2004年雅典奧運會(huì )，在北京的圣火傳遞中都曾有過(guò)李福成矯健的身影�！氨M管這次距離只有60米，是最短的一次，卻是最有意義的一次”，傳遞給李福成以及他傳遞的分別是世界冠軍劉璇和楊文軍。
　　在談到中國企業(yè)如何轉變增長(cháng)模式，實(shí)現可持續發(fā)展這一話(huà)題時(shí)，李福成認為，企業(yè)要實(shí)現可持續發(fā)展，應從三大方面作出努力：第一，企業(yè)要選準市場(chǎng)，選準自己的定位，不斷擴大自己的市場(chǎng)份額。企業(yè)不管處在什么地位，做什么行業(yè)，都應該把握住自己的位置，量力而行；第二，企業(yè)要堅持綠色低碳，節能減排，保護環(huán)境。如果企業(yè)發(fā)展到最后，為了治理污染而投入的成本要高于經(jīng)濟增長(cháng)所產(chǎn)生的價(jià)值，這樣經(jīng)濟增長(cháng)就是無(wú)價(jià)值，不健康的；第三，要利用理論指導實(shí)踐，并在實(shí)踐中修正理論。企業(yè)在使用理論指導實(shí)踐的過(guò)程中，不能追求大而全，而是要結合企業(yè)自身和所在區域的特性，再制定出適合自己的發(fā)展策略。
　　李福成認為，轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式是全國企業(yè)所面臨的問(wèn)題，要從宏觀(guān)方面做起。他表示，中國很多企業(yè)過(guò)去采取粗放型模式，生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品，在這樣的狀態(tài)下即使實(shí)現增長(cháng)也不能持久。李福成表示，只有生產(chǎn)高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品，才能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這不僅是企業(yè)得以實(shí)現可持續增長(cháng)的重要前提，同時(shí)也是企業(yè)的社會(huì )責任。