如前言中提到的，重新定位的最初定義是為你的競爭對手貼上負面標簽，從而為自己建立正面定位。
    最近，由于經(jīng)濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用這種競爭方法搶占顧客�？逻_公司把它生產(chǎn)的噴墨打印機和其他沒(méi)有提及名字的“大的打印機公司”的昂貴產(chǎn)品做比較。還好，柯達資金雄厚，它甚至會(huì )派人在網(wǎng)站上計算因擁有另一個(gè)品牌帶來(lái)的損失。蘋(píng)果稱(chēng)個(gè)人電腦“呆板”，它的正面定位是蘋(píng)果電腦很酷。
    同樣，麥當勞正試圖給星巴克貼上“自負的咖啡”這一負面標簽，以此推銷(xiāo)自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網(wǎng)站Unsnobbycoffee.com，用以確保人們不需要學(xué)習“第二語(yǔ)言”就可以點(diǎn)單。

    謹慎攻擊
    有時(shí)，品類(lèi)中沒(méi)有贏(yíng)家。
    沃頓商學(xué)院的張忠（JohnZhang）教授發(fā)現：“充滿(mǎn)敵意的廣告—啤酒制造商，特別是AB公司和米勒公司，以這種貶人抬己的廣告而聞名—可能適得其反。這種廣告不僅不會(huì )吸引消費者，反而可能讓人們對該品類(lèi)的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會(huì )使企業(yè)降價(jià)來(lái)吸引顧客，進(jìn)而導致整個(gè)業(yè)界的低利潤�！�
    當你準備對競爭對手發(fā)起攻擊時(shí)，小心會(huì )被反攻。例如，去年金寶湯公司為其新產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了廣告宣傳。廣告中宣稱(chēng)它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉（MSG）。浦氏公司回擊，稱(chēng)金寶湯公司也在使用MSG，結果兩敗俱傷。
    多年前Scope漱口水宣稱(chēng)使用李施德林的消費者會(huì )滿(mǎn)口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負面標簽。這為Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并沒(méi)有按計劃進(jìn)行。李施德林運用坦誠法則做出回應，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強調：藥味這么重，肯定能殺死很多細菌。這就是攻擊和反擊。

    尋找弱點(diǎn)
    重新定位競爭對手往往是在領(lǐng)導者的強勢中找弱點(diǎn)，并進(jìn)行攻擊。沒(méi)錯，我們指的就是在領(lǐng)導者的“強勢”中找弱點(diǎn)，而不是去找弱點(diǎn)。有時(shí)領(lǐng)導者會(huì )有一些弱點(diǎn)，但那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是其強勢中的固有部分。它或許只是忽略了這個(gè)弱點(diǎn)，覺(jué)得這會(huì )令人不快，或者把它忘在腦后。但還有另一種弱點(diǎn)，是由強勢造成的。如安飛士（Avis）曾經(jīng)的廣告語(yǔ)：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短�！焙掌潱℉erz）公司無(wú)法對這一戰略做出反擊，作為最大的租車(chē)公司，這是赫茲公司的固有缺點(diǎn)，也是多數領(lǐng)導者無(wú)法回避的缺點(diǎn)。
    類(lèi)似的思想可以用來(lái)對付無(wú)處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價(jià)格的主意。實(shí)際上，你應該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。
    鐵質(zhì)的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設備價(jià)值上億美元，它絕不會(huì )輕易放棄這些設備�？筛偁幷卟粫�(huì )受到這種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。
    別指望任何企業(yè)很快接受這些戰略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷(xiāo)出去，因為這些概念本質(zhì)上帶有負面因素，有悖于多數管理者的“正面思維”。

    山泉水之戰
    有時(shí)，一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是AquaMinerale。實(shí)際上，該品牌為百事可樂(lè )公司所有，因此它的營(yíng)銷(xiāo)無(wú)懈可擊也就不足為奇了。通過(guò)掩飾水源，百事可樂(lè )公司實(shí)現了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來(lái)自山區，非常聰明。
    俄羅斯市場(chǎng)上最初的礦泉水品牌是名為Borjomi的本土品牌，它們的營(yíng)銷(xiāo)一塌糊涂，這也不足為奇。由于它是老品牌，很多老顧客把它當做礦泉水的領(lǐng)導者。但是，該品牌并沒(méi)有好好利用這一點(diǎn)，而是進(jìn)行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
    顯而易見(jiàn)的戰略是對AquaMinerale進(jìn)行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡(jiǎn)單，把兩種水的商標并排擺在一起，加上如下大標題：
    你無(wú)法通過(guò)商標辨識真正的山泉水
    在A(yíng)quaMinerale商標的下面，你可以說(shuō)：“這種水并非產(chǎn)自山區”。在Borjomi的商標下面，你可以說(shuō)：“這種水源自于深山，天然的水才是最好的�！�
    正如在柔道中你應該利用對手的力量來(lái)反擊一樣，這是運用對手的強勢營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行反擊的經(jīng)典案例。

