它們源自不同國家，卻是全球市場(chǎng)上的弄潮兒；它們發(fā)跡于不同領(lǐng)域，卻都是人們耳熟能詳的品牌；曾幾何時(shí)，它們身負悠久的企業(yè)歷史、懷揣深厚的品牌秘笈，試水中國大陸手機市場(chǎng)，卻在它們本認為可以信手拈來(lái)的“金山”面前，出人意料地落荒而去……盡管那些曾經(jīng)的敗績(jì)已經(jīng)成了一些品牌在這個(gè)領(lǐng)域的墓志銘，但對于今天仍在風(fēng)起云涌的手機戰場(chǎng)上辛苦打拼的幸存者而言，不無(wú)些許借鑒意義。
日系品牌集體“落水”
2008年1月，日本京瓷公司突然宣布放棄公司擁有的上千萬(wàn)元債權與股權，撤出中國手機市場(chǎng)，成為了繼東芝、松下、三菱和NEC手機之后最后一家放棄中國手機市場(chǎng)的日系品牌，這也標志著(zhù)日系手機在中國市場(chǎng)“全線(xiàn)潰敗”。
在很多業(yè)內人士看來(lái)，當時(shí)中國市場(chǎng)的手機需求是如此旺盛，以至于多如牛毛的山寨機品牌都不愁吃喝；而這群在手機領(lǐng)域打拼多年的世界級企業(yè)卻無(wú)法與三星、LG等作為后來(lái)者的韓國品牌相抗衡，的確不可思議——難道一切都是命中注定？
事實(shí)上，從市場(chǎng)分析數據不難看出，近年來(lái)，手機市場(chǎng)的主力消費人群都是年輕一代，大都受到日本動(dòng)漫、游戲和影視劇的影響，且對松下、三菱等日系品牌并不陌生。此外，無(wú)論是外觀(guān)時(shí)尚還是實(shí)用功能方面，日系手機并不輸給在中國市場(chǎng)盤(pán)踞多年的諾基亞、摩托羅拉等歐美品牌，特別是諾基亞在日本市場(chǎng)上的“滑鐵盧”式遭遇更暗示了日系手機在籠絡(luò )年輕人方面確實(shí)棋高一招。
由于率先將彩屏、拍照等全新娛樂(lè )體驗帶給中國用戶(hù)，日系手機品牌進(jìn)軍中國市場(chǎng)的初期也曾一度輝煌。但銷(xiāo)售渠道拓展不力以及缺乏后續技術(shù)創(chuàng )新，為日系手機品牌的悲劇結局埋下了伏筆，而中國3G商用的一再延遲更是加速了日系手機品牌的退市。2005年初，東芝與南京普天王芝通信分道揚鑣，揭開(kāi)了日系手機廠(chǎng)商退出中國市場(chǎng)的序幕。2008年，日本京瓷宣布以3.75億美元的價(jià)格收購三洋公司手機業(yè)務(wù)部，合并之后的新公司躍升為日本最大的手機制造商，僅次于韓國LG電子而位居世界第六。雖然在日本市場(chǎng)高歌猛進(jìn)，但中國市場(chǎng)的慘淡經(jīng)營(yíng)卻嚴重阻礙了京瓷的發(fā)展，截至2007年底，其在中國的合資公司京瓷振華通信設備公司的負債總額高達6280萬(wàn)元，全年的手機發(fā)貨量?jì)H有10萬(wàn)臺左右，甚至不及中國本土品牌一個(gè)月的銷(xiāo)售量。
稱(chēng)雄日本手機市場(chǎng)卻在中國遭遇“寒流”，這個(gè)殘酷的事實(shí)讓京瓷高層至今仍不免“耿耿于懷”。京瓷公司總務(wù)人事部部長(cháng)粕山裕之在接受本刊記者采訪(fǎng)時(shí)指出，當年的京瓷公司在中國市場(chǎng)主要以生產(chǎn)具有拍照和音樂(lè )播放等功能的高性能機型為主，但由于價(jià)格在同類(lèi)產(chǎn)品中略微偏高，手機銷(xiāo)售一直不夠不理想。而最重要的原因則是，京瓷銷(xiāo)往中國的手機一部分是在日本市場(chǎng)受到熱捧的產(chǎn)品，有許多豐富的多媒體功能必須與3G寬帶網(wǎng)絡(luò )結合才能夠顯現出來(lái)，但中國的3G進(jìn)程一再延期，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )支持，手機的許多功能也無(wú)從實(shí)現，反而成了雞肋，而手機的制造成本又居高不下更讓京瓷在當時(shí)“價(jià)格說(shuō)了算”中國市場(chǎng)上“有心無(wú)力”。
對于日系手機企業(yè)失寵于中國市場(chǎng)的原因，新元文化產(chǎn)業(yè)俱樂(lè )部副理事長(cháng)兼秘書(shū)長(cháng)劉德良有著(zhù)自己的理解：首先，日系品牌對中國市場(chǎng)缺乏了解，照搬日本市場(chǎng)流行的中高端機卻賣(mài)不出高價(jià)，并因利潤空間有限而無(wú)法得到中國渠道商的大力支持，在“渠道為王”的中國市場(chǎng)上，日系手機渠道拓展不力致使銷(xiāo)量進(jìn)一步下滑。
