索尼的自身發(fā)展和變革是經(jīng)過(guò)幾代企業(yè)領(lǐng)導人的不斷追求和高瞻遠矚而形成的。

　　井深和盛田的理念先行

　　索尼公司創(chuàng )建之初，井深大和盛田昭夫就有一個(gè)夢(mèng)想：把電子和工程的綜合技術(shù)應用于生產(chǎn)消費產(chǎn)品，并要領(lǐng)導世界電子產(chǎn)品新潮流�！　�
　　1948年的一天，井深看到一臺美制磁帶錄音機，立即申請了在日本生產(chǎn)的專(zhuān)利權。起初，幾乎沒(méi)有人買(mǎi)他們的產(chǎn)品，盛田昭夫意識到僅僅依靠科學(xué)的創(chuàng )造力是不夠的。
　　盛田昭夫推斷，錄音機的最好市場(chǎng)是學(xué)校�？伤麄兊匿浺魴C重達80磅，價(jià)格700美元，如此笨重和昂貴的產(chǎn)品對學(xué)校來(lái)說(shuō)實(shí)在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師請到一個(gè)旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個(gè)月的時(shí)間里，索尼生產(chǎn)出一個(gè)大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機，價(jià)格只有原來(lái)的一半。
　　在超級推銷(xiāo)員盛田昭夫的游說(shuō)下，18個(gè)月里有4萬(wàn)所學(xué)校中的2/3的學(xué)生都購買(mǎi)了錄音機。在這之后，人人都想擁有一臺錄音機。
　　井深的營(yíng)銷(xiāo)“神經(jīng)”是敏銳的，他一次聽(tīng)說(shuō)貝爾實(shí)驗室研制出一種稱(chēng)為晶體管的神秘的東西，就飛到美國花了2.5萬(wàn)美元買(mǎi)下了專(zhuān)利權，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)。他的指導思想是將產(chǎn)品微型化，在他的領(lǐng)導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營(yíng)銷(xiāo)理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒(méi)有做過(guò)的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。
　　是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了“索尼產(chǎn)品永遠是最新的”商界美譽(yù)。

　　出井伸之的變革思想

　　從20世紀80年代到90年代，全球電子企業(yè)競爭日益加劇。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長(cháng)大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經(jīng)理。
　　在出井伸之的帶動(dòng)下，索尼公司開(kāi)始了新一輪的改革。出井伸之并不滿(mǎn)足索尼傳統家電產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，他夢(mèng)想使索尼成為數字化時(shí)代技術(shù)規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術(shù)會(huì )與娛樂(lè )業(yè)的電影和音樂(lè )融為一體，形成一個(gè)全新的行業(yè)。他預見(jiàn)將來(lái)索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實(shí)際上都將成為計算機外圍設備，用戶(hù)可以把這些超級設備精心組合成為由個(gè)人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個(gè)盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。
　　出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個(gè)數字世界的主宰，為此他采取的第一個(gè)步驟就是在1996年推出了一系列個(gè)人計算機，為CD音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列具有數字時(shí)代特征的產(chǎn)品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術(shù)的Mavica攝像機，而采用CDMA技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統Netman具有網(wǎng)絡(luò )功能，渴望像當年的“隨身聽(tīng)“一樣為索尼帶來(lái)前景極為誘人的市場(chǎng)商機。
　　后來(lái)，出井伸之又宣布了針對公司產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。
　　出井伸之還大膽改變了過(guò)去在各地市場(chǎng)借助當地的廣告商，塑造適合當地市場(chǎng)廣告的做法，取而代之以統一的畫(huà)面，統一的廣告詞以求得在全球市場(chǎng)上樹(shù)立索尼公司年輕、充滿(mǎn)活力的新形象。事實(shí)證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數碼夢(mèng)想小子”的新形象已深深扎根于消費者心中。
　　出井伸之對公司內部的運作模式也進(jìn)行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個(gè)臨時(shí)性機構利用各部門(mén)的員工開(kāi)發(fā)混合產(chǎn)品。同時(shí)，索尼公司還成立了一個(gè)由4位經(jīng)理組成的高層管理委員會(huì )，負責促進(jìn)各部門(mén)的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說(shuō)：“許多人以為日本人不能改變傳統，但我們正在改變�！�

　　霍華德·斯金格的重組轉型

　　經(jīng)濟危機使得索尼集團面臨著(zhù)全所未有的挑戰，為了適應索尼的長(cháng)期戰略，2005年3月，索尼前任總裁出井伸之帶領(lǐng)公司內部出身的7位日本董事一起退出了董事會(huì )，把權力交給唯一留任的董事——負責電影、音樂(lè )及美國業(yè)務(wù)的霍華德·斯金格，由其同時(shí)任索尼公司董事長(cháng)與CEO。
　　2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職，使得這位索尼首位非日藉CEO可以“大權獨攬”、大刀闊斧地推動(dòng)索尼改革。
　　所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向。斯金格借機對公司管理架構作了重新調整。
　　2011年3月，索尼官方宣布，把全球業(yè)務(wù)分拆為“消費類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)集團”和“專(zhuān)業(yè)設備解決方案集團”兩大集團，準備以蘋(píng)果模式挑戰蘋(píng)果。前者主要包括索尼消費電子與網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，比如游戲機、電視、手機、PC、數碼影像等產(chǎn)品，以及背后的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)平臺，后者則包括關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)，如半導體、電池等關(guān)鍵部件。
　　同時(shí)，索尼開(kāi)始向綠色產(chǎn)業(yè)轉型，在2010年4月制定了針對氣候變化、資源循環(huán)、化學(xué)物質(zhì)管理、生物多樣性4個(gè)領(lǐng)域的“環(huán)境零負荷”計劃。計劃到2050年，在企業(yè)運用行為和產(chǎn)品使用周期中，將對環(huán)境的負荷降低至零，力求溫室氣體零排放和重點(diǎn)資源的一次性材料利用為零的環(huán)境負荷來(lái)完成各項生產(chǎn)活動(dòng)，實(shí)現可持續發(fā)展。