馬克思偉大的貢獻在于，他深刻地指出了，以生產(chǎn)工具為標志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會(huì )存在的根本柱石-大哲學(xué)家李澤厚如是說(shuō)。
    由此我們終于明白，贏(yíng)得第二次世界大戰勝利的關(guān)鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因為美國全面運用了泰勒的“更聰明地工作”方法，使得美國的體力工作者生產(chǎn)率大幅提升，一國產(chǎn)出的戰爭物資比其他所有參戰國的總和還要多。歐洲和日本也正是從第二次世界大戰的經(jīng)驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過(guò)“馬歇爾計劃”和愛(ài)德華·戴明，引入了泰勒的作業(yè)方法，這才有了后來(lái)歐洲的復興與日本的重新崛起。泰勒的貢獻不止于此，他還徹底改變了社會(huì )的階級結構。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結果，造成了社會(huì )由資產(chǎn)階級與無(wú)產(chǎn)階級這兩大對峙的階級為主導。由于生產(chǎn)力的發(fā)展，無(wú)產(chǎn)階級轉變成了中產(chǎn)階級，并且占據社會(huì )的主導地位。前者的“啞鈴型社會(huì )”充滿(mǎn)了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會(huì )”則相對穩定與和諧-體力工作者生產(chǎn)率的提升締造了我們所說(shuō)的發(fā)達國家。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的所謂“中國經(jīng)濟奇跡”，本質(zhì)上都是將體力工作者（農民）的生產(chǎn)率大幅提升（成為農民工）的結果。去年美國《時(shí)代》周刊將中國農民工這個(gè)群體形象作為封面人物，其標志意義正在于此。
    體力工作者的生產(chǎn)率大幅提升后，使得人們工作的時(shí)間也大幅縮短，這部分“多出來(lái)”的時(shí)間，轉向了休閑與教育。教育時(shí)間的延長(cháng)，又催生了一場(chǎng)更大的社會(huì )革命-知識工作者以及知識社會(huì )的來(lái)臨。
    1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口，超過(guò)體力勞動(dòng)者，成為人口的主力軍。這一增長(cháng)的趨勢一直維持到現在，這就是我們所說(shuō)的白領(lǐng)社會(huì )。
    在彼得·德魯克開(kāi)創(chuàng )管理學(xué)之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來(lái)的文官制度，在隋唐經(jīng)過(guò)科舉制定型后，為整個(gè)社會(huì )打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會(huì )注入了源源不斷的活力，也為人類(lèi)創(chuàng )造出了光輝燦爛的文明，是中國領(lǐng)先于世界的主要原因之一。但無(wú)論怎么說(shuō)，中國傳統社會(huì )能被吸納的知識分子，畢竟只占知識人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、風(fēng)水及算命先生。就整體社會(huì )而言，讀書(shū)人更是只占社會(huì )總人口的很小一部分。白領(lǐng)社會(huì )卻不同，知識工作者已成為社會(huì )的主體，體力工作者相反只占人口的很少一部分。這一趨勢正在全世界展開(kāi)。
    如果沒(méi)有管理學(xué)，社會(huì )不可能容納這么大的知識群體。通過(guò)管理，我們不但為各種組織創(chuàng )造出了大量的知識工作的需求，還知道了借用組織來(lái)提升知識工作者的生產(chǎn)率。不像體力工作者的生產(chǎn)率，是以個(gè)體為單位來(lái)研究并予以提升，知識本身并不能實(shí)現產(chǎn)出，知識工作者必須借助組織這個(gè)“生產(chǎn)工具”來(lái)利用他的知識，才可能產(chǎn)出成果。因此，德魯克說(shuō)：“運用知識使已有的知識獲得最大的生產(chǎn)率，這就是我說(shuō)的管理。這也意味著(zhù)，知識社會(huì )必然是一個(gè)組織社會(huì )�！惫芾韺W(xué)的巨大成就，可以將20世紀分為前后兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行審視。20世紀前半葉幾乎是人類(lèi)有史以來(lái)最血腥、最殘暴、最慘無(wú)人道的半個(gè)世紀，在這短短的時(shí)間段內居然發(fā)生了兩次世界大戰，最為專(zhuān)制獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發(fā)生在這一時(shí)期。
    反觀(guān)第二次世界大戰后的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類(lèi)社會(huì )發(fā)展享受了長(cháng)達60多年的經(jīng)濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界范圍內的大戰畢竟得以幸免。這偉大成就并不是電腦、互聯(lián)網(wǎng)等新科技的貢獻，而是軟科技軟工具-管理學(xué)的成就。20世紀上半葉付出的代價(jià)，本質(zhì)上而言是人類(lèi)從農業(yè)社會(huì )轉型為工業(yè)社會(huì )所引發(fā)的，但人類(lèi)從工業(yè)社會(huì )轉型為知識社會(huì )雖然其劇變程度更烈，卻平穩得被所有的歷史學(xué)家忽略了。如果沒(méi)有管理學(xué)，歷史的經(jīng)驗告訴我們，20世紀的下半葉，很有可能會(huì )像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同于之前的兩次世界大戰，現在我們已具備了足以多次毀滅整個(gè)人類(lèi)的能力。