其次，日系手機研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)周期過(guò)長(cháng)，對市場(chǎng)的反應慢，技術(shù)創(chuàng )新不夠，導致難以推出有足夠吸引力的產(chǎn)品。歐美手機不斷推出功能強大、款式時(shí)尚的新手機，而相比之下日系手機在中國市場(chǎng)上則鮮有新品，例如三菱從2005年年中到2006年年初在中國市場(chǎng)僅推出了一款新品。
最后，營(yíng)銷(xiāo)推廣死板，難以應對中國市場(chǎng)靈活多變的競爭。雖然日系手機進(jìn)入中國市場(chǎng)較早，但在宣傳和推廣方面卻一直“不給力”，以至于“京瓷”這樣的日本大牌在中國消費者中認知不夠，而夏普等名氣稍大些的品牌，也只是在吃以前家電產(chǎn)品遺留下來(lái)的“口碑老本”。
劉德良同時(shí)表示，隨著(zhù)近年來(lái)以夏普為代表的日系手機重新回歸中國市場(chǎng)，也可以看出日企對中國手機市場(chǎng)依然戀戀不舍，而在3G技術(shù)開(kāi)始應用大行其道的今天，日企完全可以以全新的技術(shù)和產(chǎn)品重新進(jìn)入中國，在一個(gè)相對高端的市場(chǎng)加入競爭，避開(kāi)與中國本土企業(yè)在中低端產(chǎn)品的激烈爭奪。相信，有過(guò)慘敗的前車(chē)之鑒，這些日企或許能在中國市場(chǎng)獲得重生。
西門(mén)子病在哪里？
在中國手機市場(chǎng)上，西門(mén)子可算得上“先驅”之一，但就是這樣一個(gè)在全球高科技領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的德國品牌，卻在中國手機市場(chǎng)連連受挫，最后甚至連累得新東家——明基也血本無(wú)歸。
有網(wǎng)友曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨：“如果是國內哪家企業(yè)把手機部門(mén)賣(mài)了，或者關(guān)了，大家都不會(huì )覺(jué)得惋惜，反正他們都是代工的，質(zhì)量不高，只是廣告打得震天響。但西門(mén)子在手機廠(chǎng)商里面也算有頭有臉的人物，而且軟件、硬件設計一流，這樣的廠(chǎng)家會(huì )關(guān)門(mén)就太不可思議了�！彼^冰凍三尺，非一日之寒，西門(mén)子的“病”也并非表面看起來(lái)那般簡(jiǎn)單。
北京成長(cháng)基石咨詢(xún)公司總經(jīng)理秦曄告訴《中國名牌》，如果單從研發(fā)速度上來(lái)看，西門(mén)子并不慢，問(wèn)題出在研發(fā)策略上。例如，當年的西門(mén)子在產(chǎn)品外觀(guān)顏色上硬要跟消費者的喜好對著(zhù)干。西門(mén)子A55原本可以在中國市場(chǎng)上炙手可熱，但偏偏要以暗藍色來(lái)主打，結果可想而知。中國年輕一代開(kāi)始把目光轉向諾基亞品牌時(shí)，西門(mén)子如夢(mèng)初醒，隨即推出了一些別出心裁的型號，但是終于“無(wú)可奈何花落去”。秦曄指出，西門(mén)子研發(fā)實(shí)力并不弱，但卻不了解中國消費者的口味。
西門(mén)子還犯了市場(chǎng)渠道不暢通的大忌。比如，它留給銷(xiāo)售商的利潤遠低于很多其他廠(chǎng)商，而其自身的銷(xiāo)量并不突出，使得很多經(jīng)銷(xiāo)商不愿為其代理。此外，與摩托和諾基亞等將生產(chǎn)設施置于二線(xiàn)城市的廠(chǎng)商不同，西門(mén)子把生產(chǎn)基地定在上海，無(wú)形中增加了很多成本。特別是上海在幾年間變身為國際性大都市，人力、物力成本暴漲，但手機這種在中國已過(guò)剩的產(chǎn)品，價(jià)格太高就等于自掘墳墓。西門(mén)子只能擠壓中間商的利益，暴露出種種問(wèn)題也就理所當然了。
再看看原本意氣風(fēng)發(fā)的明基，卻因投資西門(mén)子而一敗涂地，似乎顯得冤比竇娥。明基中國營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理曾文祺曾坦言：“由于投資西門(mén)子手機失敗，我們在手機業(yè)務(wù)上遇到了挫折……我們在攀登品牌高山的過(guò)程中想抄捷徑，后來(lái)發(fā)現這樣做不僅耗體力，而且漸漸發(fā)現自己身處懸崖峭壁。所以我們就宣布退回原處，沿著(zhù)既定的有機成長(cháng)路徑繼續向前走。對集團而言，雖然體力上受損，可是至少沒(méi)有生命危險。我認為整件事情沒(méi)有錯。一個(gè)企業(yè)要做大做強，本來(lái)就應該有這種理想。但是我們在這件事情上，可能太急了，時(shí)間點(diǎn)早了。這和聯(lián)想并購IBM
