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　　首秀沒(méi)出彩　長(cháng)期居于幕后使然

　　蘋(píng)果新總裁庫克日前攜新產(chǎn)品與大眾見(jiàn)面，表現未能令人留下深刻印象是業(yè)內頗為爭議的話(huà)題。英國《泰晤士報》以“無(wú)人能取代喬布斯”為題，指庫克不是天生的表演者，不像喬布斯般懂得賣(mài)關(guān)子令觀(guān)眾著(zhù)迷。
　　與上一代產(chǎn)品發(fā)布事隔一年，蘋(píng)果推新iPad，發(fā)布會(huì )地點(diǎn)、時(shí)間依舊，但主講者已由喬布斯變成庫克。雖然庫克沒(méi)有熟悉的“One　More　Thing”(還有一件事情)口頭禪，但他化身推銷(xiāo)員呼吁客戶(hù)要預定，言辭幽默，但介紹產(chǎn)品時(shí)未能制造太多“Wow　Moment”(歡呼時(shí)刻)。
　　“個(gè)人臺式機再不是科技世界的核心！”穿上恤衫、牛仔褲的庫克率先點(diǎn)出發(fā)布會(huì )主題。跟前“教主”喬布斯一樣，出場(chǎng)時(shí)有音樂(lè )襯托，但不再是“教主”鐘愛(ài)的甲殼蟲(chóng)樂(lè )隊歌曲，改為英國女歌手Adele名曲“Rolling　in　the　Deep”。
　　喬布斯出名在于其挖苦技巧，去年發(fā)布會(huì )嘲笑安卓系統(Android　3.0)只有100個(gè)應用服務(wù)程序；庫克卻未如“教主”般狂妄，只列出惠普、宏基等對手銷(xiāo)售數字，最后輕輕點(diǎn)出蘋(píng)果為市場(chǎng)第一。
　　沒(méi)有喬布斯的“One　More　Thing”，但庫克也不乏精彩演說(shuō)，如“每個(gè)人都在想誰(shuí)會(huì )創(chuàng )造出比iPad　2更優(yōu)秀的產(chǎn)品，不用想了！就是我們(蘋(píng)果)！”同時(shí)又幽默地推銷(xiāo)：“今日起大家可預訂，我鼓勵你們這樣做！”引來(lái)臺下記者笑聲連連。
　　整體而言，庫克介紹產(chǎn)品的魅力不及喬布斯，他介紹Apple　TV時(shí)“Wow　Moment”較少，甚至全場(chǎng)焦點(diǎn)新iPad，未像喬布斯“由頭到尾”示范及介紹規格，他只說(shuō)了開(kāi)場(chǎng)白，便將重任交營(yíng)銷(xiāo)總裁希勒�！�
　　現場(chǎng)表現力不足引發(fā)的不僅是追隨者的不滿(mǎn)，更多的是業(yè)界對蘋(píng)果走向不確定性的憂(yōu)慮。目前蘋(píng)果已四面受敵，尤其是拳頭產(chǎn)品——平板電腦和智能手機。據市場(chǎng)調研機構加特納數據，去年第四季度搭載安卓系統的智能手機占全球總出貨量的51.6%，而iPhone則僅為23.4%。另外，戴爾和惠普公司已經(jīng)在一些市場(chǎng)上撤掉了自己的平板電腦，他們希望在今年晚些時(shí)候微軟公司新版操作系統面市時(shí)再做嘗試。硅谷資深分析家恩德勒表示，蘋(píng)果目前在平板電腦市場(chǎng)上的風(fēng)光，一定程度上得益于缺乏強大競爭對手。隨著(zhù)今年晚些時(shí)候采用微軟“視窗8”操作系統的產(chǎn)品上市，市場(chǎng)競爭將日益激烈，如果蘋(píng)果不及時(shí)采取有力措施，未來(lái)數年不排除實(shí)力被削弱的可能性。
　　庫克現場(chǎng)演講表現不夠驚艷，似乎源于其一直愛(ài)在幕后，而舞臺則是喬布斯的天下，但這種性格特質(zhì)并不影響人們對他能力的信任。曾在蘋(píng)果顧問(wèn)委員會(huì )和庫克打過(guò)幾年交道的電腦連鎖店的蘭德佛斯表示，我覺(jué)得他極端聰明又不以自我為中心，這樣的個(gè)性對蘋(píng)果來(lái)說(shuō)反而很管用。
