海外并購第一次熱潮中涌現的明星，如今他們的命運發(fā)生了怎樣的變化？當年最大失誤所帶來(lái)的深刻教訓是什么？《今日觀(guān)察》正在評論。
　　主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀(guān)察》。在2000年，中國企業(yè)“走出去”作為一項國家戰略被響亮地提出。那如今10來(lái)年時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，中國企業(yè)走出國門(mén)之路，發(fā)展到了什么樣的階段？吃過(guò)哪些苦？又收獲到了哪些寶貴的經(jīng)驗？特別是當我們回過(guò)頭，再次聚焦第一批展開(kāi)跨國并購的先行者，認真地剖析聯(lián)想和TCL這類(lèi)企業(yè)走過(guò)的并購路，我們究竟又能從中發(fā)現哪些更有價(jià)值的東西？今天演播室的評論員是馬光遠和劉戈。首先我們一起來(lái)了解一下8年前，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史。
　　1月初，TCL集團公布業(yè)績(jì)預告，預計公司2011年全年實(shí)現凈利潤約較上年同期增長(cháng)約230％至280％，接著(zhù)解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書(shū)發(fā)布，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳，然而談及TCL，國際化并購是繞不開(kāi)的話(huà)題。
　　李東生（TCL集團董事長(cháng)）：我們評估之后，覺(jué)得湯姆遜業(yè)務(wù)對我們還是很有價(jià)值，能夠幫助我們快速地能夠建立一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)結構，建立一個(gè)全球的品牌和市場(chǎng)的渠道，另外能夠提升我們的技術(shù)力量，當時(shí)就是基于這個(gè)判斷，做的并購決策。
　　湯姆遜公司，這家百家老店是法國最大的國有企業(yè)，曾多年占據著(zhù)全球彩電業(yè)霸主位置，而湯姆遜花了上千萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)出的數字光顯電視，深深地打動(dòng)了李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡(jiǎn)稱(chēng)為T(mén)TE的公司，在全球擁有十家工廠(chǎng)，五個(gè)研發(fā)中心，兩萬(wàn)九千名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。
　　2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛完成，傳統彩電在歐洲商場(chǎng)就突然賣(mài)不動(dòng)了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進(jìn)行并購談判時(shí)，日韓企業(yè)主導開(kāi)發(fā)的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花。
　　弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區業(yè)務(wù)中心質(zhì)管經(jīng)理）：（我們）不僅驚訝，而且恐懼，轉向數碼科技，這是一個(gè)很大的挑戰，我可以告訴你，那時(shí)候我們對此很害怕。
　　李東生對突如其來(lái)的市場(chǎng)變化和技術(shù)轉型同樣沒(méi)有充分準備，營(yíng)業(yè)僅8個(gè)月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來(lái)的陣痛集中反應出來(lái)。李東生不得不實(shí)施歐洲業(yè)務(wù)的重組計劃，核心內容之一就是裁員。但裁員遠非想像中的那么容易。