    攻擊必須引起共鳴
    每一次你為競爭對手貼上負面標簽時(shí)，這種負面標簽必須很快得到消費者的認同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自負”，這個(gè)概念不能引起共鳴。湯里有“MSG”的概念過(guò)于復雜，不易引起共鳴。
    當公豬王（Boar誷Head）熟食宣稱(chēng)自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和轉換脂肪的時(shí)候，它是在對競爭對手進(jìn)行重新定位，讓人們覺(jué)得競爭對手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。為什么？因為公豬王的產(chǎn)品價(jià)格貴，并且在高檔、質(zhì)量有保障的熟食店或美食店銷(xiāo)售—這些地方的聲譽(yù)都建立在質(zhì)量上。
    也可以這樣說(shuō)，問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)概念在心智中是否會(huì )產(chǎn)生爆炸效應。當你陳述你的概念時(shí)，顧客應該很快贊同，不需要進(jìn)一步的解釋或論證。這個(gè)概念顯而易見(jiàn)，不需要長(cháng)時(shí)間的思考。如果一個(gè)概念沒(méi)有“爆炸效應”或是需要更多的解釋?zhuān)�那就不是一個(gè)很好的重新定位競爭對手的概念。頭腦中的“爆炸效應”意味著(zhù)瞬間接受，完全同意，沒(méi)有任何疑問(wèn)。

    與價(jià)格無(wú)關(guān)
    試圖將競爭對手重新定位為“價(jià)格貴”通常不是好戰略。
    價(jià)格通常是差異化的敵人。從詞義角度看，做到差異化應當物有所值。差異化為支付略高一點(diǎn)的價(jià)格（至少是同等價(jià)格）購買(mǎi)某項產(chǎn)品或服務(wù)提供了理由。
    然而，當價(jià)格成為傳播信息的焦點(diǎn)或者成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的焦點(diǎn)時(shí)，你就是在開(kāi)始破壞被顧客視為獨一無(wú)二的機會(huì )。你所做的，會(huì )讓價(jià)格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。
    很少有公司對這種低價(jià)方法感到滿(mǎn)意，理由很簡(jiǎn)單，你的每個(gè)競爭對手都有鉛筆。有了鉛筆，它們可以隨時(shí)標低價(jià)格，你的優(yōu)勢也就會(huì )隨之消失。
    正如邁克爾·波特所說(shuō)：如果競爭對手能把價(jià)格降得和你一樣低，那么降價(jià)通常是愚蠢的行為。

    廉價(jià)胡蘿卜
    為了支持波特的觀(guān)點(diǎn)，我們來(lái)舉一個(gè)例子。一家新公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)專(zhuān)為小胡蘿卜設計的獨特包裝系統。這個(gè)包裝系統，使得這家公司相比行業(yè)中現有的兩家大供應商具有絕對價(jià)格優(yōu)勢。為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價(jià)格而不是更好的胡蘿卜進(jìn)入市場(chǎng)。兩家大供應商立即降價(jià)，與新公司持平。這迫使新公司把價(jià)格降得更低，而那兩個(gè)對手又一次把價(jià)格降到相同水平。
    有位董事要求這家新公司的管理層預測進(jìn)展，管理層認為那兩家大公司不會(huì )繼續降價(jià)，因為那是“不理智”的行為。由于兩家大公司的包裝技術(shù)陳舊，它們正在虧錢(qián)。
    那位董事打電話(huà)給我們，問(wèn)我們如何看待管理層的預測。我們告訴他，那兩家公司繼續降價(jià)的行為完全是理智的。已經(jīng)主導了市場(chǎng)的那兩家公司怎么會(huì )讓一家擁有價(jià)格優(yōu)勢的新公司輕易進(jìn)入市場(chǎng)呢？它們對過(guò)去的狀況非常滿(mǎn)意。
    在接下來(lái)的董事會(huì )上，我們鼓勵新公司的管理層把新的生產(chǎn)系統賣(mài)給其中一個(gè)老品牌。他們從中獲利豐厚。
    皆大歡喜，但又一個(gè)低價(jià)戰略倒臺了。