    正如泰勒的成就造就了一個(gè)知識社會(huì )，德魯克的成就造就了一個(gè)物質(zhì)空前發(fā)達、科技創(chuàng )新層出不窮的社會(huì )，以至于在任何一個(gè)功能領(lǐng)域，你都可以看到一大群管理良好的組織在展開(kāi)激烈的競爭。這又是一次史無(wú)前例的社會(huì )巨變！毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開(kāi)口笑，上疆場(chǎng)彼此彎弓月，流遍了，郊原血�！比祟�(lèi)自走出動(dòng)物界以來(lái)，上百萬(wàn)年中一直處于“稀缺經(jīng)濟”的生存狀態(tài)中，這也是上疆場(chǎng)彼此彎弓月的根本由來(lái)。然而，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就，人類(lèi)居然可以像兒童置身于糖果店一般置身于“過(guò)剩經(jīng)濟”的“幸�！睜顟B(tài)中。正如特勞特在《什么是戰略》開(kāi)篇中所說(shuō)：“最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個(gè)類(lèi)別可選擇的產(chǎn)品數量都有了出人意料的增長(cháng)。比如，在20世紀50年代的美國，買(mǎi)小汽車(chē)就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車(chē)廠(chǎng)商提供的車(chē)型中挑選。今天，你要從通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選�！逼�車(chē)業(yè)的情形，在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生，如何贏(yíng)得顧客的選擇就成了組織生存的前提。
    這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個(gè)方面。另一方面，是顧客的心智非常有限，顧客心智中最多也只能為每個(gè)品類(lèi)留下七個(gè)品牌空間。隨著(zhù)競爭的加劇，最終連七個(gè)品牌也容納不下，只能給兩個(gè)品牌留下心智空間，這就是定位理論中有名的“二元法則”。任何在顧客心智中沒(méi)有位置的品牌，終將從現實(shí)中消失。品牌的消失，直接意味著(zhù)品牌背后的組織的消失，這才是全球市場(chǎng)中不斷掀起的購并浪潮的根本力量。（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣，就是運用了這一法則，將不屬于“數一數二”的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏(yíng)得了“世界第一總裁”的聲譽(yù)。）
    選擇太多與心智有限，給組織社會(huì )帶來(lái)了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在組織本身，而在組織之外的社會(huì )功能。當組織的功能因未納入顧客選擇從而變得沒(méi)有意義甚至是消失時(shí)，組織也就失去了存在的理由與動(dòng)力，這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結”帶來(lái)的精神世界的無(wú)意義，而是馬克思所重視的關(guān)乎社會(huì )存在的根本柱石發(fā)生了動(dòng)搖。走進(jìn)任何一家超市，你都可以看見(jiàn)貨架上躺著(zhù)的80%以上的商品，因缺乏定位而成為沒(méi)有獲得心智力量的、平庸的、同質(zhì)化的品牌。你可以由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態(tài)有多么的令人擔憂(yōu)-這將成為下一個(gè)社會(huì )急劇動(dòng)蕩的根源。
    應運而生，新的生產(chǎn)工具-定位，在1969年被杰克·特勞特發(fā)明出來(lái)。正如德魯克在評價(jià)泰勒的“四步工作法”時(shí)說(shuō)：“泰勒的方法聽(tīng)起來(lái)沒(méi)什么了不起-有效的方法常常如此。其實(shí)這套方法花了泰勒整整20年的時(shí)間去實(shí)驗，才整理發(fā)展出來(lái)�！边@段話(huà)用來(lái)描述特勞特與定位同樣適用。為驗證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴阿爾·里斯也花了20多年，在具體運用上恰恰也是四步工作法：
    首先，分析整個(gè)外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰(shuí)，競爭對手的價(jià)值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問(wèn)“我們的業(yè)務(wù)是什么，應該是什么”時(shí)相反，德魯克問(wèn)的是“我們的顧客是誰(shuí)，顧客的價(jià)值是什么”。因選擇過(guò)多，心智有限，決定了經(jīng)營(yíng)方式已從顧客導向轉向了競爭導向。）
    其次，避開(kāi)競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢位置-定位。
    再次，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明-信任狀。
    最后，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內部運營(yíng)的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。（詳見(jiàn)特勞特經(jīng)典叢書(shū)之《與眾不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以個(gè)體為單位的，德魯克的管理學(xué)是以組織為單位的，而特勞特的定位是以品牌為單位的。）
    這引發(fā)了社會(huì )生產(chǎn)率的第三次革命。第一次革命，是通過(guò)泰勒的《科學(xué)管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)率。第二次革命，是通過(guò)德魯克開(kāi)創(chuàng )的管理學(xué)（核心著(zhù)作是《管理的實(shí)踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產(chǎn)率。第三次革命，是通過(guò)特勞特發(fā)現的定位（核心著(zhù)作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著(zhù)作開(kāi)始學(xué)習定位），大幅提升了品牌的生產(chǎn)率。
