每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開(kāi)創(chuàng )機會(huì )時(shí)都會(huì )遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng )新。創(chuàng )新是寶潔真正的“游戲改變者”，是可持續競爭優(yōu)勢的實(shí)際來(lái)源以及可持續成長(cháng)的最可靠的發(fā)動(dòng)機。
　　管理者制定一項業(yè)務(wù)戰略，例如先決定瞄準哪個(gè)市場(chǎng)，推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過(guò)創(chuàng )新來(lái)落實(shí)這一戰略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了。他們要想正確地設定目標和構建業(yè)務(wù)戰略，并且制定取勝的戰術(shù)，就必須把創(chuàng )新放在業(yè)務(wù)的中心。

　　消費者是老板
　　2000年時(shí)，寶潔在市場(chǎng)上節節敗退，屢屢未能兌現對投資者的財務(wù)承諾，市場(chǎng)份額不斷被競爭對手蠶食。它既不是客戶(hù)最佳的供應商，也沒(méi)有成為供應商的最佳客戶(hù)。此時(shí)的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
　　最核心的問(wèn)題是顧客。被寶潔的產(chǎn)品和品牌吸引的新顧客太少，而能對寶潔的產(chǎn)品覺(jué)得欣喜，進(jìn)而經(jīng)常使用的老顧客也太少。按照它的業(yè)務(wù)模式，寶潔取得成功的根本在于提高產(chǎn)品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉化率(或稱(chēng)忠誠顧客率)。如果有更多的人試用并喜歡上它的產(chǎn)品，那么經(jīng)常使用的人就會(huì )更多。
　　可是，無(wú)論是在第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻(顧客決定購買(mǎi)或試用之時(shí))還是在第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻(顧客使用產(chǎn)品之時(shí))，當時(shí)的寶潔都不能給顧客帶來(lái)欣喜。它必須把顧客當作老板，因為實(shí)際購買(mǎi)和使用寶潔產(chǎn)品的人，是創(chuàng )新的源泉——只要你用心傾聽(tīng)她們的聲音，觀(guān)察她們的日常生活，甚至與她們朝夕相處。
　　寶潔把消費者放在創(chuàng )新流程的中心。這個(gè)流程始于搜尋創(chuàng )意，止于產(chǎn)品被購買(mǎi)。要開(kāi)展改變游戲的創(chuàng )新，最關(guān)鍵的是從理性和感性?xún)蓚�(gè)層面深刻理解消費者。這不是基本的人口學(xué)或心理學(xué)的統計分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著(zhù)她們的情感和需要，還要弄清她們的夢(mèng)想。你必須真正了解她們是誰(shuí)，是怎樣生活的，當然還包括你的產(chǎn)品怎樣才能最好地幫助她們美化生活。
　　寶潔必須以更廣闊的視野來(lái)觀(guān)察消費者。我們過(guò)去傾向于盯住消費者的某一個(gè)方面，如使用口腔護理產(chǎn)品的嘴巴、使用洗發(fā)水的頭發(fā)、使用洗衣粉的臟衣服和洗衣機等等。從根本上講，寶潔把消費者從現實(shí)生活中提取出來(lái)(甚至是身體的某個(gè)部分)，目光短淺地只關(guān)注那些對寶潔來(lái)說(shuō)最重要的東西，即產(chǎn)品或技術(shù)。但我們后來(lái)學(xué)會(huì )了理解消費者以及她們的生活——她有多忙碌；工作職責是什么；在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色；個(gè)性以及家庭夢(mèng)想是什么。這讓我們找到許多創(chuàng )新的機會(huì )，來(lái)滿(mǎn)足家居生活和個(gè)人護理需要。
