驟然減速可能比預期要來(lái)得早。
2011年一季度剛過(guò)，華為即開(kāi)始面臨業(yè)績(jì)“負增長(cháng)”的大考：華為近日由總裁辦向各級部門(mén)簽發(fā)的一份郵件顯示，公司一季度PSST(研發(fā)及解決方案)運營(yíng)商業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入同比下降1%，訂貨增長(cháng)僅為1%，收入嚴重低于預期目標。
“各個(gè)體系都把授予的費用全部用完了，直接造成我們費用率達到40%的歷史高點(diǎn)�！痹撪]件提醒員工：“從一線(xiàn)到機關(guān)都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增長(cháng)24.2%，利潤增長(cháng)12.8%)……但一季度運營(yíng)數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞升平中拉回到殘酷的現實(shí)。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中起航�！�
與此同時(shí)，華為發(fā)出有可能面臨“全員降薪”的預警：將PSST系統今年半年訂貨增長(cháng)目標設定為10%，全年目標增長(cháng)13%，全年收入增長(cháng)10%，“如果上半年達不到預定目標，二級以上的主管按達不到的百分數降薪；三季度仍達不到目標，降薪擴大到三級以上主管；年底達不到目標的，在本系統范圍內全體員工降薪”。
無(wú)獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊(26.08,-0.92,-3.41%)不久前發(fā)布的財報亦顯示出減速的跡象：雖然一季度仍然實(shí)現了13.8%的收入增長(cháng)，以及15.86%的利潤增長(cháng)，但是其增長(cháng)基本來(lái)源于手機等終端的貢獻(增長(cháng)51.04%)，其比照華為PSST收入的運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)收入也僅增長(cháng)1.57%，而軟件系統、服務(wù)及其他類(lèi)產(chǎn)品收入甚至同比下降了0.26%。
圍繞著(zhù)運營(yíng)商而生的電信設備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見(jiàn)底”：以全球一年約1200億美元的市場(chǎng)規模計，2010年，華為已做到240億美元(剔除掉終端收入)，中興做到了100億美元，加上愛(ài)立信、諾西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。過(guò)去十年來(lái)，這兩家中國設備商靠后發(fā)之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤(pán)而生，并把可以趕跑的競爭對手(西門(mén)子、北電等)都已驅逐出全球俱樂(lè )部。
這對于在創(chuàng )業(yè)以來(lái)的20多年里始終保持“奔跑”姿勢的華為，意味著(zhù)什么？義無(wú)反顧地轉型“云”戰略，從電信“云”轉而掘金因特網(wǎng)的“云”，是否是一條立竿見(jiàn)影的道路？以11萬(wàn)員工的體量，轉型能很快奏效嗎？
種種追問(wèn)，必然縈繞著(zhù)華為的下一個(gè)十年。
在快車(chē)道的盡頭
華為CMO余承東：“運營(yíng)商市場(chǎng)，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭”
2011年初，美國市場(chǎng)給華為潑下最后一盆冷水：在歷經(jīng)多時(shí)的努力和期待之后，競爭美國運營(yíng)商Spring項目再次因“安全”等原因，在美國商務(wù)部的直接干預下再次被拒之門(mén)外。在此之前，華為已經(jīng)由于同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目，美國三大運營(yíng)的大門(mén)皆已向華為關(guān)閉。
這終結了華為在系統設備領(lǐng)域對美國市場(chǎng)的幻想，同時(shí)亦終結了仍能在傳統設備領(lǐng)域保持高速增長(cháng)的預期。
