在中國，他的合伙公司，也在創(chuàng )造著(zhù)業(yè)界奇跡，王老吉的一線(xiàn)飄紅，九陽(yáng)豆漿機的高速盈利，還有眾多傳統品牌的浴火重生，都有賴(lài)于特勞特提出并倡導的獨特營(yíng)銷(xiāo)手法——確定自己的差異性，并在消費者心中獲得真正的地位。特勞特曾經(jīng)笑著(zhù)對中國的企業(yè)家們說(shuō)到：“定位未來(lái)將真正影響中國企業(yè)的成功轉型！”

    什么是戰略，怎樣在商戰中獲得勝利，怎樣成為業(yè)界最成功的經(jīng)營(yíng)者！
    30年來(lái)，從定位理論誕生開(kāi)始，杰克·特勞特就已經(jīng)堅定了自己的夢(mèng)想——教企業(yè)家如何來(lái)贏(yíng)。
    為此，在去年來(lái)華，接受媒體專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，他也笑言自己是咨詢(xún)界的克林德·伊斯特伍德，一個(gè)真正的孤膽牛仔，為了打擊那些糟糕的主意和想法，他縱馬馳騁，無(wú)論是多龐大還是多冷門(mén)的企業(yè)，他都能幫他們找到一條通向成功的道路。
    同樣的，在中國，他的合伙公司，也在創(chuàng )造著(zhù)業(yè)界奇跡，王老吉的一線(xiàn)飄紅，九陽(yáng)豆漿機的高速盈利，還有眾多傳統品牌的浴火重生，都有賴(lài)于特勞特提出并倡導的獨特營(yíng)銷(xiāo)手法——確定自己的差異性，并在消費者心中獲得真正的地位。

    在多重選擇中突圍
    上世紀80年代開(kāi)始，中國的管理學(xué)教育隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展應運而生，但囿于時(shí)間和經(jīng)驗，很多學(xué)校大量采用自己編纂的綜合性教材，對于很多西方大師的理論進(jìn)行匯編，這也直接導致很多人對于經(jīng)典理論的誤讀和輕視。
    在定位流傳30年之際，在中國國內還有很多人將定位與德魯克的目標管理混為一談，認為定位是要給自己找尋一個(gè)目標和方向，殊不知，在上世紀60年代末特勞特從最初提出定位理念開(kāi)始，就不是自上而下自里而外提出一個(gè)戰略目標的概念，而是要從市場(chǎng)的現狀出發(fā)，針對競爭對手提出自己的差異性，從而在消費者心智中建立屬于自己的不可動(dòng)搖的地位。在《定位》一書(shū)中，曾經(jīng)指出定位，不是去創(chuàng )造某種新的,不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認知，并獲得有利的營(yíng)銷(xiāo)效果。
    因此，定位不是誕生于虛無(wú)的遠景基礎上的理論，而是在實(shí)際商戰過(guò)程中，被人們發(fā)現應用并最終總結獲得定論的理論，用現在的流行語(yǔ)，它是接地氣的一種營(yíng)銷(xiāo)理論。
    正如特勞特在《什么是戰略》一書(shū)中提到的那樣，最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個(gè)類(lèi)別可選擇的產(chǎn)品種類(lèi)都出乎意料地增長(cháng)。想想看，就連隨便買(mǎi)瓶洗發(fā)水，你可能就會(huì )有幾十種乃至上百種的選擇，可實(shí)際上，你的生活和購物籃中并不需要那么多種選擇，你能記住四個(gè)以上的品牌已經(jīng)是不錯的了，你不會(huì )去海里撈針，因為你沒(méi)有那個(gè)時(shí)間和精力。
    這也是每年有很多新上市的產(chǎn)品，默默出現又默默消失的原因，這也是許多老產(chǎn)品，依然春光無(wú)限獲得百年長(cháng)青的原因，因為人們的心智中默默地做了選擇，而如果你生產(chǎn)的產(chǎn)品，沒(méi)有進(jìn)入消費者的心智，意味的就是無(wú)情地被拋棄。
