僅僅用了兩年多時(shí)間，洋河股份就從一個(gè)地方性二流酒廠(chǎng)一躍成為全國性品牌酒企，二級市場(chǎng)上的股價(jià)也一路高歌猛進(jìn)，最近市值更是超過(guò)五糧液，僅次于貴州茅臺，從而坐上國內白酒行業(yè)市值第二的交椅。
市值大增背后是洋河股份上市以來(lái)的瘋狂擴張，而其擴張的法寶，則是公司的深度營(yíng)銷(xiāo)模式。但當一家賣(mài)面包的企業(yè)缺少面粉，就算其面包賣(mài)得再好，也令人擔憂(yōu)。洋河股份大規模營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)績(jì)大增的同時(shí)，就一直面臨基酒不足的短板，而基酒直接關(guān)乎白酒企業(yè)生存與發(fā)展的根基。
更令人擔憂(yōu)的是，洋河模式背后存在的高管追利沖動(dòng)。由于洋河股份高管持股較多，通過(guò)業(yè)績(jì)和資本的雙重杠桿擴大自身收益，成為高管和股東們極速擴張的原始動(dòng)力和終極意圖。
重“賣(mài)酒” 輕“釀酒”
從2002年投資9000萬(wàn)元成立的中型酒廠(chǎng)，到如今市值1300多億元的白酒“大鱷”，洋河股份的迅速崛起很大程度上歸功于其深度營(yíng)銷(xiāo)策略。
在競爭激烈的白酒市場(chǎng)，洋河股份不惜在廣告上投入大量資金。財報數據顯示，2008年至2010年，洋河股份在廣告方面的支出分別為1.07億元、1.43億元、4.35億元，年均復合增長(cháng)率高達175%。公司不僅在央視和地方衛視各個(gè)頻道投放廣告、冠名黃金強檔節目，參與大型賽事，而且通過(guò)廣播、雜志、報紙和網(wǎng)絡(luò )等媒介進(jìn)行多渠道宣傳。
猛投廣告的同時(shí)，洋河股份凈利增速卻在下滑，2010年公司凈利潤同比增速為75.86%，2011年業(yè)績(jì)快報顯示，凈利同比增長(cháng)約八成，與上市前翻倍式增長(cháng)的業(yè)績(jì)相比，其業(yè)績(jì)增幅明顯滯緩。
面對廣告支出年均復合增長(cháng)率超過(guò)凈利潤增長(cháng)率的現實(shí)，公司董事長(cháng)兼總裁張雨柏卻宣稱(chēng)，未來(lái)廣告投入計劃將配合全國發(fā)展適當增加預算。
與洋河股份相比，五糧液“低調”得多，五糧液2010年廣告費用為4.21億元，與洋河股份相當，但其當年營(yíng)業(yè)收入卻是洋河股份的兩倍多。洋河股份持續的廣告促銷(xiāo)模式，與當年紅極一時(shí)的“標王酒”秦池的套路極為相似。
評論洋河股份營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)劣，應回到一個(gè)最基本的邏輯：即一家成功的白酒企業(yè)到底應該以釀酒為重，還是以賣(mài)酒為主？最佳答案顯然是既要釀得好，也要賣(mài)得好。但在一個(gè)白酒品牌的形成過(guò)程中，一定有先后和側重。
不論是國酒茅臺，還是五糧液和瀘州老窖，都是有著(zhù)很深文化傳承和品牌積淀的老字號酒企。其歷史與文化基因的傳承，是其他品牌無(wú)法復制和模仿的。
但洋河股份自一開(kāi)始就選擇了一條與眾不同的路子，與“釀酒”相比，更注重“賣(mài)酒”。這表現在兩個(gè)方面，一是傳統的八大名酒之一濃香型洋河大曲已經(jīng)消失，洋河股份某種意義上只是借用其名，二是公司在發(fā)展過(guò)程中強調深度營(yíng)銷(xiāo)。
