作為國內最大商業(yè)銀行設在英國的機構——工商銀行倫敦有限公司（工銀倫敦）近年來(lái)發(fā)展迅速，資產(chǎn)規模從5年前的不到2億美元發(fā)展到目前的25億美元，2010年撥備后利潤2523萬(wàn)美元。
工銀倫敦總經(jīng)理許金雷向《經(jīng)濟參考報》記者介紹說(shuō)，這家金融企業(yè)在英國的跨越式發(fā)展，得益于對市場(chǎng)發(fā)展戰略的準確判斷，及時(shí)實(shí)施了大客戶(hù)“本土化”戰略，短短幾年間使歐洲本土客戶(hù)從客戶(hù)總額的10%上升到了70%。大客戶(hù)“本土化”將成為我國金融業(yè)成功“走出去”的重要戰略。不過(guò)，在后金融危機時(shí)代，海外一些國家將采取更加嚴厲的金融監管舉措，我國金融企業(yè)的“本土化”戰略還會(huì )遇到新的挑戰。
調整發(fā)展戰略，實(shí)現大客戶(hù)“本土化”
作為全球最大金融資本和貿易中心之一的倫敦，金融市場(chǎng)發(fā)達，國際銀行幾乎都在這里設有機構，豐富的交易品種、大量的交易和競爭對手產(chǎn)生一種集散效應，加上很多國際跨國公司也都在這里設立總部或分支機構，銀行業(yè)在這里發(fā)展機會(huì )多，但競爭也激烈。
像絕大多數走出去的中資銀行一樣，工銀倫敦在2003年成立之初，將目標客戶(hù)鎖定在“走出來(lái)”的中資企業(yè)中，希望將國內對這些企業(yè)的金融服務(wù)延伸到海外。直到2005年，歐洲本土客戶(hù)占客戶(hù)總額的比例還不到10%。
但事實(shí)證明，將主要客戶(hù)鎖定在海外中資企業(yè)，并不是一條可持續發(fā)展之路。因為對工銀倫敦這樣追求快速發(fā)展的銀行來(lái)說(shuō)，“走出來(lái)”到英國的中資企業(yè)數量不夠多、規模不夠大，并且這些企業(yè)中有很多選擇在低稅的地方（如香港、澳門(mén)）進(jìn)行資金結算業(yè)務(wù)；而針對當地華人華僑、華人社團及留學(xué)生的零售業(yè)務(wù)不僅總量微薄，還需要與中國銀行、渣打、匯豐等強大對手競爭市場(chǎng)份額。
經(jīng)過(guò)充分調研和綜合分析，工銀倫敦決定改變戰略，對客戶(hù)發(fā)展進(jìn)行重新定位，實(shí)施“本土化”戰略，主要內容包括業(yè)務(wù)本地化、大客戶(hù)化，員工當地化、精英化。因此他們將目標客戶(hù)重新定位于英國本土及歐洲大陸、與中國有業(yè)務(wù)往來(lái)的跨國公司。
同時(shí)，他們重金聘用了當地主流銀行的高級管理人員。這些人經(jīng)驗豐富，熟悉市場(chǎng)，并給工銀倫敦帶來(lái)一批重量級客戶(hù)。工銀倫敦先培訓這些本地員工，由他們再去跟歐洲企業(yè)介紹中國及工行的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)戰略、實(shí)力等。這種用本地員工去營(yíng)銷(xiāo)本地客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)策略，效果十分明顯。通過(guò)本地員工的積極營(yíng)銷(xiāo)，目前已經(jīng)有30多家大型跨國公司都已經(jīng)成為工銀倫敦的重要客戶(hù)。
搶抓機遇實(shí)現“本土業(yè)務(wù)”大發(fā)展
2008年全球金融危機對中資銀行擴張海外業(yè)務(wù)是一個(gè)機遇。在西方銀行受沖擊很大、普遍需要政府救助的情況下，中資銀行卻幾乎毫發(fā)無(wú)損，流動(dòng)性充裕，現金資金量充足，因此形象大幅提升。工銀倫敦抓住這一機遇，使本土業(yè)務(wù)得到了跨越式發(fā)展，2009年歐洲本土客戶(hù)就超過(guò)客戶(hù)總額的70%。
據許金雷總經(jīng)理介紹，金融危機后，中資銀行接觸跨國大企業(yè)的機會(huì )增多，融資比以前更容易，置業(yè)等經(jīng)營(yíng)成本也比之前降低，并且很多國家和地區更是對中資銀行放低了市場(chǎng)準入門(mén)檻，如威爾士和北愛(ài)爾蘭地方政府都曾游說(shuō)工銀倫敦到當地去開(kāi)設分行。