　　2000年之前，Downy織物柔順劑在墨西哥市場(chǎng)上表現一直不佳，寶潔吃不準到底要怎樣改善這一狀況，因為當時(shí)的假設是不用洗衣機的人就不會(huì )用柔順劑。但寶潔的員工在與消費者朝夕相處數日后驚訝地發(fā)現，水是一個(gè)很重要的問(wèn)題。數以百萬(wàn)計的農婦要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自來(lái)水每天只供幾個(gè)小時(shí)。大多數家庭沒(méi)有全自動(dòng)洗衣機，烘干機就更少。所有這些情況，讓洗衣服成了一件非常勞神費力的事情�？墒�，低收入的墨西哥主婦對衣服的洗燙又非常非常認真。她們洗燙衣服的時(shí)間超過(guò)花在其他所有家務(wù)上的時(shí)間，超過(guò)90%的人會(huì )使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此。
　　通過(guò)體驗她們的生活，我們了解到：墨西哥主婦喜歡使用柔順劑；她們對于柔順劑的性能有很高的標準；洗燙衣服費力又費時(shí)，多次洗漂會(huì )耗費大量的水。找到了需要解決的問(wèn)題(讓洗燙變得更加輕松，少費一些水)，剩下的事就是確定提供什么樣的產(chǎn)品。實(shí)驗室在拿到性能參數和目標成本之后，很快就拿出了答案：使用Downy，能節省大量的時(shí)間、精力和水。新產(chǎn)品一上市就熱銷(xiāo)，還得到了墨西哥水務(wù)與環(huán)境署的推薦。
　　除非你清楚目標消費者是誰(shuí)以及她們要的是什么，否則創(chuàng )新就不可能取得成功。弄清她是誰(shuí)，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng )新就這么簡(jiǎn)單，并沒(méi)有什么深藏的秘密。

　　顛覆型創(chuàng )新與漸進(jìn)型創(chuàng )新
　　寶潔把創(chuàng )新分為兩類(lèi)——顛覆型和漸進(jìn)型。顛覆型創(chuàng )新通過(guò)創(chuàng )造全新的消費，淘汰或改造現有市場(chǎng)，使整個(gè)游戲得以改變。比如，“汰漬”是第一種人工合成洗衣粉，它讓肥皂粉成為過(guò)去式。這樣的顛覆型創(chuàng )新不會(huì )年年都發(fā)生，能給消費者增加價(jià)值(如新惠益、新版本和新規格)的漸進(jìn)型創(chuàng )新卻是常有的。
　　自二戰至今，寶潔一共推出過(guò)17種顛覆型創(chuàng )新。這些創(chuàng )新的價(jià)值至今依然可觀(guān)，以它們?yōu)榛�礎再建立的品牌至今仍占寶潔總營(yíng)收的一半以上。然而，倘若沒(méi)有像涓涓細流一般的眾多漸進(jìn)型創(chuàng )新，寶潔今天的規模會(huì )小得多，它的成功就會(huì )失色很多。雖然寶潔始終在尋找下一個(gè)“殺手級”產(chǎn)品，但其可持續增長(cháng)模式的動(dòng)力卻來(lái)自于漸進(jìn)型創(chuàng )新。因此必須在顛覆型創(chuàng )新與漸進(jìn)型創(chuàng )新之間保持平衡。
　　以“汰漬”為例。它很好地說(shuō)明了寶潔是怎樣平衡地運用顛覆型與漸進(jìn)型創(chuàng )新獲勝。六十余年中，“汰漬”僅有過(guò)三項顛覆型創(chuàng )新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的帶漂白功能的洗衣粉。但為了確�！疤瓭n”是美國最好的洗衣粉，給消費者創(chuàng )造最大的價(jià)值，寶潔的漸進(jìn)型創(chuàng )新幾乎是每年一項。
