雷富禮，又一個(gè)讓大象跳舞的人，這頭大象是寶潔，法寶就是顛覆。
    也是在一個(gè)危難的時(shí)刻，雷富禮被任命為寶潔的CEO，那時(shí)的寶潔正陷入泥潭，股價(jià)在六個(gè)月內下跌超過(guò)50%，市值損失超過(guò)500多億美元。前任迪克·雅格在位僅18個(gè)月就被趕下了臺，雅格進(jìn)行改革，但改革計劃造成了公司的混亂，公司在3個(gè)月內發(fā)布了3次盈利預警，四分之一的品牌經(jīng)理辭職。
    外表光鮮，內囊幾乎空蕩蕩，需要救星。雷富禮被認為是救星，如果不是，下一個(gè)也會(huì )是。結果，雷富禮成了傳奇，成了另一個(gè)郭士納。從2001年道2007年，寶潔的銷(xiāo)售額從390億元增長(cháng)到760億元，利潤增長(cháng)兩倍，平均每股收益率年增12%。這位退役的海軍，哈佛商學(xué)院的MBA，救贖了他的前任或者前幾任所造下的孽。
    郭士納救活的才一個(gè)品牌IBM，而雷富禮則救活了寶潔旗下很多個(gè)著(zhù)名品牌，起舞的是群象，而不是一只大象的獨舞。雷富禮更像是一個(gè)樂(lè )隊的指揮，韓信說(shuō)自己統帥的軍隊多多益善，和雷富禮大約是知音。
    雷富禮的方法也很簡(jiǎn)單，就是從核心優(yōu)勢資源上增長(cháng)并獲得利潤。他做的還是減法，把不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)砍掉，集中精力在一直賺錢(qián)的項目上。雷富禮削減成本、重構公司，燃起創(chuàng )新精神，把墨守成規的寶潔轉變?yōu)楦易鞲覟榈膶殱�，把寶潔偏執狂轉變?yōu)閷殱崉?chuàng )新狂。
    西服消失了，取而代之的是雷富禮先生常在人前穿的敞領(lǐng)襯衫。辛辛那提市公司總部11樓幾個(gè)全木裝修的高管辦公室也消失了，一些開(kāi)放式會(huì )議和培訓區域取代了它們。雷富禮說(shuō)：“在許多國家和地區，我們的市場(chǎng)份額是由我們的創(chuàng )新能力主導的”。只有創(chuàng )新才能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。雷富禮的這些心得從何而來(lái)，或許是從婚姻中來(lái)的。他說(shuō)：“一個(gè)簡(jiǎn)單的人生原則就是了解她的需求，滿(mǎn)足她的需求。這是我在35年的婚姻生活中找到的真理，在洗衣房里也同樣奏效�！�
    于是有資格和拉姆·查蘭寫(xiě)書(shū)總結自己成功的奧秘。但這個(gè)奧秘路人皆知：創(chuàng )新。創(chuàng )新可以以少勝多，可以后來(lái)居上，可以?shī)A縫求生，可以白手起家，自然更可以從優(yōu)秀到卓越。雷富禮和郭士納做的一樣，沒(méi)有絲毫的神秘可言。他們的功力似乎不在刀法之精，而在于知道從何處砍下去。
    和拉姆合作其實(shí)也很說(shuō)明問(wèn)題。道理大家都懂，如何創(chuàng )新，如何顛覆，如何重構，如何改寫(xiě)，都知道，但就是不操作，不敢操作，不操作到底。所有的癥結就在于執行，有創(chuàng )新的思路并不難，難的是執行創(chuàng )新。比如都知道消費者是上帝，但有幾家公司真正做到這一點(diǎn)？
    雷富禮告訴寶潔的每個(gè)員工，在每件事情上都要專(zhuān)注和富有執行力，只要一旦開(kāi)始和投入，就需要有明確的回報和創(chuàng )新成果。他說(shuō)：“創(chuàng )造創(chuàng )新是可行的，而且永遠不會(huì )結束�！�
    寶潔這段咸魚(yú)翻身的歷史，不是創(chuàng )新，而是執行創(chuàng )新，不是顛覆，而是把顛覆執行到底。而雷富禮并不囂張，相反，他很低調。一名觀(guān)察家說(shuō)：“他是一名傾聽(tīng)者，而非主講人�！奔偃鐣�(huì )議室里坐著(zhù)15個(gè)人的話(huà)，你不太容易看出他就是首席執行官。