摩托羅拉的巔峰之作V3手機。  資料照片

    歐盟委員會(huì )和美國司法部2月13日先后批準谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動(dòng)，“百年老店”摩托羅拉被年僅13歲的谷歌收編。
　　就摩托羅拉此次被谷歌收購，電信分析師付亮說(shuō)，被收購的摩托羅拉手機部分現在清楚地界定了自己的位置，取得了一定的市場(chǎng)認可。但在業(yè)內人士看來(lái)，摩托羅拉移動(dòng)的品牌也面臨消失的可能：谷歌在榨完專(zhuān)利精髓后，摩托羅拉移動(dòng)團隊將淪為安卓硬件支持團隊，品牌逐漸衰落直至消失，或是被谷歌轉手賣(mài)掉。

　　昔日通信巨頭日薄西山

　　摩托羅拉這一百年歷史的全球一流企業(yè)一度是“革新”的代名詞，但未能跟上時(shí)代潮流。自1998年被諾基亞奪去老大位置，之后又被三星擠下老二的位置，如今的摩托羅拉在手機廠(chǎng)商全球排名上早已出局前三甲，堪稱(chēng)“沒(méi)落的貴族”。曾幾何時(shí)，摩托羅拉就是無(wú)線(xiàn)通信的代名詞。自摩托羅拉1928年創(chuàng )立，光榮和夢(mèng)想一路相隨，它在技術(shù)上開(kāi)創(chuàng )了IT和通信行業(yè)無(wú)數個(gè)第一：1943年發(fā)明了第一個(gè)手持雙向對講機，1956年推出第一款尋呼機，1973年發(fā)明了第一款手機“大哥大”，更是全球第一款商用手機、第一款GSM數字手機、第一款智能手機的擁有者�？梢哉f(shuō)，摩托羅拉見(jiàn)證了迄今為止整個(gè)手機的發(fā)展史。
　　從2000年開(kāi)始相繼上市的摩托羅拉V系列成為巔峰之作，尤其是2004年摩托羅拉V3橫空出世，人們以擁有這款超薄手機而驕傲，它已然成為時(shí)尚、品位、財富、地位的象征，如若人們今日對蘋(píng)果公司iPhone手機的迷戀。摩托羅拉V3手機在全世界售出一億部以上，成績(jì)驚人。
　　就在摩托羅拉陶醉于已有成績(jì)沾沾自喜時(shí)，它只重視硬件而忽略售后服務(wù)、只重視銷(xiāo)售而忽略系統維護的行為，很快惹怒了在使用手機過(guò)程中不斷發(fā)現各類(lèi)問(wèn)題的消費者，“界面及軟件不友好、功能和易用性差”等抱怨聲不斷。
　　“‘超薄’概念為摩托羅拉帶來(lái)了前所未有的成功�！币子^(guān)國際分析師王穎說(shuō)，這種光環(huán)背后，是摩托羅拉的產(chǎn)品更新存在問(wèn)題，系列化演進(jìn)不足。只是在外觀(guān)硬殼上做文章，但功能沒(méi)有出現革新性變化，能夠繼承V3輝煌的產(chǎn)品一直沒(méi)有出現。更讓消費者和渠道商無(wú)法忍受的是，不同渠道之間的竄貨使得價(jià)格快速“跳水”，讓他們覺(jué)得被欺騙。
　　一個(gè)公司將未來(lái)放在一款系列型手機身上，是否意味著(zhù)它衰落的開(kāi)始？此時(shí)，諾基亞推出的智能手機迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，取代了摩托羅拉。
　　2008年1月份，摩托羅拉發(fā)布的2007年第四季度財報顯示：受手機業(yè)務(wù)虧損拖累，四季度凈利潤同比下滑了84%。曾經(jīng)市場(chǎng)份額一度超過(guò)50%的摩托羅拉手機2008年底市場(chǎng)份額不足7%。
　　手機業(yè)務(wù)的持續低迷導致了摩托羅拉在2011年1月被一分為二，拆分成摩托羅拉移動(dòng)公司和摩托羅拉解決方案公司，前者主攻智能手機業(yè)務(wù)，后者專(zhuān)注于與企業(yè)、政府合作，以公共安全無(wú)線(xiàn)電業(yè)務(wù)為主。
　　拆分后的摩托羅拉移動(dòng)頹勢難改，至2011年第二季度其手機的市場(chǎng)份額僅為2.9%。2011年8月15日，摩托羅拉宣布，已與谷歌移動(dòng)簽署最終協(xié)議，后者將以每股40美元的現金將其收購，總價(jià)值約125億美元。
　　“摩托羅拉移動(dòng)之于谷歌最重要的價(jià)值，不是它的忠實(shí)消費群和品牌價(jià)值，而是它超過(guò)1.7萬(wàn)項的專(zhuān)利和專(zhuān)利申請�！敝袊�移動(dòng)研究院院長(cháng)黃曉慶指出，其中，本地化服務(wù)、電子郵件傳輸、軟件應用管理以及3G技術(shù)等專(zhuān)利是移動(dòng)設備行業(yè)的核心技術(shù)，這是谷歌用來(lái)抗衡蘋(píng)果和微軟的有利“武器”。