　　庫克之所以受到矚目，是業(yè)界關(guān)注蘋(píng)果能否維持行業(yè)領(lǐng)先地位的前景，最新業(yè)績(jì)顯示蘋(píng)果目前未因創(chuàng )辦人喬布斯離世而受到嚴重影響。截至去年底季度，受益于假日期間iPhone和iPad需求飆升，蘋(píng)果盈利倍增達131億美元創(chuàng )出新高，并且遠超分析員預期。這是庫克8月接任行政總裁后第一份完整的季度業(yè)績(jì)。庫克強調，中國市場(chǎng)對于蘋(píng)果仍特別重視。

　　管理業(yè)績(jì)出色　高薪凸顯信賴(lài)

　　蒂姆·庫克出身于一個(gè)船廠(chǎng)工人家庭，經(jīng)過(guò)自身努力，在奧本大學(xué)主修工業(yè)工程，并在杜克大學(xué)拿到了商業(yè)管理碩士。庫克職業(yè)生涯頗為順利，是個(gè)不折不扣工作狂人，年過(guò)50仍為單身。他曾擔任康柏電腦(Compaq)管理人員，并在IBM工作了12年，負責IBM的PC業(yè)務(wù)制造和運營(yíng)。他于1998年加入蘋(píng)果公司，并且一直平步青云，入職時(shí)先出任全球運營(yíng)部門(mén)高級副總裁，2004年，庫克被晉升為蘋(píng)果公司首席運營(yíng)官。2011年8月25日，接替喬布斯出任蘋(píng)果公司CEO。
　　盡管庫克向來(lái)低調，但他對蘋(píng)果的貢獻仍然為他在科技圈里贏(yíng)得了足夠的影響力。
　　1997年之前一段時(shí)間蘋(píng)果運營(yíng)一團糟，損失達10多億美元，當時(shí)的蘋(píng)果效率低下，機構臃腫，這迫使它對未售出的電腦和部件進(jìn)行大筆的賬面減記。蘋(píng)果當時(shí)銷(xiāo)售的電腦價(jià)格高于其競爭對手，性能也不突出。曾是康柏供應鏈專(zhuān)家的庫克關(guān)閉了蘋(píng)果陷入困境的生產(chǎn)設施，并把生產(chǎn)外包出去以提高質(zhì)量。那時(shí)蘋(píng)果把亞洲運來(lái)的部件在一家愛(ài)爾蘭工廠(chǎng)里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運回亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售。隨著(zhù)喬布斯回歸，并啟用庫克，最終解決了這些問(wèn)題。他推動(dòng)蘋(píng)果的部件供應商在地理位置上貼近產(chǎn)品組裝廠(chǎng)。這使得供應商把部件保留在自己的庫存里而不用算在蘋(píng)果頭上。1998年9月25日財政年度結束時(shí)，蘋(píng)果只維持著(zhù)6天的庫存量，相當于7800萬(wàn)美元的商品價(jià)值，這比前一年的31天庫存量和4.37億美元大幅降低。到了1999年年底，庫克進(jìn)一步把數字擠壓為2天和2000萬(wàn)美元。他被外界稱(chēng)為“將蘋(píng)果從懸崖邊上拉上來(lái)的人”。
　　那些參與了上述進(jìn)程的人士表示，庫克是一個(gè)嚴厲的工頭。在恢復蘋(píng)果盈利能力的過(guò)程中，庫克的命令與喬布斯設想出的那些優(yōu)雅的新產(chǎn)品一樣關(guān)鍵。
　　正如以往他參與蘋(píng)果崛起的輝煌戰績(jì)，許多曾與其親密共事的人表示，庫克將成為頂尖的首席執行官。
　　蘋(píng)果董事會(huì )主席、美國生物科技集團Genentech董事長(cháng)阿特·萊文森(Art　Levinson)曾公開(kāi)表示：“董事會(huì )完全相信，蒂姆是我們下任首席執行官的合適人選。蒂姆在蘋(píng)果13年來(lái)表現出色，他做的每一件事都展示了其非凡的才華和合理的判斷力�！�
　　如果說(shuō)庫克的不足在于缺乏藝術(shù)眼光，他已經(jīng)表明自己愿意相信蘋(píng)果設計師的直覺(jué)。設計師在蘋(píng)果擁有罕見(jiàn)的遠高于工程師的權力地位。調查機構加特納分析師邁克爾·加滕伯格(Michael　Gartenberg)表示：“蘋(píng)果不是哪個(gè)人的蘋(píng)果，它還有其它更多的東西。如果競爭對手認為喬布斯離任會(huì )改變局勢，那將是愚蠢的�！�
　　Forrester分析師查爾斯·戈爾文(Charles　Golvin)表示，喬布斯離職“從產(chǎn)品戰略的角度看，大概在未來(lái)兩三年內都不會(huì )有影響。蘋(píng)果已經(jīng)設計出了下一波產(chǎn)品”。
　　Strategic　News　Service首席執行官、美國科技分析師馬克·安德森表示，這樣一條已經(jīng)存在的產(chǎn)品線(xiàn)應該能讓蘋(píng)果維持iPhone和iPad帶來(lái)的強勁發(fā)展勢頭。如果其中包括讓互聯(lián)網(wǎng)接入電視屏幕的更好方法——Apple　TV迄今在這項技術(shù)上取得的成功有限——蘋(píng)果還可能由此創(chuàng )造出一個(gè)重大的新業(yè)務(wù)，從而在未來(lái)5年為蘋(píng)果產(chǎn)生大量現金流。
　　庫克與出了名挑剔的喬布斯一樣要求嚴格，也是以投入大量時(shí)間和精力關(guān)注細節而出名。但在處事風(fēng)格和性格上二人迥異。
　　熟悉庫克和喬布斯的人都說(shuō)，喬布斯以脾氣無(wú)常和尖刻的語(yǔ)言著(zhù)稱(chēng)，而庫克則是一派南方紳士的溫良風(fēng)范。和他共事的人說(shuō)，他沉靜的姿態(tài)和從容的作風(fēng)對蘋(píng)果這家充斥著(zhù)愛(ài)敲桌子和步履匆匆的人員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種緩和力量。
　　一家和庫克打過(guò)多年交道的蘋(píng)果合作伙伴高管說(shuō)，在談判中，很多人會(huì )提高音量，但庫克則會(huì )沉默而專(zhuān)注地盯著(zhù)他的對手。他回憶起他曾和庫克一起離席，事后才意識庫克已經(jīng)巧妙地修理了對方。那個(gè)人“拱手投降”，但是庫克是用一種職業(yè)化的，手術(shù)般的方式做到這一點(diǎn)的。
　　有些時(shí)候，庫克會(huì )帶著(zhù)幽默感當眾批評。比方在一次蘋(píng)果銷(xiāo)售人員的年會(huì )上，他竟然給未能完成預期目標的銷(xiāo)售團隊頒發(fā)了一個(gè)馬桶塞。
　　一位前蘋(píng)果高管今年表示：“他不是一個(gè)容易情緒激動(dòng)的家伙，但人們知道什么時(shí)候他對他們感到不滿(mǎn)意了。如果他的一個(gè)團隊成員沒(méi)有完成任務(wù)，是糊弄不過(guò)去的�！�
　　為了能讓庫克較為長(cháng)期的掌舵蘋(píng)果，蘋(píng)果董事會(huì )給予他超高的薪酬。根據日前蘋(píng)果向美國證監會(huì )遞交文件顯示，公司過(guò)去一年共向庫克發(fā)放近3.78億美元的酬勞，當中絕大部分，是蘋(píng)果于去年8月期間，為答謝庫克對公司的貢獻，而發(fā)放的限制性認股權，總值3.76億美元。上述100萬(wàn)股認股權中，有一半需等至2016年才可行使，而剩下的則要于2021年后套現。連同早前獲得的36萬(wàn)股認股權，庫克當下持有共136萬(wàn)股認股權，以及近1.3萬(wàn)股普通股，總值約5.8億美元。
　　蘋(píng)果董事會(huì )主席萊文森表示，今次如此大手筆，是希望確保庫克不會(huì )跳槽，當中大部分是認股權，這是要鼓勵員工追求長(cháng)線(xiàn)回報，而非尋找短暫的高風(fēng)險項目。

　　微調已開(kāi)始　好傳統沒(méi)丟

　　庫克在去年8月份接管喬布斯的首席執行官職位時(shí)曾保證說(shuō)，蘋(píng)果公司不會(huì )改變。然而，庫克改造蘋(píng)果的大計原來(lái)已經(jīng)悄然開(kāi)始，自接管蘋(píng)果以來(lái)，庫克已對蘋(píng)果公司的運作和文化作出多項調整。