　　為“汰漬”引入創(chuàng )新可不是一件容易的事，因為它已經(jīng)非常成功，規模非常龐大，這種熱銷(xiāo)品牌和產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)于頻繁地變動(dòng)，顯然是有風(fēng)險的�？傻搅�2001年，創(chuàng )新勢在必行。因為增長(cháng)停止了，原因之一是它與競爭對手的價(jià)差在拉大。消費者會(huì )說(shuō)：“沒(méi)錯，‘汰漬’是要好一些，但真的好那么多嗎？”我們深入到消費者的生活中才發(fā)現有很多人是把“汰漬”作為一種高檔產(chǎn)品使用，偶爾買(mǎi)一包放在那里，只有在衣服特別多的時(shí)候才用。寶潔希望能讓她們變得更加忠誠，更多地使用這種產(chǎn)品。答案就是創(chuàng )新。
　　“汰漬”從不同部門(mén)(銷(xiāo)售、品牌和財務(wù)等等)抽調人員，成立了一個(gè)“創(chuàng )新領(lǐng)導小組”。該小組的職責是每個(gè)季度至少篩選10個(gè)有關(guān)“汰漬”的創(chuàng )意，判斷哪些最有潛力。他們的工作很緊迫，不過(guò)有大量的沉浸式消費者研究結果供他們參考。
　　通過(guò)一系列的漸進(jìn)型創(chuàng )新，如提高織物軟化能力、除臭/清新能力以及冷水清潔能力，分別加有Downy和“紡必適”柔順劑的“汰漬”以及“汰漬冷水”這三種產(chǎn)品應運而生。
　　其中，讓寶潔特別自豪的是“汰漬冷水”。它的技術(shù)非常先進(jìn)，用冷水就能獲得很好的洗滌效果，不再需要熱水洗滌。如今美國有700多萬(wàn)個(gè)家庭使用這種產(chǎn)品，節約了很大一筆電費。
　　這樣一來(lái)，寶潔找回了既能讓“汰漬”保持一定溢價(jià)，又能吸引更多新用戶(hù)的良性循環(huán)。顧客一經(jīng)試用，就會(huì )喜歡它的貨真價(jià)實(shí)，才會(huì )再次購買(mǎi)。同時(shí)寶潔也開(kāi)始與消費者建立良好的關(guān)系。上世紀80年代，“汰漬”的市場(chǎng)份額才略高于20%，目前則穩居40%以上。要在洗衣粉市場(chǎng)取得增長(cháng)非常困難，但僅在北美市場(chǎng)，“汰漬”的銷(xiāo)售額就增長(cháng)了近10億美元，不少洗衣粉行業(yè)的老對手也決定撤出美國市場(chǎng)。這種日積月累、持之以恒的創(chuàng )新，改變了“汰漬”的競爭游戲，推動(dòng)了可持續增長(cháng)。堅持不懈的創(chuàng )新（六十多年來(lái)每年推出一個(gè)新產(chǎn)品）才是游戲的改變者。
　　“汰漬”的故事說(shuō)明了持續開(kāi)展漸進(jìn)型創(chuàng )新的價(jià)值。穩定的產(chǎn)品創(chuàng )新不僅能給消費者創(chuàng )造價(jià)值，點(diǎn)亮品牌前景，也能促進(jìn)該品牌的業(yè)務(wù)。當創(chuàng )新真正發(fā)揮作用，就既會(huì )帶來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)上的回報，也會(huì )帶來(lái)組織能力上的回報。

　　創(chuàng )新是一個(gè)完整的管理流程
　　要想讓創(chuàng )新帶來(lái)回報，推動(dòng)銷(xiāo)售額和利潤實(shí)現可持續的內生性增長(cháng)，企業(yè)要管理好相輔相成的八個(gè)因素。它們要彼此嚙合，與企業(yè)的日常運營(yíng)融合在一起。
　　1．催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀(guān)(motivating purpose and values)。在以創(chuàng )新為中心的企業(yè)里，人們會(huì )因為肩負著(zhù)企業(yè)追求的崇高使命而倍感振奮，工作充滿(mǎn)了意義，組織也具有了強大的凝聚力。
　　2．拉伸型目標(stretching goals) 。目標能影響其他所有的關(guān)鍵選擇。確定幾個(gè)關(guān)鍵的目標能讓大家明白重點(diǎn)應該在哪里，從而讓大家的努力協(xié)調一致。