　　成也創(chuàng )新敗也如是

　　摩托羅拉手機在信號質(zhì)量、手機品質(zhì)上都令人贊賞。之所以短短幾年時(shí)間一瀉千里，對技術(shù)趨勢把握上的錯誤、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期太長(cháng)、對單一明星產(chǎn)品過(guò)度依賴(lài)以及忽視消費者體驗是元兇。
　　首先，摩托羅拉以往成功的運營(yíng)經(jīng)驗成為自我創(chuàng )新的絆腳石�！澳ν辛_拉移動(dòng)事業(yè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)迷失了方向�！币子^(guān)商業(yè)解決方案新媒體咨詢(xún)中心總經(jīng)理盛利說(shuō)，風(fēng)靡全球的經(jīng)典V3手機是很經(jīng)典的手機，使摩托重新領(lǐng)略了老大的地位。盡管此后公司接連推出了數款手機，但都沒(méi)能跳出V3的影子。
　　“以硬件競爭為主、推出一款明星手機可以暢銷(xiāo)兩三年的時(shí)代已經(jīng)一去不復返�！睂�(zhuān)家指出，手機技術(shù)從2005年起就開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化、細分化發(fā)展，出現了音樂(lè )手機、娛樂(lè )手機，摩托羅拉的換殼等變化已無(wú)法形成競爭力。
　　盛利說(shuō)，舊時(shí)代的經(jīng)驗并不一定適應新時(shí)代的變化，戰場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生改變。我倒不認為是蘋(píng)果打敗了摩托，而是摩托自己打敗了自己。
　　其次是摩托羅拉的“金字塔”式組織結構管理特點(diǎn)，決定了它的研發(fā)周期過(guò)長(cháng)，容易與市場(chǎng)需求變化脫節。大型跨國企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)是重視研發(fā)，但任何一款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從消費者調研、偏好預測，到產(chǎn)品設計、測試，再到上線(xiàn)，整個(gè)開(kāi)發(fā)流程會(huì )有相對比較長(cháng)的開(kāi)發(fā)周期。盛利說(shuō)，摩托羅拉的企業(yè)文化是“工程師文化”，強調技術(shù)，很少會(huì )去聽(tīng)客戶(hù)和消費者的聲音。技術(shù)型主導公司就會(huì )跟市場(chǎng)需求有一定的脫節。
　　“我們以前看待事情的方式都是自?xún)认蛲�，而非自外向內�！蹦ν辛_拉解決方案公司CEO格雷格·布朗指出：“公司盲目地認為自己了解客戶(hù)需求，導致無(wú)法敞開(kāi)心扉，無(wú)法以不帶偏見(jiàn)方式聽(tīng)取客戶(hù)的建議�！�
　　三是忽視用戶(hù)體驗，重銷(xiāo)售輕服務(wù)�！扒皟蓚�(gè)原因也是導致最后用戶(hù)體驗不好的因素，像摩托羅拉最近推出的Defy產(chǎn)品，由于系統升級帶來(lái)了很多問(wèn)題�！笔⒗�說(shuō)，像HTC、蘋(píng)果無(wú)論是在系統升級、售后服務(wù)都會(huì )有照應，但摩托羅拉在推出一款產(chǎn)品后，更關(guān)注下一部手機的開(kāi)發(fā)�！百u(mài)一件產(chǎn)品不是一次性的交易行為，而是應當以一生的客戶(hù)去服務(wù)�！碧O(píng)果很大的成功是重視客戶(hù)體驗，不是優(yōu)先考慮銷(xiāo)售產(chǎn)品這一方。
　　價(jià)格“跳水”也給消費者帶來(lái)極差的體驗。王穎指出，V3手機剛推出時(shí)價(jià)格高達六七千，但很快就開(kāi)始“跳水”，用戶(hù)逐漸對其產(chǎn)品信心不夠。相比之下蘋(píng)果的價(jià)格是相對一致、固定的，消費者在購買(mǎi)后不會(huì )產(chǎn)生虧的感覺(jué)。
　　此外，摩托羅拉手機沒(méi)有意識到中國市場(chǎng)的潛力，沒(méi)找到中國的定位，喪失了在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的布局。