    在特勞特《簡(jiǎn)單的力量》一書(shū)中曾經(jīng)有這樣的話(huà)語(yǔ)，如果你沒(méi)有差異化，你就最好有低價(jià)。事實(shí)上，所謂的差異化也就是獨特性，百事可樂(lè )就是找準的自己與可口可樂(lè )不同的一點(diǎn)——年輕一代人的飲料，從而起死回生；西南航空就是通過(guò)把自己變成“單一艙級”的經(jīng)濟型航班提供者，最終成為美國最賺錢(qián)的航空公司；王老吉就憑借一句怕上火喝王老吉的口號，讓默默無(wú)聞的老產(chǎn)品也能成為業(yè)界領(lǐng)導者。這種種例子，在我們周?chē)�的成功品牌中屢�?jiàn)不鮮，即便是在電子商務(wù)高度發(fā)展的今天，產(chǎn)品的差異性依然左右著(zhù)人們的購買(mǎi)傾向，從淘寶開(kāi)始火紅全國的黃飛紅大花生的生產(chǎn)商，原來(lái)是一家生產(chǎn)醬料的傳統企業(yè)，他們結合山東本省的花生資源，提醒人們他們提供最好的麻辣的大花生，從而在眾多零食中異軍突出，獲得了不錯的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
    用特勞特先生自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，如果說(shuō)定位最初建立是為了讓人們對品牌有清晰的辨別力，那么在這個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，定位理論將顯得更加彌足珍貴，因為只有獲得了清晰的卡位，企業(yè)才能獲得真正屬于自己的地位，否則其他都是空談，在選擇中突圍，在雜亂中彰顯，顯示自己獨有的個(gè)性，獲得自己的忠實(shí)客戶(hù)和粉絲，恐怕這是每個(gè)企業(yè)都夢(mèng)寐以求的，那么如何實(shí)現呢？

    簡(jiǎn)單是最強大的力量
    瑪麗蓮·夢(mèng)露的標志是性感，巴黎最大的賣(mài)點(diǎn)是浪漫，駕駛寶馬要的就是樂(lè )趣，星巴克生產(chǎn)最好喝的咖啡，蘋(píng)果電腦，IPAD就是那么酷，仔細想想，針對每個(gè)對象，我們可能都只有一個(gè)最深的印象，這個(gè)印象濃縮成一個(gè)概念，最終成為我們對此的完全的認識。
    人類(lèi)看似復雜的大腦，其實(shí)并沒(méi)有我們想象的那么玄妙，我們都持有嚴重“偏見(jiàn)”，在傳播理論課中有著(zhù)名的選擇性接受的概念，我們都受制于自己的教育背景和社會(huì )潮流，所以我們厭惡混亂和煩雜。哈佛大學(xué)心理學(xué)家喬治·米勒曾經(jīng)指出，普通人的心智無(wú)法同時(shí)處理七件以上的信息。隨便找個(gè)人說(shuō)說(shuō)某類(lèi)產(chǎn)品他記得的所有，很少有人能說(shuō)出七個(gè)以上。這還是人們比較感興趣的品類(lèi)，對于興趣不大的品類(lèi)，普通消費者通常只能說(shuō)出一兩個(gè)品牌。特勞特在《什么是戰略》一書(shū)中打趣道，既然我們心智這個(gè)容器小到無(wú)法回答這些問(wèn)題，那又如何能記住那些像兔子一樣大量繁殖的品牌名稱(chēng)呢？
    答案無(wú)疑是否定的，我們肯定記不住，也不愿記住，無(wú)論我們起一個(gè)多么獨特的名字，生產(chǎn)一種多么新奇的產(chǎn)品，但人們選擇性忽視，則意味這一切只是突然。而要改變這種窘境，特勞特認為最好的方法，還是——簡(jiǎn)化，在其后來(lái)的著(zhù)作《簡(jiǎn)單的力量》中，他指出，別再故弄玄虛地用幾十大張幻燈片和一些似是而非的術(shù)語(yǔ)開(kāi)通宵的會(huì )議了，走到市場(chǎng)上去，觀(guān)察顧客的購買(mǎi)行為，了解你的產(chǎn)品真實(shí)的特性和人們的感覺(jué)，別再用官僚主義和咨詢(xún)報告蒙蔽自己眼睛，看看這個(gè)并不那么復雜的世界，同時(shí)運用自己的常識來(lái)做可以做的事情，簡(jiǎn)單鮮明地傳播你的產(chǎn)品形象，獲得市場(chǎng)真正的認可，而不是追求自己圍城里面的目標。
