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記者 李濤 攝 |
6月10日，蒙牛乳業(yè)發(fā)布公告稱(chēng)，牛根生辭任董事會(huì )主席，中糧集團董事長(cháng)寧高寧接任。這起人事變動(dòng)對于普通人而言，似乎并不起眼。但對整個(gè)業(yè)界和熟悉寧高寧的人而言，這將再次被打上“寧高寧式資本運作”的標簽，并成為一樁被人津津樂(lè )道的資本運作成功案例。
“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”這是中糧在每個(gè)自己的產(chǎn)品上向外界做出的承諾，也是寧高寧不遺余力地推進(jìn)中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的最終目的。作為一個(gè)普通消費者，期待著(zhù)寧高寧的全產(chǎn)業(yè)鏈，能給大眾帶來(lái)真正的放心產(chǎn)品；但對于生意人，乃至整個(gè)商業(yè)社會(huì )，關(guān)心的卻是支撐起中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的寧式資本運作。
全產(chǎn)業(yè)鏈是個(gè)偽概念？
要忽略中糧的存在，現在是件困難的事：公交車(chē)上是熱騰騰的五谷道場(chǎng)方便面；地鐵里的廣告燈箱里閃耀著(zhù)福臨門(mén)的食用油和各種大米；去超市，貨架最醒目的地方擺放著(zhù)蒙牛液態(tài)奶、金帝巧克力、長(cháng)城葡萄酒；便利店里，是林志玲代言的悅活飲料……總之，只要和吃喝扯上關(guān)系，總有中糧的身影。
如果將上述實(shí)實(shí)在在的商品和品牌，看成中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰略實(shí)施以來(lái)的成績(jì)單，無(wú)疑寧高寧也會(huì )有個(gè)好分數。但有人卻對“全產(chǎn)業(yè)鏈”不以為然，認為只不過(guò)是個(gè)偽概念�！�
有人這樣評價(jià)寧高寧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰略：“全產(chǎn)業(yè)鏈”其實(shí)就是早已過(guò)時(shí)的“縱向高度整合”模式的時(shí)尚表述，頂多適合一個(gè)全新產(chǎn)業(yè)初期，不能當做長(cháng)期發(fā)展戰略。如同水桶原理，什么都做，什么都做不好。又如同品牌定位，什么都是，什么都不是。真正的“全產(chǎn)業(yè)鏈”不在于擁有，而在于影響。中糧的“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”，只能是一個(gè)美好的傳說(shuō)，說(shuō)說(shuō)可以，不能迷戀。
對于這樣的評價(jià)，寧高寧并不生氣。在他看來(lái)，這樣評價(jià)中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的人，只是看到了中糧和自己大手筆收購的表象，而沒(méi)有真正明白，這一系列資本運作背后的真實(shí)目的。
這并不能怪別人。畢竟從寧高寧在華潤集團的十幾年里，“收購”這個(gè)詞就和他如影隨形。也就免不了外人簡(jiǎn)單地將中糧的一系列資本運作和“全產(chǎn)業(yè)鏈”換上等號。
2001年，業(yè)內將“中國摩根”將這頂帽子送給了寧高寧。當時(shí)，在寧高寧的操持下，華潤的整合進(jìn)展得如火如荼，在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電廠(chǎng)、制藥、建材多個(gè)領(lǐng)域跑馬圈地。寧高寧的舉動(dòng)如同一個(gè)多世紀前，橫掃美國金融與實(shí)業(yè)界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后，“摩根”成了外界評價(jià)他的標簽，即使他來(lái)到中糧后的一系列動(dòng)作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤(pán)五谷道場(chǎng)，入股蒙牛，均被貼上了“摩根”的標簽。