　　同時(shí)，為了開(kāi)展足以改變游戲的創(chuàng )新，還必須樹(shù)立正確的增長(cháng)目標，然而若是沒(méi)有持續的創(chuàng )新流程和把創(chuàng )新看作改變游戲的唯一方式的領(lǐng)導者來(lái)推動(dòng)這個(gè)流程，就不可能實(shí)現目標。
　　3．有所取舍的戰略(choiceful strategies)。以創(chuàng )新為中心來(lái)思考，能讓我們以不同的角度看待戰略選擇。曾經(jīng)的“成熟”業(yè)務(wù)和品牌，也可能蘊含著(zhù)增長(cháng)的機會(huì )。創(chuàng )新讓寶潔始終專(zhuān)注于四項核心業(yè)務(wù)(織物護理、頭發(fā)護理、嬰兒護理和女性護理)以及銷(xiāo)售額至少達到10億美元的10個(gè)領(lǐng)先品牌的培育，也讓我們決定不做什么事情。例如，我們決定放棄大部分食品和飲料業(yè)務(wù)，它們雖仍有盈利，但既沒(méi)有通過(guò)創(chuàng )新實(shí)現成長(cháng)的潛力，也不具備長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。創(chuàng )新還給我們帶來(lái)了新機會(huì )，那就是超過(guò)10億人的發(fā)展中國家的消費者。
　　4．獨特的核心強項(unique core strengths)。核心強項與公司實(shí)際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業(yè)內脫穎而出，為你創(chuàng )造并維持競爭優(yōu)勢，并能以多種方式整合起來(lái)滿(mǎn)足全新的、尚未預見(jiàn)的需求。
　　寶潔的核心強項包括：以消費者為決策中心；創(chuàng )建和維護歷久彌新的品牌；與消費者和供應商共同創(chuàng )造價(jià)值；有效地把全球規模轉化為競爭優(yōu)勢。
　　5．適合開(kāi)展創(chuàng )新的組織結構(enableing structures)。我們處在一個(gè)開(kāi)放型公司的時(shí)代，管理者的行為和心理必須與此合拍，他們必須學(xué)會(huì )設計善于從公司外面引入創(chuàng )意并實(shí)現商業(yè)化的組織結構和業(yè)務(wù)流程，寶潔稱(chēng)其為“聯(lián)系與開(kāi)發(fā)”。正是由于這種結構和流程，寶潔超過(guò)50%的創(chuàng )新來(lái)自公司外部，它們給寶潔帶來(lái)了數十億美元的營(yíng)業(yè)收入。
　　6．統一而且可靠的工作系統(consistent and reliable system)。創(chuàng )新過(guò)程有精心設定的成功標準、階段性目標和衡量指標。它與主要管理決策，特別是與業(yè)務(wù)范圍、具體時(shí)段的目標以及關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是緊密結合在一起的。創(chuàng )新還與預算中的營(yíng)收增長(cháng)和成本目標、資源分配及其調整、人員培養和晉升，以及績(jì)效評估和激勵等管理事務(wù)相關(guān)。
　　7．勇敢而溝通順暢的文化(courageous and connected culture)。以創(chuàng )新為中心的公司中的管理者和員工不會(huì )懼怕創(chuàng )新，因為他們已經(jīng)掌握了管理相關(guān)風(fēng)險的方法；具有前瞻性的創(chuàng )新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。
　　8．善于激勵的領(lǐng)導者(inspiring leadership)。在整個(gè)創(chuàng )新的過(guò)程中，把創(chuàng )新的所有推動(dòng)力聯(lián)系起來(lái)、激勵員工并把他們推向新高度的人就是領(lǐng)導者。（本文摘自機械工業(yè)出版社即將出版的《游戲顛覆者》一書(shū)，有改動(dòng)。）