有人說(shuō)，成長(cháng)型企業(yè)一旦請管理顧問(wèn)入場(chǎng)，發(fā)展速度就會(huì )放慢。
    這話(huà)有些刺耳，不過(guò)，發(fā)生在我身上的一件事，和它還真的很像。
    去年，我拜訪(fǎng)了一位正在臥薪嘗膽的CEO，他判斷未來(lái)3年他所在的行業(yè)將重新洗牌。為此，他決定借助咨詢(xún)機構的經(jīng)驗，苦練內功，以便把握住產(chǎn)業(yè)整合的機會(huì )。
    看到有生意做，我當然很興奮。從會(huì )議室到餐廳再到賓館，我引經(jīng)據典，海闊天空，力圖證明現在正是全面轉型的最佳時(shí)機。隨后，在便簽紙上，我列舉了CEO應該做的9件事：
    1.貴公司需要用1年的時(shí)間建立集成的信息管理系統，以提升管理的可視化。
    2.為此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確130個(gè)崗位的職責及勝任能力需求。
    3.為了梳理崗位體系及實(shí)施信息系統，貴公司需要優(yōu)化200個(gè)三級流程。
    4.在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構。
    5.為了確保組織架構的平穩過(guò)渡以及與業(yè)務(wù)的協(xié)同，貴公司需要優(yōu)化運營(yíng)模式。
    6.運營(yíng)模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進(jìn)行商業(yè)模式的研究。
    7.商業(yè)模式的基礎在于企業(yè)的使命遠景及戰略定位，貴公司需要事先予以研究。
    8.戰略升級的根本在于干部隊伍的建設，所以貴公司需要同時(shí)進(jìn)行領(lǐng)導力建設。
    9.領(lǐng)導力最終將轉化為執行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結合。
    這位CEO接過(guò)我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來(lái)，然后平靜地跟我說(shuō)：
    “我看還有第10件事，我這CEO看來(lái)是干不下去了，我把企業(yè)送給你算了�！�
    我上面說(shuō)的9條可是句句在理的，為什么會(huì )落得如此下場(chǎng)？后來(lái)，有高人指點(diǎn)我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來(lái)的企業(yè)當作文學(xué)作品了，也就是“企業(yè)文學(xué)化”了。
    遙想當年，國門(mén)突然打開(kāi)，大家期盼已久的國外管理最佳實(shí)踐呈現在眼前。國際咨詢(xún)機構的管理顧問(wèn)自然捷足先登，他們深入公司知識庫，將大把大把的PPT資料整理翻譯出來(lái)，展現給求知若渴的中國企業(yè)。目前，這種“企業(yè)文學(xué)化”傾向從國際咨詢(xún)機構延展到國內咨詢(xún)公司，從大公司延續到小公司�，F在，在企業(yè)中還可以經(jīng)常聽(tīng)到“顧問(wèn)們又幫我們寫(xiě)了好幾本書(shū)”的說(shuō)法。
    之所以出現“企業(yè)文學(xué)化”，根本原因是我們沒(méi)能認清問(wèn)題的本質(zhì)。并非建立了管理體系，就是管理。管理的本質(zhì)是什么？是激發(fā)員工的潛力，達成企業(yè)的目標。企業(yè)的目標是什么？為客戶(hù)提供一流的價(jià)值。如何為客戶(hù)創(chuàng )造最大的價(jià)值？
    在《讓管理回歸簡(jiǎn)單》一書(shū)中，作者宋新宇博士講的這個(gè)小故事很能說(shuō)明問(wèn)題。
    一位老企業(yè)家的兒子問(wèn)父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。
    這時(shí)候，老企業(yè)家說(shuō)，你試試從前面去拉這個(gè)繩子，看會(huì )怎么樣？?jì)鹤右焕�，自然就把繩子拉動(dòng)了。老企業(yè)家說(shuō)，管理其實(shí)非常簡(jiǎn)單，你需要用目標把大家拉動(dòng)起來(lái)。
    在前面所討論的“企業(yè)文學(xué)化”故事中，我要求CEO將幾乎全部精力用于構建內部的管理體系，也就是要他去“推”繩子。事實(shí)上，為了“拉動(dòng)”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶(hù)那一端發(fā)力。