不過(guò)在寧高寧掌舵中糧后的第五個(gè)年頭里，他終于給出了自己的答案：中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈不是“加法”實(shí)際是“減法”，并購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協(xié)同性。這一年，是2010年。在這一年他獲得了中央電視臺評選的2009年年度企業(yè)家頭銜。也是在這一年，寧高寧找到了“全產(chǎn)業(yè)鏈”這根“竹簽”，通過(guò)資本運作，將整個(gè)中糧像糖葫蘆一樣穿了起來(lái)。
陰差陽(yáng)錯入對行
俗話(huà)說(shuō)，女怕嫁錯郎，男怕入錯行。說(shuō)到今天的成就，即便是寧高寧自己，也會(huì )告訴別人，自己是陰差陽(yáng)錯入對了行。
寧高寧是山東濱州人，父母均是醫生。在高中畢業(yè)那年，他做出了自己人生的第一個(gè)選擇。17歲的他響應號召，下鄉插隊，哪知這段知青歲月剛剛展開(kāi)，第二年就戛然而止。寧高寧再次選擇自己的人生——報名參軍。由于天生精于數據，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會(huì )手足無(wú)措，1976年，寧高寧成為江蘇某炮兵連的一名新兵。1978年，部隊里說(shuō)可以報考大學(xué)，喜愛(ài)讀書(shū)的寧高寧又一次“我的人生我做主”。而這一次得選擇，將徹底改變他的人生。
寧高寧在當年的高考中，報考了山東大學(xué)中文系，但由于人數招滿(mǎn)，他被陰差陽(yáng)錯地調到了經(jīng)濟系。剛開(kāi)始他不死心，找學(xué)校請求換專(zhuān)業(yè)。未果，他無(wú)奈決定在經(jīng)濟系先試學(xué)一年。沒(méi)想到一年之后，寧高寧竟然愛(ài)上了這個(gè)專(zhuān)業(yè)。1983年，寧高寧獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位�；蛟S是那個(gè)“想到更遠的地方去看看”的聲音仍在心頭盤(pán)繞，畢業(yè)那年，當聽(tīng)說(shuō)有出國留學(xué)機會(huì )的時(shí)候，寧高寧又一次行動(dòng)了。
1983年，寧高寧乘坐飛往美國的班機，飛越太平洋，遠赴美國匹茲堡大學(xué)攻讀工商管理學(xué)碩士，并主修財務(wù)。當時(shí)國內很多人不知MBA為何物，這也包括寧高寧自己在內。他曾風(fēng)趣地回憶那段經(jīng)歷：“當時(shí)也不知道什么叫MBA，上了半年的課之后，有點(diǎn)明白了，原來(lái)就是為將來(lái)的生意做準備�！�
1987年，28歲的寧高寧學(xué)成歸國，加入華潤集團，翻開(kāi)新的人生篇章。
寧高寧最先進(jìn)入的是華潤的企發(fā)部，當時(shí)該部門(mén)并沒(méi)有多少人，他幾乎是唯一的兵。在華潤，寧高寧求學(xué)多年的所有積累一點(diǎn)點(diǎn)得到釋放，這也成為他實(shí)業(yè)的第一個(gè)高峰。
當時(shí)的華潤集團手里有一家名為永達利的上市公司，也就是華潤創(chuàng )業(yè)的前身，華潤集團是大股東。寧高寧回憶說(shuō)，最初華潤集團買(mǎi)永達利的時(shí)候是想搞印染廠(chǎng)，但買(mǎi)過(guò)來(lái)之后，香港又不許搞印染廠(chǎng)了，因為怕污染。在處理過(guò)程中，華潤集團需要出個(gè)人來(lái)做代表解決此事。于是寧高寧“臨危受命”，結果不負眾望，把事處理得相當完美。之后，寧高寧又通過(guò)貸款在原廠(chǎng)址上蓋起了大樓，等大樓建好后一倒手，凈賺4億多。經(jīng)此一役，寧高寧在華潤一下子出名了。
上個(gè)世紀90年代初，正值中資企業(yè)開(kāi)始注重資本市場(chǎng)之時(shí)，“中國概念”漸漸流行。1992年，華潤集團通過(guò)注資，把永達利更名為華潤創(chuàng )業(yè)，由那時(shí)開(kāi)始到1997年華創(chuàng )被列入恒生指數成份股時(shí)止，總資產(chǎn)已從幾千萬(wàn)港元上升至超過(guò)200億港元。作為永達利負責人的寧高寧更加引人注目。
1999年，寧高寧出任華潤創(chuàng )業(yè)有限公司董事會(huì )主席，從剛進(jìn)入華潤的小角色成長(cháng)為華潤集團的靈魂人物。