狂賣(mài)面包 卻缺少面粉
盡管以當前洋河股份的資本實(shí)力和產(chǎn)品擴張能力，還能沖抵其高企的營(yíng)銷(xiāo)費用，但這種單純以廣告驅動(dòng)的擴張模式顯然不具備持續能力。對一家白酒企業(yè)而言，原酒的生產(chǎn)能力和基酒儲備量才是可持續發(fā)展的保證，但這恰恰是洋河股份的短板。
早在2009年，洋河股份就曾分別向五糧液集團下屬兩個(gè)子公司支付了兩筆預付款，總額高達近6000萬(wàn)元，由此引發(fā)了洋河外購基酒的猜測。此后公司高層承認，確實(shí)在向五糧液集團購買(mǎi)基酒。
事實(shí)上，在中國白酒業(yè)，除四川、貴州、東北的酒企基本不需外購基酒，其余各省的白酒企業(yè)幾乎都需購買(mǎi)基酒。從這個(gè)意義上說(shuō)，包括洋河在內的整個(gè)蘇酒企業(yè)，其命運并不掌握在自己的手中，而是掌握在競爭對手的手里。
由于上市之后的洋河股份發(fā)展太快，無(wú)論是市場(chǎng)規模還是市值，都讓五糧液這個(gè)強勁對手感到威脅，因此五糧液準備通過(guò)基酒對洋河加以控制。若五糧液不賣(mài)給洋河基酒，洋河就需要尋找新的渠道，如果基酒來(lái)自一些小廠(chǎng)，品質(zhì)就難以保證。
因此，大量外購基酒讓洋河消費者對其酒質(zhì)產(chǎn)生懷疑，認為它并不具備洋河酒的品牌傳承，而是通過(guò)勾兌而成。
在既保持產(chǎn)量快速增長(cháng)又持續維持高毛利的狀態(tài)下，高端白酒產(chǎn)能是否可以無(wú)限度擴大？答案是否定的。
高管以雙重杠桿撬動(dòng)自身收益
明知基酒短缺會(huì )削弱品牌影響力，也知道一個(gè)成功的白酒品牌需要經(jīng)歷漫長(cháng)歲月的積淀，而且有著(zhù)當年秦池敗落的前車(chē)之鑒，洋河股份為何還要走這條依靠深度營(yíng)銷(xiāo)極速擴張的路子？
這一方面是因為洋河股份的高管并非釀酒行業(yè)出身，不像貴州茅臺和五糧液那樣，掌舵人均是釀酒行業(yè)出身，對白酒文化有更深層次的認知。
而更為重要的原因是利益驅使。洋河股份高管持股較多，公司前董事長(cháng)楊廷棟持有洋河股份5.32%的股權；現任董事長(cháng)張雨柏持有4.93%的股權。
楊廷棟和張雨柏都是曾經(jīng)的地方官員，被上級委派擔任洋河酒廠(chǎng)領(lǐng)導職務(wù)，公司上市后其財富達到數十億，有較強的套現沖動(dòng)。
而貴州茅臺管理層沒(méi)有企業(yè)原始股權，沒(méi)有套現沖動(dòng)，五糧液國有股權占比60%以上，處于絕對控制地位，大股東更注重長(cháng)遠發(fā)展及企業(yè)聲譽(yù)。
在這種情況下，洋河股份采取有別于茅臺、五糧液的模式極速擴張的意圖就非常明顯，即一方面通過(guò)快速擴大產(chǎn)能，釋放短期業(yè)績(jì)；一方面通過(guò)短期業(yè)績(jì)快速釋放拉升股價(jià)進(jìn)行大量套現。
這也解釋了此前洋河業(yè)績(jì)大增股價(jià)大漲高管大額套現的原因。問(wèn)題是，洋河這種特殊營(yíng)銷(xiāo)模式還能走多遠，會(huì )不會(huì )成為另一個(gè)秦池？