    大衛·奧格威論價(jià)格
    大衛·奧格威（DavidOgilvy）是像羅斯·里夫斯和比爾·伯恩巴克那樣的傳奇人物，他對低價(jià)交易和價(jià)格有些有力的言論，這些話(huà)很值得我們經(jīng)�；匚叮�
    傻瓜也會(huì )做低價(jià)買(mǎi)賣(mài)，但是創(chuàng )建品牌需要的是天分、信念和鍥而不舍的精神。
    經(jīng)濟上的回報不總是以下一季度的每股收益體現，但會(huì )有回報。當菲利普·莫里斯公司以50億美元買(mǎi)下通用食品公司時(shí)，它是在購買(mǎi)品牌。
    從前有一個(gè)前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase&Sanborn）。后來(lái)這個(gè)品牌開(kāi)始低價(jià)交易，并開(kāi)始沉迷于降價(jià)。今天蔡斯山伯如何了？死翹翹了。
    致力于用廣告為品牌建立一個(gè)有利形象和突出個(gè)性的生產(chǎn)商，將獲得最高的利潤、最大的市場(chǎng)份額。
    是時(shí)候敲響警鐘了。如果那些品牌還在低價(jià)交易上花這么多錢(qián)而沒(méi)有多余的錢(qián)做廣告，得警告那些品牌這樣下去的后果了。
    低價(jià)交易不會(huì )給品牌建立一個(gè)牢不可破的形象，而只有靠這種形象，你的品牌才會(huì )成為美國生活的一部分。

    攻擊的關(guān)鍵
    大衛·奧格威的意思是必須為品牌樹(shù)立正面的形象，這正是進(jìn)行攻擊的關(guān)鍵所在。為競爭對手貼上負面標簽的目的就是為自己樹(shù)立正面的形象。多年前，紅牌伏特加（Stolichnaya）為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負面標簽，稱(chēng)其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”。它為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。
    許多年前，寶馬在美國市場(chǎng)上推出其產(chǎn)品時(shí)，把奔馳重新定位成“終極乘坐機器”。借此，它為自己建立起“終極駕駛機器”的定位。將奔馳重新定位成帶輪子的起居室確實(shí)可以引起人們的共鳴。當時(shí)奔馳確實(shí)在生產(chǎn)大型豪華轎車(chē)。第一代寶馬是3系，跟今天的7系相去甚遠，7系其實(shí)也是“乘坐機器”。這也是我不喜歡大型寶馬車(chē)的原因。它不是駕駛機器而是高科技乘坐機器。因此，很少看到這種車(chē)在路上行駛。