在他執掌華潤的日子里，寧高寧用一連串的策略性的資本運作，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，帶領(lǐng)華潤這樣一家巨無(wú)霸軟著(zhù)陸，轉向實(shí)業(yè)發(fā)展。他也因此而被稱(chēng)為新產(chǎn)業(yè)整合探索的先鋒領(lǐng)袖。寧高寧的名字，也逐漸被越來(lái)越多的人所熟悉。而在這一時(shí)期，寧高寧操刀的一系列并購案，也為未來(lái)他空降中糧，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略，打下了根基。
空降中糧
2004年，寧高寧被調任到中糧，全面接替原中糧老總周明臣的職務(wù)。
媒體對寧高寧的這次職務(wù)變遷統稱(chēng)為“空降中糧”。這其實(shí)來(lái)源于寧高寧自己的說(shuō)法。他在來(lái)到中糧后沒(méi)多久，寫(xiě)過(guò)一篇題為《空降兵》的文章，真實(shí)地反映了他當時(shí)的內心感受：“企業(yè)的空降兵，無(wú)論是哪個(gè)層面上，都是一件很尷尬的事情，就像是一場(chǎng)正在進(jìn)行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員(可能還是隊長(cháng))，他要在比賽中融入隊伍，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進(jìn)了一場(chǎng)熱熱鬧鬧的家庭聚會(huì )，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個(gè)家庭里的很多故事，這時(shí)候他開(kāi)口講話(huà)，很容易唐突�！�
早在1987年，中糧就主管著(zhù)全國49家糧油食品分公司，職工總數超過(guò)了12萬(wàn)人，這個(gè)老牌國企是名副其實(shí)的世界上最大的農業(yè)公司之一。不過(guò)，隨著(zhù)《1988年外貿體制改革方案》的出臺，以及“各外貿進(jìn)出口總公司和部分工貿進(jìn)出口總公司的地方分支機構與總公司脫鉤”的要求，中糧也開(kāi)始被“肢解”。昔日旗下的49家分公司在一夜之間自立門(mén)戶(hù)，一下子從中糧的“兒子”、“孫子”，變成了中糧的對手。曾經(jīng)165.15億元的中糧集團總資產(chǎn)，也一夜之間縮減到了25.26億元，凈資產(chǎn)也縮水到了可憐的6625萬(wàn)元，員工人數也一下子從12萬(wàn)人銳減到不到500人。
此后，中糧開(kāi)始轉型，向實(shí)業(yè)化進(jìn)軍，相繼做過(guò)彩電、紡織、陶瓷等等業(yè)務(wù)，但最終都沒(méi)什么起色。貿易還是實(shí)業(yè)化，究竟將誰(shuí)放在第一位，或者干脆兼顧貿易和實(shí)業(yè)，兩條腿走路？這樣的問(wèn)題一直成為中糧尋找戰略出路的最大反思點(diǎn)。
上任之后，寧高寧也對這些問(wèn)題反復地研究分析�！皬男袠I(yè)看，農業(yè)服務(wù)業(yè)我們是不可能做了。大宗農產(chǎn)品的貿易，要關(guān)注的一是政策，二是物流設施。從農產(chǎn)品的初加工來(lái)講，更多可能靠規模，在這方面，我們目前做得比較多�！睂幐邔庍@樣分析當年中糧的現實(shí)。
轉型前，中糧雖然承擔了我國95%以上的糧食進(jìn)出口貿易業(yè)務(wù)，但由于國內糧食內、外貿的舊體制，中糧內、外貿一體化經(jīng)營(yíng)一直難以實(shí)現。而國內缺少糧食專(zhuān)用碼頭、倉儲等基礎設施，導致糧食物流體系嚴重滯后，也成為擺在中糧面前的一道難題。
隨后，寧高寧向中糧集團的經(jīng)理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧。他直抒胸臆：“中糧需要解決轉型的問(wèn)題，要解決體制的問(wèn)題，要解決管理方式的問(wèn)題，需要尋找一種系統的解決方案，這便是中糧的現狀�！彼髞�(lái)陸續啟動(dòng)了眾多改革措施，從大的方針到小的細節。
寧高寧津津樂(lè )道一個(gè)關(guān)于26只貓和一只虎的故事。故事講的是：山里有一只惡狼遇到26只貓，結果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿(mǎn)足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。寧高寧從中得出的結論是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過(guò)26只貓�！眻陶浦屑Z后，寧高寧繼續推進(jìn)這種經(jīng)營(yíng)思路，將中糧打造成一只老虎。這一次，寧高寧仍然選擇了自己最為熟悉的“資本運作”。