事實(shí)上，20多年前，從中國起步，依次拿下中國市場(chǎng)、亞太市場(chǎng)、非洲、歐洲等市場(chǎng)之后，華為借助全球2G-3G技術(shù)演變的時(shí)機，快速完成了國際化的圈地和超越，打敗了西門(mén)子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年，華為以銷(xiāo)售收入年均增長(cháng)29%、營(yíng)業(yè)利潤年均增長(cháng)57%的“奔跑”姿態(tài)，成功殺入全球第二之位。及至2010年，華為的成績(jì)單已經(jīng)漂亮到了極致：華為海外收入增長(cháng)達到了33.8%，而同期國內收入僅為9.7%。
但是這個(gè)高速增長(cháng)的神話(huà)，或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場(chǎng)的枯竭注定傳統電信市場(chǎng)對華為這樣的進(jìn)攻型選手而言，似乎已無(wú)“大戰役”，全球的3G建設高峰已過(guò)，LTE等4G網(wǎng)絡(luò )尚在摸索和試探階段，運營(yíng)商大規模投入進(jìn)入階段性低谷；其次，在增量減少的前提下，行業(yè)競爭加劇，包括“中華”之戰在內的電信業(yè)知識產(chǎn)權訴訟愈演愈烈，在一定程度上說(shuō)明，余下為數不多的競爭對手們，已經(jīng)開(kāi)始從戰略性的“進(jìn)攻”轉入戰略性的“防守”，這意味著(zhù)行業(yè)的內耗增加，成本競爭加劇，不排除有新一輪的價(jià)格廝殺。
實(shí)際上，華為已坦然地看到了這個(gè)行業(yè)困局：“運營(yíng)商市場(chǎng)，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭�！比A為CMO余承東對記者說(shuō)，傳統設備市場(chǎng)仍然會(huì )有上升空間，“但華為在電信設備市場(chǎng)已經(jīng)做到了第二，蛋糕空間已經(jīng)比較有限”。
另外兩條道路
假設華為要5年實(shí)現“千億”目標，企業(yè)網(wǎng)和終端至少要貢獻30%。
2011年4月27日，上海，余承東面對來(lái)自全球的電信分析師說(shuō)：“華為的分析師大會(huì )開(kāi)了7年了，今年我們頭一回發(fā)出信息，我們要拓展邊界，從CT(通訊技術(shù))向ICT(信息及通訊技術(shù))轉變”。
這個(gè)被華為大聲向外界傳達的“轉型”信號，為華為指出了兩條新的道路：企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，以及以手機為代表的數字終端市場(chǎng)。
無(wú)可否認，這是兩條充滿(mǎn)誘惑的道路。與傳統電信設備一年全球1200億美元的市場(chǎng)規模比起來(lái)，企業(yè)網(wǎng)以及終端市場(chǎng)年均“萬(wàn)億”的想像令人難以抵抗。以企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)為例，僅存儲市場(chǎng)、服務(wù)器市場(chǎng)一年分別新增600億美元和400億美元的市場(chǎng)規模。而手機市場(chǎng)則更為誘人，保守估計年均規模達到3000億美元，隨著(zhù)未來(lái)智能手機、平板電腦等各種智能終端市場(chǎng)的擴大，這個(gè)數字還將呈幾何級增長(cháng)。
屬于華為的空間，有多大？
以2010年計，公開(kāi)數字顯示，華為終端的市場(chǎng)規模目前為40億-45億美元；而據華為內部人士估計，華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的收入目前規模約為10億美元。
夢(mèng)想和現實(shí)之間的差距有多長(cháng)？假設華為未來(lái)20年的榜樣分別是數據巨人思科，以及亞州電子消費巨人三星，目前的差距在于：思科2010財年收入為400億美元，三星約為1100億美元。
而華為內部就企業(yè)網(wǎng)和終端的目標分別定為：3年企業(yè)網(wǎng)達到100億美元，5年終端達到200億美元——也就是說(shuō)，假設華為要5年實(shí)現“千億”目標，企業(yè)網(wǎng)和終端至少會(huì )為其帶來(lái)超過(guò)30%的收益，或者更多。