PC部門(mén)不同，聯(lián)想在中國內地市場(chǎng)這個(gè)母基地已經(jīng)足夠大，光在這里成功就可以在全球排前幾位了。我們的手機部門(mén)與西門(mén)子手機部門(mén)相比還是太小了，而且我們的母基地還是不強大，如果等十年之后，情況也許就不一樣了�！�
從明基高調宣布并購西門(mén)子手機業(yè)務(wù)部門(mén)，僅僅過(guò)去了1年零3個(gè)月，明基不僅沒(méi)有借助西門(mén)子叫響國際市場(chǎng)，反而迅速引發(fā)了明基全球手機業(yè)務(wù)下滑的“雪崩”效應�！耙粋�(gè)擁有23年企業(yè)歷史的亞洲企業(yè)去整合一個(gè)擁有160年歷史的歐洲企業(yè)，就像是‘蛇吞象’，難度的確很大�！鼻貢险f(shuō)，明基是全球最大的代工廠(chǎng)商之一，代工廠(chǎng)商轉型并擁有自主品牌后，最大的盲點(diǎn)就是缺乏駕馭國際化企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和營(yíng)銷(xiāo)團隊。
此外，中國企業(yè)并購跨國企業(yè)后，還面臨著(zhù)文化沖突和管理問(wèn)題。明基是臺灣企業(yè)，盡管1994年才切入手機市場(chǎng)，到2004年其市場(chǎng)占有率已經(jīng)在全球達到2%。相比起明基對市場(chǎng)的反應速度，西門(mén)子是一個(gè)百年企業(yè)，具有嚴謹穩重的德式管理風(fēng)格，這兩種截然不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購之后很快就產(chǎn)生了分歧。對于明基派往德國西門(mén)子的臺灣高管的管理方式，西門(mén)子表現出了明顯的不適應和無(wú)法接受，最終導致了策略性失敗。
不過(guò)值得安慰的是，明基的品牌夢(mèng)沒(méi)有因此改變，就像明基高層所言，“我們試圖通過(guò)并購一步進(jìn)入全球手機的領(lǐng)軍企業(yè)行列，這種捷徑卻被證明是走不通的。在并購失敗后，明基將放棄和洋巨頭比拼全球規模的思路，轉而立足中國國內手機市場(chǎng)，以樂(lè )觀(guān)和步步為營(yíng)的態(tài)度繼續走品牌發(fā)展之路”。
TCL消化不了阿爾卡特
在很多國人心中，TCL算是中國品牌中的勇者，從1999年開(kāi)始，它征戰國際市場(chǎng)的步伐就沒(méi)有間斷過(guò)，可以說(shuō)是屢敗屢戰，特別是2004年全盤(pán)收購法國阿爾卡特公司手機業(yè)務(wù)成立合資公司，更被大多數人稱(chēng)作“自殺式”擴張。但是對于TCL來(lái)說(shuō)卻是一幅美麗壯觀(guān)的藍圖。
當年對于TCL與阿爾卡特的聯(lián)姻，業(yè)內專(zhuān)家可謂眾說(shuō)紛紜，有人認為和阿爾卡特合作可以提升TCL技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，并有利于TCL手機走向國際市場(chǎng)；而且雙方的渠道資源可以互補，從而提升TCL在手機業(yè)務(wù)上的整體實(shí)力。然而反對的聲音卻認為，“引進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力”只是TCL的一廂情愿，因為阿爾卡特的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力并不很強，國際市場(chǎng)做得也是非常一般。在全球手機市場(chǎng)競爭日益激烈的背景下，TCL與阿爾卡特合作能否贏(yíng)利令人擔心。
果不其然，短短幾個(gè)月后，這場(chǎng)聯(lián)姻出現了問(wèn)題。那些曾經(jīng)美好的愿景更成了紙上談兵。當合資公司“T&A”開(kāi)始運營(yíng)之后，雙方的文化沖突就顯現出來(lái)了，合作目標、決策方式、管理制度、銷(xiāo)售策略及員工待遇方面都存在難以彌合的差距。面對雙方的文化差距或沖突，TCL一籌莫展，導致了合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化。