全產(chǎn)業(yè)鏈戰略
在“大貓非貓”的理論指引下，寧高寧為中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰略再次施展自己的資本運作天賦。
為此，寧高寧為中糧確定了“集團有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展戰略。寧高寧對這個(gè)戰略進(jìn)行了解釋?zhuān)核^“有限”，就是中糧今后不搞過(guò)度多元化，集團的第一要務(wù)是發(fā)展好主營(yíng)業(yè)務(wù)。所謂“相關(guān)”，就是中糧的業(yè)務(wù)雖然有分類(lèi)和多元，但行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能互相支持，形成合力。而“專(zhuān)業(yè)化”則是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元要形成自身發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰略，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，在所在行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導地位。
通過(guò)對中糧已有資源的整合，在資本市場(chǎng)上向來(lái)頗有心得的寧高寧，運用并購等資本運作方式迅速打造出一艘艘食品、地產(chǎn)領(lǐng)域的旗艦。經(jīng)過(guò)幾年在資本市場(chǎng)上的運作，中糧在糧油食品業(yè)務(wù)鏈條上，擁有了中糧糧油、中國糧油、中糧屯河、中國食品、中糧肉食業(yè)務(wù)板塊，從農產(chǎn)品的種植養殖、收儲物流、加工貿易一直延伸到品牌食品銷(xiāo)售；在打造全服務(wù)鏈的城市綜合體上，中糧旗下的地產(chǎn)酒店板塊業(yè)務(wù)涵蓋了住宅、商業(yè)、寫(xiě)字樓、公寓和酒店；中糧還經(jīng)營(yíng)著(zhù)包裝、土畜、金融業(yè)務(wù)。整個(gè)集團共打造著(zhù)福臨門(mén)食用油、長(cháng)城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悅城、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉等諸多知名品牌。在寧高寧掌舵中糧后的第四年，中糧的資產(chǎn)規模就達到了1209億元，在當年國資委業(yè)績(jì)考核中首次進(jìn)入中央企業(yè)A級行列。
通過(guò)一系列資本運作將中糧做大做強并不是寧高寧全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的全部，他想通過(guò)這一戰略，將在中糧打造成具有競爭力的國家化農產(chǎn)品企業(yè)的同時(shí)，解決長(cháng)期以來(lái)困擾中國農業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的頑疾。
在大舉收購的同時(shí)，寧高寧沒(méi)有忘記終端建設。他介紹，中糧和農戶(hù)之間的合作正在日益密切，并且在訂單種植協(xié)議也越來(lái)越細致，包括約定種植品種、數量、質(zhì)量標準、農殘標準及收購價(jià)格，一切從源頭開(kāi)始管理。中糧還會(huì )定期安排專(zhuān)業(yè)培訓師給農戶(hù)進(jìn)行培訓和心理疏導，尤其是在面對產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)時(shí)，如何減輕壓力，讓他們在思想上沒(méi)有負擔。對于中糧而言，訂單種植不僅是一場(chǎng)田間的戰斗，也是一場(chǎng)心理的戰斗，通過(guò)這種方式，中糧和農戶(hù)建立起密切的聯(lián)系，以及一套完整的產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)的抗干預模式。