　　在法國，政府要求企業(yè)要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的，最有價(jià)值的人員，而他們恰恰是當時(shí)四面楚歌的TCL翻盤(pán)最重要的籌碼，為此，李東生做出一個(gè)大膽的決定，所有人都給補償，然后再成立一個(gè)新公司重新開(kāi)始。最終，TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中大部分，是給員工的安置費用。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著(zhù)TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團的虧損額累積高達數億元。為走出跨國并購帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，TCL用了整整六年時(shí)間。
　　通過(guò)并購，我們依然在歐洲和美國市場(chǎng)存在著(zhù)，雖然從并購時(shí)的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。
　　回顧國際化并購之路，李東生對媒體說(shuō)，當然，付的成本和代價(jià)比我們原來(lái)預期得要大一些，但是這些已經(jīng)成為歷史，它不會(huì )影響我未來(lái)的業(yè)績(jì)�！　�
　　主持人：剛剛看了這段片子，我個(gè)人有這樣一種感受，其實(shí)誰(shuí)都想成功，無(wú)論是個(gè)人也好，企業(yè)也好，更不要說(shuō)像TCL這樣的企業(yè)，他提出這個(gè)并購的方案，他要做很多的準備，但是我們看到他其實(shí)某種程度上來(lái)說(shuō)是有一定的失敗，特別是用了六年的時(shí)間來(lái)挽回這段經(jīng)營(yíng)的困境，所以說(shuō)，這個(gè)時(shí)候我們特別需要回顧一下，同時(shí)總結一下，他失敗的原因到底在哪里？
　　劉戈（財經(jīng)頻道評論員）：對，其實(shí)現在返回頭來(lái)看，就覺(jué)得在當時(shí)的TCL是什么樣的一個(gè)企業(yè)？其實(shí)他僅僅是一只小鷹，最近李東生寫(xiě)了一本書(shū)，別人給他寫(xiě)了一本書(shū)，就是TCL的成長(cháng)之路《鷹的重生》，其實(shí)在當時(shí)的這種情況下，他自己本來(lái)是一個(gè)剛剛會(huì )飛的一只鷹，抓的卻是一只非常大的兔子。那么在2004年，就是在他收購湯姆遜的時(shí)候，當時(shí)湯姆遜公司所擁有的技術(shù)專(zhuān)利還是非常領(lǐng)先的……
　　主持人：前景非常好，靠前。
　　劉戈：在拉斯維加斯那個(gè)消費電子展上還獲過(guò)一個(gè)大獎，就是它的背投，最后幾年下來(lái)以后，很短的時(shí)間背投就被淘汰掉了，那么液晶電視這個(gè)時(shí)候的韓國人和日本的一些企業(yè)，夏普這樣的企業(yè)抓住了機會(huì )。
　　主持人：技術(shù)轉向。
　　劉戈：那么你拿到了一個(gè)看似，當時(shí)特別看重的東西你會(huì )發(fā)現，到了市場(chǎng)上以后它根本不好使。
　　馬光遠：夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。
　　劉戈：那么這樣的話(huà)這是一個(gè)巨大的一個(gè)失誤，那么有了這個(gè)失誤在前面，就是說(shuō)對于市場(chǎng)的一個(gè)判斷，發(fā)生了一個(gè)根本性的失誤，那么后面一系列的，包括財務(wù)上的，包括人員整合上的，包括文化融合上面，那么所有的這些事情你都沒(méi)有辦法開(kāi)展，所以對于TCL來(lái)說(shuō)，這個(gè)教訓真的是非常非常大，也就是說(shuō)在你還沒(méi)有能夠具備這樣的一個(gè)，收購別人能力的時(shí)候貿然出手，最后的結果帶來(lái)的這種慘痛的教訓真的是非常的大。
　　主持人：當時(shí)這個(gè)技術(shù)有轉向的趨勢，有苗頭嗎？有嗎？所以他這個(gè)預判不太好說(shuō)。
　　馬光遠（財經(jīng)頻道評論員）：當時(shí)技術(shù)來(lái)看，應該來(lái)說(shuō)，包括TCL在內的高管人員，對當時(shí)并購湯姆遜有很多人持反對意見(jiàn)，那么當時(shí)李東生還想像，說(shuō)你看我們有很低廉的成本，我們有很好的管理團隊，我們有中國這么大的一個(gè)市場(chǎng)，那么再加上對方的技術(shù)，對方的銷(xiāo)售渠道。