　　在表面上看，蘋(píng)果公司基本上沒(méi)有改變。據了解，庫克并不熱衷于公司重組，而且他同樣信仰蘋(píng)果的固有文化，重視產(chǎn)品研制和設計，以及提倡絕對保密。不過(guò)，自庫克接管首席執行官職位以來(lái)對蘋(píng)果公司所做的改動(dòng)顯示，庫克不但想打造一家更講究紀律和團結的蘋(píng)果，并試圖把庫克的個(gè)人印記烙在蘋(píng)果上。這個(gè)印記表明，明天的蘋(píng)果將有別于喬布斯掌管時(shí)的蘋(píng)果。
　　到底庫克正在怎樣打造“新蘋(píng)果”呢？知情人士說(shuō)，庫克是產(chǎn)品供應奇才，擅長(cháng)銷(xiāo)售走勢和預測。他是一位講究紀律的管理者，與喬布斯很不同，喬布斯對管理方面的事情不感興趣。目前，庫克正從一些小事和公司文化做起。最近數周，庫克已經(jīng)積極做了很多喬布斯不感興趣的行政事務(wù)，例如升遷、制定公司層層上報的結構等。不僅如此，50歲的庫克更一改喬布斯“惡老板”的作風(fēng)，積極與手下溝通，常常給全公司職員發(fā)電郵，把公司雇員稱(chēng)為“團隊”。
　　庫克的公司哲學(xué)，亦與喬布斯有所不同。庫克曾宣布一個(gè)慈善計劃，承諾如果一個(gè)雇員向非牟利慈善機構捐出一美元，公司亦會(huì )跟著(zhù)捐出一美元，每人以每年一萬(wàn)美元為上限。相反，喬布斯早先曾在一次公司會(huì )議上說(shuō)，他不贊成捐款。庫克此舉可能是想脫離喬布斯的影子。
　　庫克管理下的蘋(píng)果也不乏大改動(dòng)。庫克已重組了脫離蘋(píng)果公司總體組織結構的龐大教育部。多年來(lái)，蘋(píng)果的教育部都是頗獨立地運作的。庫克把該部分成一個(gè)銷(xiāo)售組和一個(gè)市場(chǎng)推廣組，并把它們合并到蘋(píng)果的銷(xiāo)售部和市場(chǎng)推廣部。
　　此舉精簡(jiǎn)了蘋(píng)果的結構，并增加了全球產(chǎn)品市場(chǎng)推廣高級副主席希勒和另一位副主席布蘭敦的責任。布蘭敦一向監管蘋(píng)果很多銷(xiāo)售渠道，并曾與庫克緊密共事多年。蘋(píng)果的教育部首腦約翰·庫奇原本是向庫克報告的，現在則向希勒報告。
　　行政上的微調現在來(lái)看不會(huì )影響喬布斯在蘋(píng)果建立的良好傳統。加拿大皇家銀行分析師邁克·阿布拉姆斯基表示，發(fā)生重要轉變的將是蘋(píng)果的內部流程，從“偶像領(lǐng)導轉向團隊領(lǐng)導，從突破創(chuàng )新轉向持續創(chuàng )新”。
　　阿布拉姆斯基表示：“蘋(píng)果的大部分創(chuàng )新是通過(guò)小團隊實(shí)現的，而喬布斯對待設計和執行的態(tài)度依然滲透了蘋(píng)果文化的每個(gè)角落�！�
　　英國《金融時(shí)報》文章評價(jià)蘋(píng)果的管理結構的優(yōu)越性，能夠實(shí)現高層的快速決策和基層的紀律嚴明和高效執行。文章說(shuō)，“在這個(gè)產(chǎn)品換代越來(lái)越快的時(shí)代，這兩點(diǎn)都至關(guān)重要。蘋(píng)果雖然有著(zhù)西海岸的酷派氣質(zhì)，長(cháng)時(shí)間以來(lái)卻更像一支訓練有素的軍隊，頂層的參謀長(cháng)、基層的普通士兵和雇傭軍由一個(gè)嚴格的指揮系統緊密地凝聚在一起。從這一點(diǎn)來(lái)看，注重細節的庫克是理想的領(lǐng)導者�！�
　　另外，蘋(píng)果公司殷實(shí)的家底也令其底氣十足。
　　庫克稱(chēng)蘋(píng)果擁有“資產(chǎn)負債表之母”，其上所列現金已達800億美元，他正是利用這張表對供應商進(jìn)行控制。庫克不去收購工廠(chǎng)、管理存貨或者工廠(chǎng)員工，而是壟斷現有零部件的市場(chǎng)，比如閃存，并為新部件成本昂貴的獨家生產(chǎn)提供資金，這讓蘋(píng)果能夠領(lǐng)先對手很久獲得這些部件。將大量現金帶給利潤很薄的制造和組裝企業(yè)，為蘋(píng)果贏(yíng)得了高度的忠誠和嚴格守約。再加上蘋(píng)果的需求預測才能，庫克能夠在不掌握所有權的情況下實(shí)現精準控制，這正是供應鏈管理的夢(mèng)想。