    一個(gè)被遺棄的正面定位
    多年前，我在委內瑞拉為一個(gè)番茄醬品牌Pampero提供定位服務(wù)。Pampero請我們去時(shí)，德?tīng)柮商睾秃嗍弦呀?jīng)把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一個(gè)差異化概念，超越當時(shí)它提出的“更紅”或“更好”。
    為什么Pampero更好？它如何處理番茄呢？在做了一番調查后，我們發(fā)現Pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色更好。而強大的競爭對手們在生產(chǎn)過(guò)程中都沒(méi)有把番茄去皮。這是個(gè)有趣的概念，因為許多人都知道若以整個(gè)番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”帶來(lái)的質(zhì)量和口味認知。
    當我們告訴公司管理層這是重建他們的品牌認知的最好方法和唯一方法時(shí)，他們變得非常不安，因為公司為了降低成本正準備轉向不去皮的自動(dòng)生產(chǎn)流程（德?tīng)柮商睾秃嗍系姆绞剑�，他們不想�?tīng)到維持傳統方法的建議。
    我們的建議是停止工廠(chǎng)現代化計劃，因為“去皮”才是差異化概念。與強大競爭對手采取同樣的做法相當于自取滅亡。正確的做法是努力為你的競爭對手貼上“不去皮”的負面標簽，建立自己“去皮”的正面定位。遺憾的是，這個(gè)重新定位概念并沒(méi)有付諸實(shí)施。
    將對手歸位
    有時(shí)候，雖然這種時(shí)候極少，重新定位戰略不是為競爭對手貼上負面標簽，而只是將處于領(lǐng)導地位的競爭者歸位—或者應該說(shuō)，歸為第二位？我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的建議。
    極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產(chǎn)國。西班牙橄欖油的產(chǎn)量通常占世界總產(chǎn)量的1/2以上。作為第二生產(chǎn)國，意大利的產(chǎn)量只有西班牙的一半。事實(shí)上，西班牙的產(chǎn)量比其他所有國家的總產(chǎn)量還要多。
    但這里有個(gè)大問(wèn)題，雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢(qián)。他們是怎么做的？他們從西班牙購進(jìn)橄欖油，包裝后當做意大利橄欖油運出。西班牙該怎么做？西班牙的生產(chǎn)商問(wèn)過(guò)我們這個(gè)問(wèn)題。我們的答案包括三步。
    第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一的橄欖油生產(chǎn)國”，這個(gè)鮮為人知的事實(shí)必須要進(jìn)入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。西班牙的產(chǎn)量信任狀是這一信息的重要部分。產(chǎn)量超過(guò)所有競爭者的總和是個(gè)很棒的故事，但意大利已經(jīng)占據了心智，所以必須找到一種途徑把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國。
    第二步是通過(guò)借用歷史事實(shí)將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過(guò)廣告表述如下信息：
    2000年前，羅馬人就是我們最好的顧客，現在，他們還是。
    這個(gè)方案表述的要點(diǎn)是，意大利人在品嘗橄欖油時(shí)，總能辨認出高質(zhì)量的橄欖油。因為意大利的烹飪很出名，這一概念意義重大。但是還有另外一個(gè)問(wèn)題。
    第三步是關(guān)于身份識別。如果人們要找西班牙橄欖油，那么怎樣才能找到？因此，我們設計出一個(gè)標簽，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油�？梢允褂靡粋�(gè)寫(xiě)有“100%西班牙橄欖油”的簡(jiǎn)單標志，每個(gè)裝有純西班牙橄欖油的罐子和瓶子上都要有這個(gè)。
    這其實(shí)與安飛士第二的廣告恰巧相反，我們?yōu)橐獯罄�重新定位，使其回到自己本�?lái)的位置：第二位。

    重新定位貨品
    我們討論了橄欖油，讓我們看看其他商品。甚至肉類(lèi)和農產(chǎn)品這樣的產(chǎn)品也能找到差異化的方法，進(jìn)而開(kāi)創(chuàng )出獨特銷(xiāo)售主張。它們的成功戰略可以歸納為5方面。
    1.識別普通香蕉貼上金吉達（Chiquita）的小標簽就變成了更好的香蕉。都樂(lè )（Dole）也是這么做的，它在菠蘿上貼上都樂(lè )的標簽。萵苣種植者把每顆萵苣裝入透明包裝內，也是一樣的道理。當然，你接下來(lái)要告訴人們?yōu)楹我�認準這些標簽。
    2.找化身在多種形式上，綠巨人（GreenGiant）人物實(shí)現了在蔬菜家族中的差異化。弗蘭克·柏杜（FrankPerdue）成為鮮嫩雞肉背后的強硬人物。
    3.開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)名香瓜的生產(chǎn)者想為一種特別的大個(gè)香瓜建立差異化。他們并沒(méi)有簡(jiǎn)單地把它叫“個(gè)大”，而是提出了一個(gè)新品類(lèi)，叫可麗香瓜（Crenshawmelon）。泰森公司（Tyson）想推銷(xiāo)一種迷你雞，可聽(tīng)起來(lái)不那么好吃，于是推出了考尼司游樂(lè )雞（Cornishgamehens）。
    4.換個(gè)名字有時(shí)候，產(chǎn)品的原名聽(tīng)起來(lái)不像是人們愿意吃的東西。比如中國的醋栗，把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種深受人們喜愛(ài)的水果。
    5.為品類(lèi)重新定位多年來(lái)，豬肉就是豬。這讓人們頭腦中聯(lián)想到的畫(huà)面就是在泥中打滾的小動(dòng)物。后來(lái)，豬肉搭上了雞肉的順風(fēng)車(chē)，變成了“另一種白肉”。這是個(gè)非常好的做法，因為當時(shí)紅肉（主要是牛肉）在認知層面出現了問(wèn)題。這曾是個(gè)很好的戰略，特別是當紅肉不斷出現問(wèn)題的時(shí)候。