　　主持人：再好不過(guò)的組合。
　　馬光遠：沒(méi)有不贏(yíng)的道理，但事實(shí)上我們看到不僅僅沒(méi)贏(yíng)，那么并購以后的連續兩年都是虧損的，帶上了ST的帽子，更重要的TCL作為中國最先走出去，并且打出了一個(gè)很響亮的這么一個(gè)并購牌的企業(yè)，以2004年作為中國企業(yè)的并購元年，因為2004年的時(shí)候，中國企業(yè)的海外并購出現了一個(gè)井噴式的發(fā)展，我們以前很難聽(tīng)到，你比如說(shuō)2002年的時(shí)候，我們所有的海外并購加起來(lái)不到10億美金，但是在2004年，我們達到10億美金以上的并購就有8起。那么就這個(gè)來(lái)講的話(huà)，2004年我認為是中國海外并購的一個(gè)元年，但是在這個(gè)元年，我們返過(guò)頭來(lái)看的話(huà)，有很多的并購可能僅僅是一種沖動(dòng)，那么除了技術(shù)層面的沒(méi)有準備好以外，我更覺(jué)得更重要的，可能是在對整個(gè)并購的理解，對整個(gè)并購的戰略，包括文化整合方面，所以到現在為止，盡管8年了，但是我不認為T(mén)CL已經(jīng)走出來(lái)，就在這個(gè)月的16號，法國那邊的法院做了一審判決，還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個(gè)收購，賠償差不多2億多人民幣，所以還沒(méi)有走出這么一個(gè)噩夢(mèng)，當然對于TCL來(lái)講的話(huà)，我想走出去肯定是一個(gè)必然的選擇，但是這個(gè)選擇在當時(shí)來(lái)看，如果我們審慎一點(diǎn)，比如說(shuō)做的工作更細一點(diǎn)，是不是到現在為止更好一點(diǎn)。
　　劉戈：但是我覺(jué)得可能有一些事情，因為我們已經(jīng)過(guò)了8年。
　　主持人：回過(guò)頭來(lái)說(shuō)。
　　劉戈：所以我們覺(jué)得當時(shí)沖動(dòng)，但是你現在返回頭來(lái)去看，2004年，你說(shuō)購并元年，它是有那個(gè)時(shí)代背景的，在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢？劉翔在雅典奧運會(huì )獲得冠軍，就那個(gè)鏡頭，還有姚明在那個(gè)時(shí)候去了NBA，在前后在那一段時(shí)間里頭中國人的信心爆棚，所以這種情緒會(huì )影響到企業(yè)界，所以在這個(gè)時(shí)候大家覺(jué)得，尤其是加入世界貿易組織幾年以后，大家發(fā)現加入世貿以后我們必須，首先我們現在已經(jīng)有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去，那么這個(gè)時(shí)候，這種心理狀態(tài)，受到了整個(gè)環(huán)境的這種影響。

　　主持人：所以我們說(shuō)，就像創(chuàng )業(yè)一樣，跨國并購也是一樣的，光有一腔熱情是不夠的，它可能還需要審慎的思考。那接下來(lái)就這樣的觀(guān)點(diǎn)，我們來(lái)聽(tīng)一下網(wǎng)友的評論，這位朋友他說(shuō)，“中國企業(yè)在走出去的過(guò)程當中吃了不少虧，很多企業(yè)在并購過(guò)程當中付出了巨大的代價(jià)。由于企業(yè)文化、國家的法律法規、風(fēng)土人情等不一樣，往往是并購容易，掙錢(qián)難。中國企業(yè)首先要練好自己的功夫，再順勢向海外穩步地擴張，而不是功夫未到家，感覺(jué)口袋里有點(diǎn)錢(qián)，就盲目地海外并購�！�
　　另一位朋友說(shuō)，“中國企業(yè)走出國門(mén)，走向世界是每一個(gè)中國人熱切期盼的，但是不能操之過(guò)急，從過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)家們只有打好基礎，練好內功，方有能力暢游世界之海，總的來(lái)說(shuō)，就要知己知彼，并要時(shí)刻地警惕風(fēng)險，防患于未然，對于十年來(lái)的磕磕碰碰，如履薄冰地并購路來(lái)說(shuō)，我們應該牢記教訓、勿忘失敗�！�
　　我們說(shuō)看清這個(gè)產(chǎn)業(yè)的前景再下手，或者是說(shuō)看清，就是更全盤(pán)的考慮之后再下手，這也是TCL海外并購案所給我們帶來(lái)的一些財富，可以說(shuō)經(jīng)驗也是財富，同時(shí)我們也必須要理性的看到這樣一組數據，比如說(shuō)麥肯錫的研究就表示，在過(guò)去的20年時(shí)間里，全球大型的企業(yè)并購案當中，其實(shí)取得了他們所預期效果的還不到50％，也就是說(shuō)失敗的案例還是很多的，所以這些案例能給我們中國企業(yè)，提供哪些值得參考的一些經(jīng)驗？先進(jìn)一段廣告，廣告馬上回來(lái)，繼續評論。
　　非常成功的案例也有意想不到的代價(jià)，面對并購中各類(lèi)陷阱和不易掌控的規則，中國企業(yè)應對功力又再如何提升？《今日觀(guān)察》正在評論。
　　主持人：好，歡迎繼續收看今天的《今日觀(guān)察》，我們繼續關(guān)于中國企業(yè)海外并購的一些案例的分析。我們知道在中國近十年的企業(yè)海外并購的案例當中，有一個(gè)不得不提的案例就是，2005年聯(lián)想買(mǎi)下了計算機巨頭IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，當時(shí)有人把它稱(chēng)作是“蛇吞象”，因為這個(gè)體量不太匹配。但是我們看到在2005年上半年，在前面馬老師也說(shuō)了，2004年是一個(gè)海外并購的一個(gè)關(guān)鍵年，一個(gè)元年，但是在2005年這個(gè)數字就是以34億美元，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購國，我們說(shuō)這個(gè)數字很龐大，也是很眩目，但是像這樣走過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨的，經(jīng)歷過(guò)陣痛的，無(wú)論是TCL也好，還是聯(lián)想也好，他們自己的一些經(jīng)驗可能只有他們自己才了解，接下來(lái)通過(guò)一個(gè)片子來(lái)進(jìn)行了解。
　　百思買(mǎi)，美國最大的電器連鎖銷(xiāo)售商，去年，聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺，在聯(lián)想集團有關(guān)負責人看來(lái)，這是聯(lián)想成功踏入美國主流市場(chǎng)的一個(gè)重要標志。
　　同期：顧客們喜歡這個(gè)牌子嗎？
　　同期：是的，很受顧客歡迎。并有很高的客戶(hù)忠誠度。
　　2004年的聯(lián)想，穩坐中國第一大電腦廠(chǎng)商寶座，然而聯(lián)想電腦的國內市場(chǎng)占有率也已經(jīng)徘徊了三年，難有提升，走出國門(mén)也許能闖出一片天空，此時(shí)，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出手，收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，借助技術(shù)，品牌優(yōu)勢，跨出國門(mén)，成功實(shí)現國際化，這對聯(lián)想來(lái)說(shuō)，可謂是千載難逢的好機會(huì )。
　　2004年12月8號，經(jīng)過(guò)十個(gè)月反復權衡和談判，聯(lián)想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，不過(guò)，這塊肉看起來(lái)誘人，吃起卻不容易，搞不好就會(huì )卡在嗓子里。
　　楊元慶（聯(lián)想集團CEO）：其實(shí)最大的風(fēng)險是，這個(gè)業(yè)務(wù)（在IBM）不賺錢(qián)，在我們買(mǎi)它之前一年的時(shí)間里面，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。