在寧高寧看來(lái)，和農戶(hù)之間的合作，和并購一樣重要，是“全產(chǎn)業(yè)鏈戰略”這枚硬幣的正反面。寧高寧曾不止一次強調，全產(chǎn)業(yè)鏈管理其實(shí)是一個(gè)非常復雜而系統的工程，特別是種植業(yè)，涉及多個(gè)關(guān)鍵管控環(huán)節，從最源頭開(kāi)始，是對土壤、水源等因素的考量和甄選；中間種植收割的環(huán)節，施肥、用藥、收割、晾曬等關(guān)鍵流程也都要管；而在加工、物流、售后等環(huán)節，同樣需要對各個(gè)環(huán)節進(jìn)行監控；最末端，則是去收集消費者的意見(jiàn)。
寧高寧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰略涉及原料、生產(chǎn)、運輸、物流諸多環(huán)節，其實(shí)是一個(gè)需要無(wú)縫對接并要全程監管的過(guò)程。而這也就解釋寧高寧為何要高舉資本運作大旗，將一家又一家的企業(yè)，納入中糧版圖中。
另類(lèi)整體上市
寧高寧用資本運作為中糧打開(kāi)大好局面的同時(shí)，有關(guān)中糧整體上市的消息也不脛而走，并且一直不絕于耳。
2009年，有中糧內部人士向外界透露，中糧正在考慮整體上市，并已制定出一套方案。目前，中糧旗下已形成中糧控股、中國食品、中糧地產(chǎn)、中糧屯河、豐原生化等多家專(zhuān)業(yè)上市公司。在中糧龐大的資產(chǎn)體系中，只剩下土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)、包裝業(yè)務(wù)等少部分資產(chǎn)尚未打包上市。
“中糧集團是個(gè)多元化的企業(yè)，這將對整體上市形成障礙�！睂幐邔幪寡�，因此他為中糧制定了一條與眾不同的整體上市路徑。
按照他的思路，目前中糧旗下已經(jīng)逐步形成了各有不同業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化公司，如果這些公司下一步可以上市，那么，中糧集團只須對這些控股企業(yè)進(jìn)行資源配置，就可以拿這些企業(yè)的股票再去上市，從而實(shí)現整體上市。
據了解，從2010年開(kāi)始，中糧正在逐步推進(jìn)子公司分拆上市的戰略。此前，中糧集團財務(wù)總監馬王軍在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾透露，中糧集團旗下的土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)和包裝業(yè)務(wù)，有望分拆上市，一兩年內可能會(huì )完成上市日程。
據悉，中糧旗下的土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)涉及幾十家土畜類(lèi)公司，這幾十家公司的產(chǎn)權整合涉及到在英國、香港地區和內地的多家不同性質(zhì)企業(yè)，其產(chǎn)權將通過(guò)掛牌交易等方式合并到一家公司，最后實(shí)現土畜資產(chǎn)上市。有數據顯示，中糧土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)年銷(xiāo)售規模約在60億到80億元，年利潤約在5億元。
另外，中糧還在整合旗下包裝類(lèi)資產(chǎn)，計劃組建“中糧包裝”，將包裝類(lèi)資產(chǎn)集合到一個(gè)平臺之上，然后，在境外上市。
與此同時(shí)，中糧對地產(chǎn)業(yè)務(wù)也有類(lèi)似的構思。今年兩會(huì )期間，寧高寧公開(kāi)表示，會(huì )將更多資產(chǎn)注入到中糧地產(chǎn)中，實(shí)現整合上市，同時(shí)，涉足更多的城市綜合體，開(kāi)展物業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。
對此，有分析人士認為，寧高寧在用“資本運作”將中糧打造成如今的巨無(wú)霸后，還向用“資本運作”將中糧重塑為更加符合國際市場(chǎng)環(huán)境的現代企業(yè)。
對于這樣的評價(jià)，寧高寧并不以為然，甚至公開(kāi)反對。他認為，回到原始含義上來(lái)，資本充其量就是一個(gè)融資功能，只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一部分，不是救世主，也不能被神化。但不論怎樣，他卻用這種方式讓華潤在短短幾年能，成為一家家喻戶(hù)曉的企業(yè)，也讓中糧煥發(fā)出新的活力。