“危機”這個(gè)詞可能已被濫用，但用來(lái)描述當今公司的領(lǐng)導力現狀還是比較貼切的。如今，首席執行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個(gè)混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的合格領(lǐng)導者。
    世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識別和培養真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，它們就能夠在各個(gè)層級填補領(lǐng)導梯隊的缺口。很多公司在人才選拔和培養方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒(méi)有做到這一點(diǎn)。
    正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時(shí)，挖掘無(wú)益�，F在是放棄傳統的領(lǐng)導人才培養模式的時(shí)候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節進(jìn)行修修補補解決不了根本問(wèn)題，必須采用一種全新的識別和培養領(lǐng)導人才的方法，這就是本書(shū)介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導人才培養流程，并為領(lǐng)導人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
    要解決問(wèn)題，就得追本溯源。真正的問(wèn)題在于：公司對于什么是領(lǐng)導力，以及如何培養領(lǐng)導力存在錯誤認識。在過(guò)去的幾十年里，通過(guò)觀(guān)察很多公司領(lǐng)導力培養的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我得出如下結論。
    并非每個(gè)人都能成為領(lǐng)導者。領(lǐng)導者和其他人的差異不是教科書(shū)上能說(shuō)清楚的，比如，領(lǐng)導者的特征是最聰明、最敏捷、表現最好等。這些特征對于識別領(lǐng)導潛質(zhì)沒(méi)有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領(lǐng)導者的思維和行動(dòng)異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。
    領(lǐng)導力是通過(guò)不斷實(shí)踐和自我完善培養出來(lái)的。要培養領(lǐng)導者必須開(kāi)發(fā)這種潛質(zhì)，讓他們在每一個(gè)新的崗位鍛煉核心能力、獲得新的能力，并從上級領(lǐng)導那里獲得及時(shí)、準確的反饋意見(jiàn)和指導。只有這樣，他們的領(lǐng)導能力才能得以加速成長(cháng)。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng )新領(lǐng)導方式，形成自己的風(fēng)格。
    首席執行官崗位要求他在學(xué)習方面有巨大的飛躍。只有給這些有領(lǐng)導潛力的人才的每個(gè)新崗位都比之前的崗位更具挑戰性，才能夠磨煉出領(lǐng)導大公司所必備的領(lǐng)導能力。領(lǐng)導者必須在其成長(cháng)的每一個(gè)階段接受新的挑戰，學(xué)會(huì )從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰。
    盡早發(fā)現有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長(cháng)是領(lǐng)導力培養的基本原則。這種領(lǐng)導力培養模式不再由人力資源部門(mén)主導，而是與整個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結合起來(lái)，基層領(lǐng)導者在潛力領(lǐng)導人才的發(fā)現和培養中扮演著(zhù)重要角色。
    我把這種新的培養模式稱(chēng)之為“輪崗培養模式”(appernticeship model)。這種模式聽(tīng)起來(lái)似乎和公司運營(yíng)存在矛盾，但其實(shí)不然�！拜啀徟囵B模式”指的是通過(guò)崗位輪換，幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(cháng)，通過(guò)崗位鍛煉、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導力。這種模式為每一位有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養路徑，明確每個(gè)崗位給他帶來(lái)的價(jià)值，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導崗位。采用這種模式，可以幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時(shí)間內把他們的核心領(lǐng)導能力提升到爐火純青的境界。
    公司必須第一時(shí)間識別出一個(gè)領(lǐng)導人才的潛力何在，而這往往是從他入職的第一年就開(kāi)始了。任何具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才都可能是“未來(lái)高層領(lǐng)導的接班人”，但一個(gè)公司最重要的是建立一個(gè)能夠從中產(chǎn)生未來(lái)首席執行官的人才庫。成功的接班流程必須包含一個(gè)明確的部分，就是盡早發(fā)現能夠成為未來(lái)首席執行官的人選，針對他們的個(gè)人天賦和這個(gè)最具挑戰性職務(wù)的要求，為他們設計一條量身定制的工作、培訓和發(fā)展路徑。
    “輪崗培養模式”賦予基層領(lǐng)導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發(fā)現和培養未來(lái)的領(lǐng)導者，這和他們負責的戰略、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等工作一樣重要。但是，培養領(lǐng)導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng )造機會(huì )，提供歷練他們的崗位，提出恰當的建議，鏟除影響他們成長(cháng)的障礙，幫助他們持續成長(cháng)。
    這種培養模式看起來(lái)很激進(jìn)，企業(yè)領(lǐng)導人必須有魄力才能推行。它要求采用完全不同的態(tài)度和思維，并要求進(jìn)行組織變革，而且還必須清楚，對有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才進(jìn)行培養，其結果不會(huì )立即見(jiàn)效。這種方法確實(shí)非常有效，它是基于我幾十年來(lái)對數百家公司的觀(guān)察研究。這些公司包括美國及世界其他地區的小型科技公司和大型跨國公司（比如通用電氣、高露潔等）。在領(lǐng)導人才培養方面投入巨大精力是否值得呢？毫無(wú)疑問(wèn)，采用輪崗培養模式的公司已經(jīng)建立起了強大的領(lǐng)導人才培養引擎，這為公司帶來(lái)了強大的競爭優(yōu)勢。
    本書(shū)將提供具體的建議和真實(shí)的案例幫助公司實(shí)現這種高層領(lǐng)導培養模式的變革。我們將清楚地闡述輪崗培養模式的流程及方法。這些正是通用電氣和高露潔已經(jīng)成功運用過(guò)，以及諾華集團(Novartis AG)、德事隆(Textron)、偉彭醫療(Wellpoint inc)正在實(shí)施的方法。本書(shū)也為胸懷大志的領(lǐng)導者提升其領(lǐng)導力提供了一個(gè)指南。勇于大膽采用這種模式的高層領(lǐng)導者，將會(huì )為公司創(chuàng )造出能夠持續強化各級領(lǐng)導能力的系統和文化，并為自己卸任交班做好充分的準備。這將是他們留給公司的一份持久的遺產(chǎn)。
    公司的目的是賺錢(qián)，但錢(qián)不能使公司創(chuàng )造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領(lǐng)導力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵所在。