這不是一件容易的事。首先，在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，未來(lái)要面對的企業(yè)客戶(hù)數量要遠遠大于運營(yíng)商市場(chǎng)(全球優(yōu)質(zhì)運營(yíng)商客戶(hù)為50家，而全球優(yōu)秀的企業(yè)客戶(hù)至少是以“萬(wàn)”級來(lái)計)；其次，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云，向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。
而在終端領(lǐng)域，除了要面對諾基亞、蘋(píng)果、三星等競爭外，更為重要的是，華為首先要面臨的運營(yíng)模式的轉變，因為華為出生至今干的都是B2B的活，而終端行業(yè)，更大機會(huì )在B2C領(lǐng)域，從運營(yíng)商定制走向作品牌、渠道，華為行嗎？
減速之惑：DNA大考
多年的高增長(cháng)、高分紅，讓危機、共擔風(fēng)險意識被極大弱化
和那些諸如銷(xiāo)售收入、增長(cháng)預期等簡(jiǎn)單的數字夢(mèng)想比起來(lái)，華為更為嚴峻的挑戰可能是關(guān)于它DNA的追問(wèn)，這涉及文化、制度等一系列問(wèn)題。
5月12日開(kāi)始，在那封關(guān)于PSST業(yè)績(jì)“負增長(cháng)”預警的郵件發(fā)出之后，華為員工內部引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“降薪”的激烈爭論。有消息說(shuō)，華為員工基于2010年業(yè)績(jì)的年終獎金已被推遲發(fā)放，與此同時(shí)，年內預期的調薪在崗位于15級以上的員工都將推遲，而18級以上的領(lǐng)導股票分紅也將推遲。
華為員工崗位層級從12級到22級不等。這意味著(zhù)，華為大部分員工年內的實(shí)際可支配現金收入將大幅度下降，尤其是中高層人員——這引來(lái)了相當部分員工的不滿(mǎn)。他們在各種論壇里大發(fā)牢騷，甚至有員工預測，華為的現金流正在受到挑戰，“如果公司不上市，企業(yè)一旦停止增長(cháng)，員工將出現高離職率，老員工將套現走人”。
從歷史上看，這其實(shí)不過(guò)是華為“奮斗者”文化中管理策略的再次運用。這種策略包括兩個(gè)層面：一是獎，即全員持股計劃，讓員工充分分享企業(yè)的成長(cháng)紅利，至今華為11萬(wàn)人有超過(guò)6萬(wàn)人持有公司股票；另一層面就是罰，從上世紀90年代中期開(kāi)始至世紀初的“IT泡沫”之時(shí)，華為多次在行業(yè)不景和公司遇到挑戰時(shí)，運用過(guò)“集體大辭職，重新接受公司競崗挑選”和“集體降薪”等手段，以向員工縱向傳遞公司的危機意識。
正是這種基于奮斗者的文化，造就了今天的華為。
但是這一文化正在公司內部相當數量級的員工中，存在質(zhì)疑和不解。華為內部人士分析，華為目前11萬(wàn)人，有至少5萬(wàn)以上的員工是2007年以后方進(jìn)入公司，也就是說(shuō)，有一半多的員工是在華為增長(cháng)最強勁的2006-2010年后加入公司。而這五年，華為業(yè)績(jì)每年都實(shí)現了24%以上的增長(cháng)，利潤更是高達50%以上，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生現金流也每年增長(cháng)49%以上。這保證了員工每年都能拿到極高的分紅，僅去年每股紅利則達到2.98元。
多年的高增長(cháng)、高分紅或者讓“奮斗者”文化的正面——共享公司成長(cháng)得到了極大的宣揚，而它的另一面——危機意識、共擔風(fēng)險則被極大弱化了。
也許，現在才是考驗華為文化，考驗華為激勵、管理機制的時(shí)候，如果那些華為創(chuàng )業(yè)以來(lái)以人為本激勵手段失效，如果那個(gè)創(chuàng )造了20年增長(cháng)的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過(guò)去一樣具有殺傷力？她的員工是否還將一如既往地一起追尋那個(gè)“千億”夢(mèng)想？