　　背不起的虧損，在2008年出現了，國際金融危機爆發(fā)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)銷(xiāo)售額直線(xiàn)下降15億美元，企業(yè)遭受十年來(lái)第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場(chǎng)并購會(huì )不會(huì )從一開(kāi)始就是個(gè)錯誤？聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身只是導致業(yè)績(jì)虧損的導火索，管理中文化中的碰撞，才是真正的火藥庫。
　　2009年初，聯(lián)想進(jìn)行了并購后的第二次大重組，柳傳志重新出山，首先直接插手企業(yè)文化的建設，經(jīng)過(guò)八年努力，聯(lián)想磨礪出以“說(shuō)到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學(xué)一份調查報告顯示，跨國并購五年后，會(huì )有高達58％的高級管理者離開(kāi)公司，如何留住核心團隊？聯(lián)想拿出價(jià)值3500萬(wàn)的聯(lián)想股票，用于高級管理團隊的股票期權激勵。金融危機后，聯(lián)想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術(shù)力量，客戶(hù)渠道穩固原有市場(chǎng)，同時(shí)出擊俄羅斯，巴西等新興市場(chǎng)，聯(lián)想電腦真正成為了一個(gè)國際化產(chǎn)品，利潤隨之開(kāi)始升高。今年2月，聯(lián)想集團公布第三季度業(yè)績(jì)，其季度銷(xiāo)售額除稅前溢率及市場(chǎng)份額均創(chuàng )歷史新高，聯(lián)想連續第九個(gè)季度成為全球前四大電腦廠(chǎng)商中，增長(cháng)最快的廠(chǎng)商，目前聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)位居第二位，僅次于惠普。
　　主持人：我們看到聯(lián)想其實(shí)在08年也是經(jīng)歷了一個(gè)業(yè)績(jì)的下滑，所以導致09年柳傳志先生再度出山，來(lái)把他的管理的理念重新進(jìn)行了梳理，同時(shí)把這個(gè)核心團隊進(jìn)行了一些聚攏，那我們想了解的是，中國人在管理，尤其像國外的核心團隊參與到我們自己的核心團隊當中，我們有哪些經(jīng)驗值得吸��？然后應該怎樣做，才能把這個(gè)基礎夯的更實(shí)？
　　馬光遠：其實(shí)聯(lián)想的偉大，柳傳志的偉大，并不在于他創(chuàng )建了這么大的一個(gè)企業(yè)，而在于他善于總結經(jīng)驗教訓，我們看到，聯(lián)想的這么一個(gè)國際化的戰略，真的讓他付出了很大的代價(jià)，并且隨著(zhù)金融危機的爆發(fā)一下子顯示出來(lái)，但是好在，這么一個(gè)當家的，及時(shí)認識到自己的錯誤，及時(shí)認識到整個(gè)并購中的問(wèn)題以后，那么即使我們看到在2009年的時(shí)候，我們在表面上來(lái)看似乎終止了聯(lián)想的國際化，比如說(shuō)把他CEO給替換了，我們看到而且他做了很大的動(dòng)作，自己親自出馬，然后對管理團隊進(jìn)行整合，當時(shí)很多人看到說(shuō)，做這么一個(gè)重大決定以后，那么意味著(zhù)什么呢？意味著(zhù)柳傳志在并購IBM這個(gè)問(wèn)題上是認輸了，但事實(shí)上我們看到一個(gè)偉大的企業(yè)家，他做的很多事，他把拳頭縮回去的主要目的，是為了更有力的打出來(lái)。
　　所以當我們今天看到聯(lián)想現在的業(yè)績(jì)，從2010年開(kāi)始屢創(chuàng )歷史新高的時(shí)候，并且穩居全球四大PC生產(chǎn)商，現在是第二大，僅次于惠普，我們看到這么一個(gè)業(yè)績(jì)的時(shí)候，我們還是看到，當我們對不認識，或者我們不擅長(cháng)的并購，我們善于總結經(jīng)驗的話(huà)，也能夠把一個(gè)壞事變成一個(gè)好事。