“本土化”戰略使工銀倫敦績(jì)效十分明顯。2005年，工銀倫敦公司業(yè)務(wù)貸款額為1億美元，2008年增加到3億美元，到金融危機后的2009年，這一數字已超過(guò)8億美元。公司業(yè)務(wù)收入從2005年的800萬(wàn)美元增長(cháng)到2009年的近3000萬(wàn)美元。于此同時(shí)該行的貿易融資業(yè)務(wù)更是取得爆炸式發(fā)展，發(fā)生額從2005年不足2億美元，迅速發(fā)展到2009年的60億美元，2010年接近100億美元，已經(jīng)成為工銀倫敦一項具有較強競爭力的核心業(yè)務(wù)品種。
這些歐洲大客戶(hù)愿意與工銀倫敦合作，有的是看中中國龐大的銷(xiāo)售市場(chǎng)和工商銀行在國內龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，比如制造業(yè)、零售業(yè)和大宗商品領(lǐng)域的企業(yè)，有的則是看中工行作為中國第一大商業(yè)銀行的金融資源，希望從中國的銀行貸款。目前已經(jīng)有近50家英國和歐洲本土的跨國公司成為工銀倫敦的直接客戶(hù)。
“很多英國超級公司現在都是我們的客戶(hù)了，這是當初來(lái)的時(shí)候沒(méi)有想到的�，F在趕上了好時(shí)候，過(guò)去干幾十年都沒(méi)有這種成果�！痹S金雷總經(jīng)理由衷地感慨。
“本土化”戰略需要應對更嚴厲監管
記者采訪(fǎng)了解到，金融危機使英國銀行業(yè)大受打擊，政府拿出很多資金救助銀行。迫于政治壓力或公眾壓力，英國監管部門(mén)出臺了很多新的要求和辦法，增強監管強度。這給許多外資銀行提高了門(mén)檻，增加了發(fā)展難度。
2003年獲準成立的工銀倫敦是工商銀行的子銀行，即工行作為股東投資人在英國當地注冊的銀行，從法律上說(shuō)是一家英國的銀行，直接接受英國金融服務(wù)局（FSA）監管。
目前，FSA要求銀行承擔單一集團客戶(hù)的風(fēng)險不能超過(guò)資本基礎的25%，即工銀倫敦承擔單一集團客戶(hù)的風(fēng)險總額不能超過(guò)7500萬(wàn)美元。這一規模對于許多大型的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)而言是微不足道的。據許金雷總經(jīng)理介紹，由于這一限制，工銀倫敦與一些實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)附加值高的本地及國有中資機構失之交臂。
在資本充足率方面，FSA針對各家銀行抵御風(fēng)險的能力個(gè)別制定標準，規模越大、實(shí)力越強的銀行此項指標越低，反之則越高。因此，FSA對小銀行的資本充足率要求比對大銀行要高得多。另外，在流動(dòng)性方面，FSA最新政策要求金融機構必須通過(guò)自身籌措資金以自給自足，要有足夠的流動(dòng)性，對存貸款的數量和期限的比例都有要求。這一項規定限制了中資銀行的貸款業(yè)務(wù)規模，因為在海外吸收存款相對困難。
為了應對這些監管限制，工銀倫敦進(jìn)行戰略調整，包括推進(jìn)負債來(lái)源多元化，緩解資金緊張；積極發(fā)展零售業(yè)務(wù)；積極培育建立銀團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，培育中間業(yè)務(wù)新的增長(cháng)點(diǎn)；增加流動(dòng)性較高的緩沖資產(chǎn)，主要是購買(mǎi)歐洲經(jīng)濟區的政府和央行發(fā)行的債券，以做到流動(dòng)性自給自足等。
許金雷總經(jīng)理認為，盡管有很多限制，但是金融企業(yè)在海外還是有較大發(fā)展機會(huì )，公司業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)將是未來(lái)幾年工銀倫敦的主要增長(cháng)動(dòng)力。歐洲的跨國公司、不斷增多的投資英國的中國大企業(yè)都是工銀倫敦的重點(diǎn)目標客戶(hù)。另外，明年工行將在倫敦建立外匯交易中心，把外匯和黃金交易業(yè)務(wù)拿到倫敦來(lái)做，從而形成北京、倫敦、紐約三地聯(lián)動(dòng)，24小時(shí)不間斷的交易平臺，進(jìn)一步提升工商銀行的全球服務(wù)能力。而隨著(zhù)中國貿易大國地位的確立，與貿易相關(guān)的金融產(chǎn)品也將不斷增多，貿易融資業(yè)務(wù)將成為新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。