2005年對于TCL移動(dòng)來(lái)說(shuō)是舉步維艱的一年，盡管財報顯示，T&A合資公司為T(mén)CL的手機銷(xiāo)售做出了一定貢獻，但卻使TCL原有品牌手機的銷(xiāo)售同比下跌超過(guò)50%。牽手8個(gè)月后，由于整合不力帶來(lái)的巨額虧損，就讓TCL和阿爾卡特的手機“聯(lián)姻”走到了盡頭。
劉德良告訴記者，TCL和阿爾卡特的失敗，在于阿爾卡特本身在產(chǎn)品研發(fā)方面的不足以及TCL當時(shí)四處布局而陷入的困境，無(wú)力給予手機產(chǎn)品足夠多的精力和資源。武漢紡織大學(xué)吳定祥則指出，并購后的文化沖突是并購失敗的關(guān)鍵誘因。TCL集團董事長(cháng)李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。TCL選中阿爾卡特，看重的是其技術(shù)和品牌，阿爾卡特的研發(fā)和銷(xiāo)售體系，正是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤(pán)就是通過(guò)合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領(lǐng)域里的國際知名制造商。
而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，也急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會(huì )。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說(shuō)南轅北轍，注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。
與此同時(shí)，TCL的文化一向鼓勵內部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng )新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這就像“土皇帝”般獨斷專(zhuān)行，因此自然無(wú)法在法方員工的面前樹(shù)立起決策權威，甚至迫使其中一些人另謀高就。
吳定祥強調，TCL的初衷是想借助于阿爾卡特的銷(xiāo)售渠道經(jīng)銷(xiāo)TCL手機，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機一直都沒(méi)有在阿爾卡特海外銷(xiāo)售渠道上出現，因為雙方在銷(xiāo)售方式上有很大差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，重銷(xiāo)售渠道的建設，銷(xiāo)售人員不直接做終端銷(xiāo)售，而是通過(guò)市場(chǎng)分析再決定請哪些經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo)；而TCL采用國內手機商的銷(xiāo)售方式，雇用很多銷(xiāo)售人員去直接做終端銷(xiāo)售，對銷(xiāo)售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷(xiāo)售人員大量辭職。
品牌、文化與成本三方面整合不力換來(lái)了巨虧，就連收購的始作俑者萬(wàn)明堅也掛印而去。直到2006年，TCL才終于喘過(guò)氣來(lái)，宣布已經(jīng)盈利�！笆×诵〕杀緟s花了大價(jià)錢(qián)，這是TCL國際化的一個(gè)教訓”如今已經(jīng)成了TCL董事長(cháng)的至理名言，不過(guò)盡管TCL反映了本土企業(yè)的種種先天不足，但是也代表了他們追逐夢(mèng)想的勇氣。
“三十年河東，三十年河西”這句老話(huà)恐怕就是中國大陸手機行業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。江河日下，大浪淘沙，隨著(zhù)市場(chǎng)日漸成熟、知識產(chǎn)權保護愈發(fā)嚴格和消費結構逐步升級，采取“山寨”、模仿和跟隨等策略的國內手機企業(yè)無(wú)不走入了死胡同；而幾家逆流而上、做大做強的企業(yè)卻因不恰當的彎道超車(chē)策略而深受其累，反而痛失先機。求“穩”等死，圖“快”找死，反正難逃一死，不如放手一搏。這恐怕就是尚處紅海階段的國內手機廠(chǎng)商的決策邏輯。壯則壯矣，但慘痛的失敗背后，留下的仍是一個(gè)無(wú)解的問(wèn)題。
