武鋼公司辦公大樓

    面對國際鐵礦石市場(chǎng)遭遇海外產(chǎn)業(yè)巨頭壟斷的尷尬，武漢鋼鐵集團近年大舉進(jìn)軍海外，先后投資開(kāi)發(fā)加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國鐵礦石資源項目，目前已鎖定礦石資源400億噸，成為全球鋼鐵制造商中最大鐵礦石資源擁有者之一。
　　武鋼的一舉措，被業(yè)界稱(chēng)之為“武鋼模式”。

　　走出國門(mén) 打破壟斷

　　2008年，金融海嘯暴發(fā)。
　　危機中，敏銳的武鋼領(lǐng)導在一片寒冰中看見(jiàn)了商機。此時(shí)“出手”，參與國際資源競爭，將獲得優(yōu)惠的談判條件，可以較低的價(jià)格獲得鐵礦石資源。
　　2009年初，在武鋼工作會(huì )上，總經(jīng)理鄧崎琳發(fā)出動(dòng)員令：“積極實(shí)施國際化戰略，提高全球戰略資源掌控力和市場(chǎng)競爭力”。
　　武鋼采取了購買(mǎi)礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經(jīng)營(yíng)方式，投資開(kāi)發(fā)加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞等國的鐵礦石項目，鎖定礦石資源量400多億噸。
　　在北美洲，武鋼與加拿大C LM公司簽訂協(xié)議，購買(mǎi)該上市公司股份并獲得bloom lake項目的權益。同時(shí)，全力推進(jìn)加拿大A D I項目和世紀公司項目。這兩個(gè)項目的資源潛力，是武鋼十分倚重的未來(lái)海外原料基地，2011年，完成了A D I項目和世紀公司上市公司股權交割和項目合作協(xié)議的簽署，成為這兩個(gè)上市公司和項目公司的重要股東。
　　在非洲，武鋼獲得了利比里亞邦礦60%的股份及為期25年的開(kāi)發(fā)權。
　　在南美洲，武鋼出資認購巴西E B X集團控股的M M X公司股份，成為M M X公司第二大股東，獲得該公司長(cháng)期的鐵礦產(chǎn)品權益。武鋼還與委內瑞拉礦業(yè)集團達成長(cháng)期采購合同，開(kāi)啟了中委礦業(yè)合作的新篇章。
　　在澳洲，武鋼與C X M公司完成了股權交割和項目合作，成為C X M公司第二大股東，以60%的股比控股項目公司，主導5個(gè)優(yōu)質(zhì)鐵礦區的開(kāi)發(fā)。截至2011年底，C X M 項目5個(gè)礦區的鉆探完成總進(jìn)尺53000米。2012年元月，武鋼就港口合資協(xié)議的可研事項與CX M達成一致。
　　現在，武鋼已成為全球鋼鐵制造商中最大的鐵礦石資源擁有廠(chǎng)家之一。極大地增強了資源保障能力，可有效打破礦石巨頭壟斷，維護國家利益，同時(shí)也顯著(zhù)提升武鋼的國際影響力。
　　“最少3年，最多5年，我們將不再從礦石商手中買(mǎi)一噸鐵礦石�！编嚻榱照f(shuō)。

　　苦練內功 強勢出擊

　　作為武鋼的“糧倉”，鄂東鐵礦石開(kāi)采始于1700多年前。漫長(cháng)的開(kāi)采史消耗了大量資源。早先產(chǎn)能僅幾百萬(wàn)噸的武鋼，鐵礦石尚能自給。
　　到2010年，武鋼集團本部的產(chǎn)能已達2300萬(wàn)噸，礦石自給率逐漸降低，開(kāi)采成本越來(lái)越高。產(chǎn)能的急劇放大導致鐵礦石缺口隨之加劇，對進(jìn)口鐵礦石的依存度增加。
　　從2005年開(kāi)始，鐵礦石一直在漲價(jià)，2005年漲了71 .5%，2006年漲了9 .5%，2007年漲了19 .5%，2008年漲了70%以上。2009年面對鐵礦石一輪輪價(jià)格瘋漲，鄧崎琳說(shuō)，鐵礦石價(jià)格既脫離了商品本身的價(jià)值，又不是需求的真實(shí)反映，而是壟斷的結果。
　　而且，與同處困境的同行們相比，武鋼的處境更為窘迫：武鋼地處內陸，加上內河的運輸成本，比國內其他鋼鐵企業(yè)每噸又要高出100多元，使武鋼的成本指標在同行業(yè)中“高昂著(zhù)頭顱”，成為可持續發(fā)展的“短板”和“瓶頸”。
　　也正是在這樣的情況下，武鋼從中西南戰略開(kāi)始謀篇布局，重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，穩步推進(jìn)防城港鋼鐵精品基地項目，逐步實(shí)施由內陸向沿海、向國外發(fā)展的戰略目標。
　　武鋼作為中國的大型鋼企，無(wú)論是對于自身還是行業(yè)發(fā)展，乃至國家經(jīng)濟戰略需求，都必須解決高價(jià)鐵礦石這一瓶頸制約。這既是武鋼的現實(shí)需求，也是武鋼第三次創(chuàng )業(yè)的必然之選，更是民族工業(yè)賦予我們的歷史重托。武鋼必須堅定地實(shí)施“走出去”戰略，加強境外資源的投資開(kāi)發(fā)，掌控一定規模的海外權益礦，才能逐漸減少對國際市場(chǎng)鐵礦石的過(guò)度依賴(lài)，才能掌握企業(yè)生存發(fā)展的主動(dòng)權。
　　從武鋼“走出去”的過(guò)程，可以看到認識地不斷深化。2007年5月，武鋼在下屬的礦業(yè)公司成立了礦石開(kāi)發(fā)部，這是一個(gè)不到十人的小部門(mén)，主要研究國際礦業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)。
　　2008年，一場(chǎng)席卷全球的金融危機為武鋼提供了千載難逢的機遇。武鋼將這個(gè)開(kāi)發(fā)部從礦業(yè)公司分離出來(lái)，成為獨立機構———資源開(kāi)發(fā)部，抽調了一批地質(zhì)、采礦、選礦等專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干，專(zhuān)門(mén)從事資源項目的開(kāi)發(fā)。
　　2010年2月，武鋼撤銷(xiāo)資源開(kāi)發(fā)部，在其基礎上成立國際資源開(kāi)發(fā)投資公司，并于5月在香港注冊。其職能已明確定位全球鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰略資源項目的開(kāi)發(fā)、建設和運營(yíng)管理，并作為武鋼海外投融資平臺，開(kāi)展海外項目投融資工作。
　　從2005年以來(lái)，武鋼已經(jīng)在9個(gè)國家和地區相繼設立了子公司的辦事處，形成了覆蓋全球五大洲的海外布局網(wǎng)絡(luò )。
　　鄧崎琳說(shuō)，市場(chǎng)、資源、資金、技術(shù)這四大要素是實(shí)施“走出去”戰略的最佳配置。
　　就武鋼而言，“十一五”是武鋼歷史上發(fā)展變化最大的5年，是規模擴張最快的5年，是科技創(chuàng )新成果最多的5年。到“十一五”末，武鋼已經(jīng)成為中國重要的板材生產(chǎn)基地，擁有大批核心技術(shù)和優(yōu)秀人才，也積累了一定的發(fā)展資金，產(chǎn)能規模居世界第四位。先進(jìn)的鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)和礦石精選技術(shù)，是武鋼決勝海外的“本錢(qián)”；與此同時(shí)，市場(chǎng)旺盛的鐵礦石需求和海外豐富的礦產(chǎn)資源使得這四個(gè)要素完美的聚合在一起，“走出去”的條件已經(jīng)成熟。