    但無(wú)疑這些并不像說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，對于股票市場(chǎng)業(yè)績(jì)的追求，企業(yè)家自身的愛(ài)好，對于市場(chǎng)的錯誤判斷，以及并不可靠的市場(chǎng)調研，從而造成品牌形象模糊，品牌無(wú)限延伸，最終變成被顧客拋棄的產(chǎn)品，這些本來(lái)該避免的錯誤格局，卻常常使人們深陷危機。
    以蘋(píng)果公司出產(chǎn)的手機和平板電腦為例，只需要手指觸摸，就可以完成一切操作，這讓原本習慣與和鍵盤(pán)搏斗的雙手獲得了充分的解放，但其產(chǎn)品的設計理念出發(fā)點(diǎn)，就是要簡(jiǎn)單，易于使用，史蒂夫·喬布斯甚至打趣說(shuō)，真不明白人們以前為什么對于那么糟糕的產(chǎn)品還能堅持使用呢？的確，從某種意義上，科技的進(jìn)步意在簡(jiǎn)化人們的生活，任何成功的產(chǎn)品和商業(yè)模式在于它能最大限度影響普羅大眾，而許多關(guān)在象牙塔中的所謂精英人士，也許會(huì )在堅持己見(jiàn)中失去自己的生命力，并成為真正的明日黃花，也是料想當中的事情了。

    競爭從差異中開(kāi)始
    知彼而戰，避強攻弱。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，如何突出自己的優(yōu)勢，并且狙擊其他競爭者，的確是一門(mén)深奧的大學(xué)問(wèn)。但在特勞特看來(lái)，即便如此也是有章可循的，就像對待IBM的轉型之時(shí)，他的分析，那就是既然整個(gè)電腦行業(yè)分做了11個(gè)小行業(yè)，每個(gè)小行業(yè)都會(huì )有自己專(zhuān)屬的品牌，IBM又不具備渠道和成本的優(yōu)勢時(shí)，轉型成為智能解決方案的提供商才是明智的，重新定位讓IBM在競爭中獲得了新生，而出發(fā)點(diǎn)正在于找自己的差異點(diǎn)。
    那么如何取勝了，靠大規模的人力物力，還是瘋狂的并購和市場(chǎng)進(jìn)攻嗎？這恐怕是一種冷兵器時(shí)代的思維了，其實(shí)早在定位理論剛提出中，國內就有學(xué)者表示，這種競爭的手法與孫子兵法有異曲同工之妙——不戰而屈人之兵。這一點(diǎn)看似玄妙，其實(shí)很有哲學(xué)意味在里面，贏(yíng)的最好方法，并不是在原有戰勢基礎上廝殺，而在于你能夠找到屬于自己的最大優(yōu)勢，彰顯出來(lái)創(chuàng )造新的對話(huà)環(huán)境，在這個(gè)新的情勢下你已經(jīng)占盡優(yōu)勢，那你當然就會(huì )贏(yíng)了，這不是兩強相爭，而是你變得更強之后，競爭者就逐步弱小了，最后將很難再與你競爭了。
    這個(gè)手法在必勝客和棒約翰比薩的競爭中顯示得十分充分，作為美國比薩界的后起之秀，棒約翰其實(shí)很難與必勝客媲美，它只能從自己的優(yōu)勢下手，那就是更好的原料，更美味的番茄沙司，如果從這個(gè)角度入手，棒約翰就獲得《華爾街日報》稱(chēng)頌的——小個(gè)子打倒了大人物，因為小個(gè)子出手更加精準，讓習慣了必勝客比薩的人們突然開(kāi)始關(guān)注我們的比薩原料究竟怎樣。
    而國內王老吉案例的成功，也再次說(shuō)明了，特勞特的定位理論的確是建立在如何贏(yíng)得商業(yè)競爭的基礎上，沒(méi)有區隔沒(méi)有定位，沒(méi)有差異沒(méi)有優(yōu)勢，沒(méi)有競爭沒(méi)有商業(yè)，沒(méi)有獨特的產(chǎn)品就沒(méi)有驚人的利潤，特勞特曾經(jīng)笑著(zhù)對中國的企業(yè)家們說(shuō)到：“定位未來(lái)將真正影響中國企業(yè)的成功轉型！”