強生賴(lài)以生存的模式，就是“分權=創(chuàng )造力=生產(chǎn)力”。強生篤信小而完全授權的單位能創(chuàng )造新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產(chǎn)、行銷(xiāo)、配銷(xiāo)及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。
    到1982年，強生有150家公司，其中20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖出來(lái)的。每家公司均獨立自主，100%由強生擁有。
    1990-2009年的20年間，強生保持了兩位數的凈利潤復合年增長(cháng)率，銷(xiāo)售額復合年增長(cháng)率為9.4%。當強生發(fā)展成為年凈利潤近123億美元，擁有11萬(wàn)余名員工的龐然大物時(shí)，其產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)要保持以往的增長(cháng)已非易事。
    從2009-2010年，強生召回事情集中爆發(fā)。
    有分析人士認為，強生最近出現的召回與公司質(zhì)量監控體系的削弱是不爭的事實(shí)。如為了節約成本，以新手代替資深管理人員；同時(shí)降低質(zhì)檢標準，這都埋下了發(fā)生危機的隱患，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)與市場(chǎng)份額。
    以2009年泰諾鎮痛液劑為例，受召回事件的影響，其在美國國內的銷(xiāo)售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷(xiāo)售量也在四周內下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影響，強生的消費品部門(mén)在美國本土的銷(xiāo)售額下跌24.5%，牽動(dòng)整個(gè)公司第三季度本土銷(xiāo)售業(yè)績(jì)同比下跌2.5%。
    強生第三任董事長(cháng)小羅伯特? 強生在1943年撰寫(xiě)了公司四項信條：第一，對醫患和父母負責；第二，對員工負責；第三，對環(huán)境負責；第四，才是對股東負責。其中，強生將“對醫患負責”作為公司的首要信條�？墒�，現在的強生，能否依然“對醫患負責”，面對眾多的召回事件，消費者不得不打個(gè)問(wèn)號。