    宋新宇博士說(shuō)，表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內部管理上找尋。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶(hù)、梳理自己的產(chǎn)品、梳理自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對人的要求。
    《基業(yè)常青》的作者吉姆?柯林斯在《哈佛商業(yè)評論》上撰文介紹了一家具有上百年歷史的家族企業(yè)——花崗巖石材公司。在這家企業(yè)，流程越來(lái)越完備，制度越來(lái)越完善，戰略越來(lái)越完美。然而，員工似乎總是提不起精神，客戶(hù)也總是找不到感覺(jué)，并且市場(chǎng)份額在明顯下滑。
    走投無(wú)路之時(shí)，這家公司的CEO想到了利用客戶(hù)的力量。他決定采取“減免付款”的獨特方式啟發(fā)內在的潛能，將競爭能力提升到新的水準�！皽p免付款”方式授權客戶(hù)根據自己的滿(mǎn)意程度決定是否付款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶(hù)討價(jià)還價(jià)，客戶(hù)只需要填寫(xiě)一張簡(jiǎn)單的表格，說(shuō)明原因即可，沒(méi)有任何附帶條件。
    “減免付款”確保了客戶(hù)的需求和不滿(mǎn)可以直截了當地傳遞到企業(yè)內部。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場(chǎng)的風(fēng)風(fēng)雨雨。這最終讓公司的全體員工對客戶(hù)的需求始終保持著(zhù)最高程度的警覺(jué)和關(guān)注。
    在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。結果，該公司的產(chǎn)品價(jià)格不僅沒(méi)有因為“減免付款”而降低，反而比市場(chǎng)平均價(jià)格高出6%。
    “減免付款”的做法事實(shí)上形成了一種具有驅動(dòng)力的機制，這種機制包含兩個(gè)要素：第一是將客戶(hù)無(wú)聲的呼喚(SilentVoiceOfCustomers)無(wú)遮擋地傳遞到企業(yè)內部；第二是將其轉化為推動(dòng)變革的驅動(dòng)力。
    管理體系是基礎，但是，缺少了“領(lǐng)導力”或者“客戶(hù)驅動(dòng)力”的推動(dòng)，管理體系就與一本書(shū)無(wú)異了。
    我發(fā)現，差不多有超過(guò)半數的企業(yè)只把客戶(hù)掛在了墻上而未放在心里。萬(wàn)科有句話(huà)說(shuō)得很好：要讓客戶(hù)的心跟著(zhù)你走，就得讓客戶(hù)說(shuō)話(huà)算數。捫心自問(wèn)，客戶(hù)的話(huà)在你們這算數嗎？換句話(huà)說(shuō)，針對客戶(hù)無(wú)聲的呼喚，存在著(zhù)暢通的傳導路徑和驅動(dòng)機制嗎？
    我們的研究發(fā)現，當企業(yè)不能正面回答這兩個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，當企業(yè)的“領(lǐng)導力”或者“客戶(hù)驅動(dòng)力”脆弱的時(shí)候，所謂的管理提升就逃不過(guò)“企業(yè)文學(xué)化”的厄運。
    今天，面臨著(zhù)激烈的競爭格局，企業(yè)賴(lài)以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才都可能隨時(shí)轉投競爭對手。企業(yè)唯一可以依靠的其實(shí)只剩下客戶(hù)了。幸好，客戶(hù)是一個(gè)取之不盡、用之不絕的戰略資源。像以前那樣，簡(jiǎn)單地以客戶(hù)為導向、被動(dòng)地為客戶(hù)服務(wù)已經(jīng)遠遠不夠了。
    100%的企業(yè)都明白為客戶(hù)服務(wù)的道理，但只有10%的企業(yè)真正服務(wù)好了客戶(hù)，最后不到1%的企業(yè)能夠洞察到，客戶(hù)也可以為企業(yè)服務(wù)，“客戶(hù)驅動(dòng)力”能夠幫助企業(yè)提升競爭力。
    張瑞敏說(shuō)得很清楚：“我感覺(jué)在企業(yè)里最難的工作就是把復雜問(wèn)題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。但為什么做起來(lái)很難？關(guān)鍵是領(lǐng)導！領(lǐng)導只要看不到問(wèn)題的本質(zhì)，就簡(jiǎn)化不了流程。就事論事，會(huì )越辦越復雜�！�
    我覺(jué)著(zhù)，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問(wèn)題本質(zhì)的人。

（作者系IBM（中國）運營(yíng)戰略首席顧問(wèn)）