　　劉戈：融合的話(huà)呢也是有階段的，第一階段，聯(lián)想的態(tài)度非常的明確，那么就是說(shuō)更多的向人家學(xué)習，他們也講過(guò)故事，楊元慶也講過(guò)，就是在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，中國人的習慣，高管里面的董事長(cháng)，老大在點(diǎn)，張三發(fā)言，李四發(fā)言，那么美國人在他的習慣呢，就是在一個(gè)會(huì )議室里面，大家誰(shuí)有話(huà)誰(shuí)說(shuō)，七嘴八舌，那么這個(gè)時(shí)候如果你不說(shuō)話(huà)，就認為是同意，那么在這樣一個(gè)文化上面，那么聯(lián)想順從了美國IBM的文化，那么好，以后我們就形成這樣的規矩，這是一方面在很多方面向他們去學(xué)習。但是時(shí)間長(cháng)了以后，IBM他本來(lái)原來(lái)的這個(gè)文化，就是他企業(yè)文化里面對個(gè)人這種尊重的文化，如果聯(lián)想的文化不能夠影響他，那么最后就會(huì )形成兩張皮，下面的人不聽(tīng)你的。所以柳傳志重新接管了以后，最后就怎么樣去解決這個(gè)問(wèn)題，怎么解決原來(lái)IBM留下的這些老人的陽(yáng)奉陰違的問(wèn)題，那么他最后就把原來(lái)聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個(gè)融合的，整合的這個(gè)新的企業(yè)里面要把它樹(shù)起來(lái)，那么就是說(shuō)要說(shuō)到做到，這一點(diǎn)不管是中國人也好，外國人也好，高管也好，普通員工也好一定要做到，那么這個(gè)時(shí)候，你聯(lián)想原來(lái)的這樣一個(gè)文化，結合了IBM原來(lái)的這樣一個(gè)文化，那么就締造出來(lái)一種新的文化，那么這種文化，它最后形成了這樣一個(gè)新的文化以后，那么整個(gè)你的企業(yè)，就又重新有了靈魂。
　　主持人：剛才您說(shuō)的就是柳先生提出的，通過(guò)8年努力磨礪出一個(gè)企業(yè)新的文化，叫做“說(shuō)到做到，盡心盡力”，我們覺(jué)得其實(shí)一個(gè)企業(yè)家要有坦誠的心態(tài)，同時(shí)還要具有實(shí)干的精神，那就這樣的話(huà)題，我們繼續來(lái)聽(tīng)一下財經(jīng)頻道特約評論員，他們的說(shuō)法和觀(guān)點(diǎn)。
　　丁一凡（國務(wù)院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長(cháng)）：比如說(shuō)你去兼并別人，你的目的是為了什么？你的目的是為了拓展海外市場(chǎng)，那你就要知道，你對當地的市場(chǎng)要有了解，對當地的消費習慣，制度法規，市場(chǎng)怎么進(jìn)入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外的就是說(shuō)有的屬于，兼并是為了拿回技術(shù)的，就是為了我們的技術(shù)服務(wù)的，在這一類(lèi)的兼并里面，更需要注意的是，你的團隊里面文化差異，因為你要兼并使用別人的技術(shù)，實(shí)際上掌握技術(shù)都是人，你要會(huì )做人的工作，也就是說(shuō)你要知道，比如說(shuō)外方這些工程師，這些技術(shù)人員，他們的習慣跟你是不一樣的，你的工作方法，在中國的這些方法可能不適應別人，你要習慣于他們的這種方法，因為你只有贏(yíng)得了人心，你才能贏(yíng)得技術(shù)，也就是說(shuō)讓人家順利把他的技術(shù)轉移給你。
　　趙龍凱（北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(cháng)助理）：我覺(jué)得進(jìn)步在首先動(dòng)機越來(lái)越單純，過(guò)去的動(dòng)機為了并購而并購，為了擴展（而并購），現在可能更多的確是出于從公司價(jià)值角度考慮，從戰略方向考慮，這是一個(gè)很好的趨勢。另外一個(gè)好的趨勢是，隨著(zhù)我們中國在國際地位影響強度的增長(cháng)，隨著(zhù)我們自己力量強大，別人對我們的了解越來(lái)越多，使得海外并購相對變得越來(lái)越容易了，但是，有的時(shí)候變得越來(lái)越多的話(huà)，就像投資一樣有時(shí)候會(huì )過(guò)熱，會(huì )帶動(dòng)一些跟風(fēng)者，跟風(fēng)者往往會(huì )容易忘記，前面的人是為什么投資，他僅僅是為了并購而并購，這就很危險，不是每一個(gè)企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購的�！�
　　主持人：我們看到從04年開(kāi)始，甚至更之前，一直延續到今天，延續到現在中國企業(yè)走上上海外并購的路一直在延續，我們也看到這個(gè)數值一直在增加，案例也是在增加，但是為了今后更穩扎穩打走好這個(gè)路，兩位會(huì )有怎樣更加中肯的建議？
　　劉戈：剛才我們談兩個(gè)案例，一個(gè)是TCL的案例，那么在這里面對于未來(lái)商業(yè)前景和技術(shù)發(fā)展的判斷，那么這個(gè)對于要購并的企業(yè)非常重要，然后我們在談聯(lián)想的案例，就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要，然后我們這是談到了成功或者失敗，至少算是企業(yè)已經(jīng)通過(guò)購并到最后經(jīng)歷這么一個(gè)過(guò)程，還有很多企業(yè)，就是在購并的過(guò)程還沒(méi)成呢，這事就黃了，那么概念化還要面對很多，比如包括法律上的，包括當地民眾情緒的這樣一些并購，那么這些并購，如果你在前期的很多工作，你沒(méi)有做充分的對當地法律，當地的民情，當地的輿論環(huán)境做出更清晰的了解，做好更多的準備，那么到最后，得到的結果就是可能連購并的機會(huì )都沒(méi)有。
　　馬光遠：我認為，目前中國的企業(yè)海外并購，仍然處于一個(gè)小學(xué)生階段，也就是說(shuō)我們需要以非常低調，謙遜，務(wù)實(shí)這樣的態(tài)度來(lái)進(jìn)行海外并購，你比如說(shuō)中國很多企業(yè)，出去進(jìn)行并購的時(shí)候，你發(fā)現他們沒(méi)有清晰的戰略，你比如說(shuō)他們?yōu)槭裁匆�出去并購？有些比如說(shuō)抱著(zhù)抄底的心態(tài)，有些是就有點(diǎn)錢(qián)我就想并購，為并購而并購，那么一個(gè)真正的并購，一個(gè)成功的并購如果沒(méi)有清晰的戰略，你為什么要并購的話(huà)，這是很難想象的。
　　那么第二個(gè)，比如說(shuō)我們經(jīng)常認為，我們自己的判斷怎么樣怎么樣，但事實(shí)上，在國際并購市場(chǎng)上，無(wú)論是并購的中介也好，還是我們整個(gè)企業(yè)的并購人才也好，都極其匱乏，你比如說(shuō)當年我們中鋁并購力拓的時(shí)候，力拓為了控制整個(gè)這種并購的話(huà)語(yǔ)權，把全球前十大的并購投資銀行簽了九家，簽了九家意味著(zhù)什么呢？意味著(zhù)我整個(gè)的話(huà)語(yǔ)權被我控制了，那么最后中鋁只剩下一家，就是雷曼兄弟，雷曼兄弟我們知道后來(lái)破產(chǎn)了，所以整個(gè)我們現在看到我們的整個(gè)并購市場(chǎng)上，屬于中國的中介機構，屬于中國的公關(guān)公司，屬于中國的律師，會(huì )計師都是非常少的，所以我們需要學(xué)習。
　　主持人：我們說(shuō)中國企業(yè)走出去用了十年的時(shí)間，可能剛才我們說(shuō)了很多失敗的地方，但如果是說(shuō)，也取得了一些小小的長(cháng)進(jìn)，這個(gè)長(cháng)進(jìn)如果用簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)概括一下，兩位會(huì )用怎樣的話(huà)來(lái)說(shuō)？
　　劉戈：不那么沖動(dòng)，更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑，他會(huì )一個(gè)一個(gè)的吃掉一些比較小的，不太容易引起震動(dòng)的這樣一些企業(yè)，那么對于這樣一種處理方式，它的風(fēng)險性要小得多。
　　主持人：比較穩健。
　　劉戈：現在我覺(jué)得這一方面，大家接受了教訓。
　　馬光遠：并購是一項非常專(zhuān)業(yè)的工作，不是想當然，不是不做任何工作，不是不算帳，而是需要你踏踏實(shí)實(shí)的按照并購的基本的規則，來(lái)做非常細致的工作，我認為中國企業(yè)這十年以來(lái)，我們算經(jīng)濟帳的話(huà)可能得不償失，但是我們算一筆學(xué)費，算一筆未來(lái)…