　　摩托羅拉興衰的中國啟示

　　網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的迅猛發(fā)展，正讓科技行業(yè)的變革變得更加劇烈，行業(yè)領(lǐng)頭羊們的市場(chǎng)領(lǐng)先周期越來(lái)越短，“長(cháng)江后浪推前浪，各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年�！比�星更是喊出了“不當第一就去死”的口號�；虮悔s超，或被取代，我國移動(dòng)終端相關(guān)企業(yè)從中可汲取哪些經(jīng)驗教訓呢？
　　首先，創(chuàng )新浪潮中，沒(méi)有退路。業(yè)界“巨人”疲弱甚至倒塌的教訓，給正在積極探索轉型創(chuàng )新之路的中國更多啟示和反思。在世界創(chuàng )新步伐日新月異的情況下，哪個(gè)企業(yè)固步自封，拒絕創(chuàng )新，就將很快被市場(chǎng)淘汰出局。
　　其實(shí)，用戶(hù)體驗至上。北京爭上游科技有限公司總經(jīng)理韓壯說(shuō)，用戶(hù)體驗差，是國產(chǎn)品牌手機存在的共性問(wèn)題。相比國外，我國企業(yè)對用戶(hù)體驗重視不夠，用戶(hù)體驗師也極度匱乏。而擁有更好用戶(hù)體驗、更多功能應用的智能手機，必將迅速取代傳統手機，成為消費者的首選。因此，我國移動(dòng)終端企業(yè)尤其應注重提高用戶(hù)體驗，及時(shí)更新升級。
　　三是對市場(chǎng)敏感，及時(shí)根據市場(chǎng)變化調整策略。付亮建議，我國手機品牌廠(chǎng)商要吸取摩托羅拉衰落的教訓，注意把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢，積極進(jìn)行市場(chǎng)調整，根據手機行業(yè)特點(diǎn)，既要有選擇的選擇產(chǎn)品，也要能快速出擊，根據市場(chǎng)的需求不斷調整產(chǎn)品。
　　付亮指出，隨著(zhù)智能手機快速發(fā)展，手機和電腦間的界限越來(lái)越模糊，手機和PAD這樣的產(chǎn)品應該是今后幾年電子產(chǎn)品中能夠帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品。中國移動(dòng)終端廠(chǎng)商是生產(chǎn)全系列產(chǎn)品的制造商，應注重在這些領(lǐng)域樹(shù)立自己的影響地位。王穎則建議，中國手機廠(chǎng)商拓展市場(chǎng)還需以中國為主，守住銷(xiāo)售渠道。在產(chǎn)品方面，硬件廠(chǎng)商的同質(zhì)化現象日益嚴重，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)要避免同質(zhì)化。