　　規避風(fēng)險 掘金海外

　　海外投資存在著(zhù)巨大風(fēng)險，除了資源儲量、礦石品位、物流等，所在國的社會(huì )制度、經(jīng)濟文化、法律環(huán)境等等，也都與運營(yíng)風(fēng)險相關(guān)，如何規避風(fēng)險十分重要。
　　在武鋼，總經(jīng)理鄧崎琳親自?huà)鞄�，總法律顧�?wèn)、總會(huì )計師全面介入，人力資源部、規劃發(fā)展部、計劃財務(wù)部等提供相關(guān)保障，從海外業(yè)務(wù)的體制、機制、人才保障體系建設入手，建立了海外業(yè)務(wù)統一的管理平臺。
　　對于每一個(gè)項目，武鋼都是利用國際知名專(zhuān)業(yè)機構，從源頭控制風(fēng)險。除了資源、儲量、礦石性質(zhì)、物流等因素外，項目所在國的政治社會(huì )制度、經(jīng)濟政策、文化習俗、法律環(huán)境等都是決定項目成敗的關(guān)鍵因素。因此，每個(gè)項目簽約前，武鋼還要請境外知名中介機構進(jìn)行法律、財務(wù)、技術(shù)等盡職調查。簽約后的運營(yíng)風(fēng)險，則是通過(guò)建立符合國際商業(yè)慣例的運行管理模式進(jìn)行控制。
　　在與外商的合作形式上，武鋼采取了購買(mǎi)礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經(jīng)營(yíng)方式，以增大合作投資成功的幾率。
　　礦山項目有著(zhù)自身規律，武鋼投入的項目多處在較早階段，通過(guò)資源勘探工作的深入，逐步發(fā)掘項目?jì)r(jià)值，這樣總體成本較低，風(fēng)險可控。而且隨著(zhù)勘探的深入，項目建設的進(jìn)展，項目的社會(huì )認可度逐步提升，還可通過(guò)國際資本市場(chǎng)募集資金。
　　通過(guò)這些前期工作，項目的潛在效益和風(fēng)險進(jìn)一步明確，有些項目被放棄。幾年來(lái)，武鋼前前后后接觸的項目不下百個(gè)，但篩選后敲定下來(lái)的，只是目前僅存的少數幾個(gè)。更多的項目，因為這樣或那樣的風(fēng)險因素，被武鋼放棄了。
　　截至目前，武鋼的海外礦產(chǎn)資源投資未發(fā)生一筆因重大風(fēng)險引起的實(shí)際損失。這與武鋼人科學(xué)謹慎的態(tài)度，較強的專(zhuān)業(yè)能力，嚴格的風(fēng)險管控制度，以及相關(guān)工作人員的辛勤努力密不可分。
　　去年，武鋼《大型鋼鐵企業(yè)境外資源投資的法律風(fēng)險管理》獲得第十七屆國家企業(yè)管理創(chuàng )新成果一等獎。
　　2011年，鋼鐵行業(yè)一片霧霾。惟有武鋼一枝獨秀，逆勢增長(cháng)。銷(xiāo)售收入、利潤分別比上年增長(cháng)14 .3%、17.4%。
　　今年2月，總經(jīng)理鄧崎琳在職工代表大會(huì )上確立了“一大目標、三個(gè)轉變、五項理念”的工作思路。也就是由單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向質(zhì)量效益型轉變，由“一業(yè)為主”向“一業(yè)特強、適度多元”轉變，由內陸發(fā)展向沿海、國外發(fā)展轉變，打造“質(zhì)量武鋼、創(chuàng )新武鋼、數字武鋼、綠色武鋼、幸福武鋼”，建設一個(gè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。