    第一次生產(chǎn)率革命自1880年開(kāi)始，至第二次世界大戰后達到最高潮，前后共歷70年。第二次管理革命，如果從1943年德魯克著(zhù)手第一部研究組織的著(zhù)作《公司的概念》算起，也幾近70年。定位自發(fā)明至今已逾40年矣！從這套叢書(shū)中，讀者可以發(fā)現關(guān)于定位的系統知識與實(shí)踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念”（菲利普·科特勒語(yǔ)），還是戰略的核心，“戰略就是創(chuàng )建一個(gè)有利的定位”（邁克爾·波特語(yǔ)）。如果歷史可信，在未來(lái)的30年里，人類(lèi)將迎來(lái)一個(gè)品牌的時(shí)代，品牌的社會(huì )，無(wú)論個(gè)人還是組織都要學(xué)會(huì )運用定位這一新工具來(lái)為自己建立品牌（個(gè)人如何創(chuàng )建品牌詳見(jiàn)特勞特經(jīng)典叢書(shū)之《個(gè)人定位》）。社會(huì )的價(jià)值觀(guān)、財富觀(guān)，也必將因此而大幅改變。組織最有價(jià)值的資源固然不再是資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源的地位都要讓位于品牌所代表的心智資源。聯(lián)想最大的資源并非柳傳志先生曾認為的“楊元慶們”，而是聯(lián)想在顧客心智中占據了電腦的定位，聯(lián)想成了顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是“李彥宏們”，而是百度在顧客心智中占據了“搜索”，從而擁有的心智資源。
    衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的方式也從傳統的財務(wù)贏(yíng)利與否，轉向為占有定位（心智資源）與否。這也解釋了為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使不盈利也能不斷獲得大筆投資。實(shí)際上，歷史上新的生產(chǎn)工具的誕生，同時(shí)會(huì )導致新的生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產(chǎn)方式，是由新的生產(chǎn)工具帶來(lái)的。不僅是互聯(lián)網(wǎng)高科技產(chǎn)業(yè)，隨著(zhù)第三次生產(chǎn)率革命的深入，其他產(chǎn)業(yè)與非營(yíng)利組織都將沿用這一新的生產(chǎn)方式。
    不僅是新創(chuàng )企業(yè)，即便現有組織的同一個(gè)品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過(guò)“更聰明地工作”-定位的調整，生產(chǎn)率的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過(guò)重新定位為“集成電腦服務(wù)商”而從連續巨虧中走出困境，重獲輝煌。西南航空通過(guò)定位為“單一艙級”，成為美國最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家資產(chǎn)規模大得多卻定位不當的航空公司的總和。寶馬通過(guò)定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點(diǎn)（移動(dòng)不方便），結果從瀕臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L(fēng)行世界的強勢品牌。百事可樂(lè )，也是利用可口可樂(lè )強勢（可樂(lè )發(fā)明者更“正宗”）中的弱點(diǎn)（父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人可樂(lè )”的定位，從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道。定位與管理一樣，不僅僅適用于企業(yè)組織，甚至適用于一個(gè)島國-格林納達，通過(guò)重新定位為“加勒比海的原貌”，引來(lái)了游客無(wú)數，從而使該國原本高達30%以上的失業(yè)率消失得無(wú)影無(wú)蹤。美國民主黨也在采納了特勞特先生將共和黨重新定位為“不稱(chēng)職”而在上次中期選舉中大獲全勝，又因不堅持即違背定位原則而在此次中期選舉中敗北（詳見(jiàn)特勞特經(jīng)典叢書(shū)之《重新定位》）。在中國，一包小小的烏江榨菜因從原來(lái)的“烏江三榨”重新定位為“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“瘋狂的榨菜”。王老吉將涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，其生產(chǎn)率也獲得爆炸性提升。
    反之，當一個(gè)品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運營(yíng)沒(méi)有遵循顧客心智中的定位來(lái)配置資源，則不但新投入顧客不接受，反而將企業(yè)巨大的資產(chǎn)浪費甚至使企業(yè)走向毀滅。讀者可以從特勞特經(jīng)典叢書(shū)之《大品牌大問(wèn)題》一書(shū)中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車(chē)、米勒啤酒、施樂(lè )等案例，它們曾盛極一時(shí)，卻因違背顧客心智中的定位由盛轉衰，成為慘痛教訓。
    值得注意的是，過(guò)剩經(jīng)濟時(shí)代，并不就意味著(zhù)德魯克過(guò)時(shí)了。恰恰相反，即使在美國與西歐發(fā)達國家，組織的生產(chǎn)率仍有待大幅提升，更遑論發(fā)展中國家。對于中國來(lái)說(shuō)，不但德魯克遠未過(guò)時(shí)，還有幾億農民的生產(chǎn)率沒(méi)有轉化為工人的生產(chǎn)率，即使泰勒的知識仍大有可為。這正是中國的挑戰，大潮奔涌，短短的幾十年里，迫使我們要轉千彎，翻千浪-否則怎么辦？我們必須要同時(shí)利用好這三種先進(jìn)的生產(chǎn)工具，來(lái)為中國繼而為人類(lèi)開(kāi)創(chuàng )出一個(gè)偉大的時(shí)代奠定基石。

（特勞特全球伙伴公司中國區總經(jīng)理）