新聞背景
今年84歲仍精神矍鑠的“超人”李嘉誠，近日令人意外地公開(kāi)談起了分家產(chǎn)的事。李嘉誠與夫人莊月明共育二子，即現年48歲的李澤鉅和46歲的李澤楷。李嘉誠稱(chēng)會(huì )將自己持有的逾四成長(cháng)江實(shí)業(yè)及和記黃埔權益，以及三成半的赫斯基能源權益，分配給大兒子李澤鉅，估計李澤鉅可獲2041億港元身家。對于次子李澤楷，李嘉誠稱(chēng)會(huì )全力幫助其收購心儀的公司，金額會(huì )是其現有身家的倍數計。
李嘉誠為家族財富分配可謂煞費苦心，從中透出的深謀遠慮耐人尋味。
本質(zhì)還是中國式分家單干
分家單干和長(cháng)子繼承是中國幾千年來(lái)傳統的財富傳承模式，兩種模式互有交叉。李嘉誠的分家計劃也承襲了這兩個(gè)傳統，但“長(cháng)子繼承”的說(shuō)法比較牽強，因為在一個(gè)現代家庭中，長(cháng)子李澤鉅繼承的不再是李嘉誠的大部分身家，而是李嘉誠自己一手建立的擁有六大業(yè)務(wù)的商業(yè)帝國：長(cháng)江實(shí)業(yè)和和記黃埔。但分家單干的模式卻與早年農村里老父親給兒子們娶媳婦分土地并無(wú)二致，二一添作五，各人經(jīng)營(yíng)各人的產(chǎn)業(yè)。
如果非要說(shuō)有什么不同，則是一個(gè)分產(chǎn)業(yè)，一個(gè)分現金，并且用現金來(lái)為小兒子李澤楷收購新產(chǎn)業(yè)。這說(shuō)明，對于許多產(chǎn)業(yè)人士所擔憂(yōu)的，李嘉誠原有產(chǎn)業(yè)將因兒子分家而形成競爭對手的問(wèn)題，李嘉誠已有更多的考慮。
另外，李嘉誠視他的“李嘉誠慈善基金”為“第三個(gè)兒子”，因此也談及基金的財產(chǎn)分配。他說(shuō)，基金占了他家產(chǎn)很大的一部分，早前投資的Facebook股權亦已全部注入基金。他還透露，近兩年頻頻增持的公司股份亦會(huì )注入基金，基金將會(huì )由兩個(gè)兒子共同管理。
既保全家族企業(yè)又留住家庭溫情
分家是許多家族企業(yè)在處理家族傳承時(shí)不得不面對的痛苦選擇：分家將意味著(zhù)家族企業(yè)的規模瞬間變小，而且產(chǎn)生互相競爭的對手，甚至原有的產(chǎn)業(yè)格局因為分家而發(fā)生重大變化。因此有許多亞洲家族企業(yè)最終選擇了不分家，而是將家族產(chǎn)業(yè)完整地交給后代中的一人。比較典型的例子就是日本家族企業(yè)的“單子繼承制”和“養子繼承制”。
日本家族企業(yè)大多實(shí)行“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會(huì )傳給后代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門(mén)”。這么做的目的，既是為了防內斗，也避免家族實(shí)力因分家而削弱。幕府時(shí)代初期，日本家族還實(shí)行諸子均分制，但隨著(zhù)家產(chǎn)被后代越分越小，眾多大型家族企業(yè)走向了消亡。意識到諸子分產(chǎn)的危害后，日本逐漸選擇了嚴格的長(cháng)子繼承制，即由一子(一般是長(cháng)子)繼承家業(yè)與家長(cháng)權，同時(shí)也繼承全部或大部分家產(chǎn)，避免了財產(chǎn)的分割。
日本的“養子繼承制”則更具有功利性。如果后代無(wú)能力接管企業(yè)，或者不愿意接管，那么，家長(cháng)會(huì )在公司年輕人中物色一個(gè)能力最強的小伙子，先把一個(gè)女兒嫁給他，婚滿(mǎn)一年后，再舉行儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓成為創(chuàng )始人的“養子”。之后，就由這個(gè)“婿養子”成為家族的掌門(mén)人，并正式掌管企業(yè)。如松下電器公司的創(chuàng )始人松下幸之助將公司交給婿養子松下正治(本姓平田)；豐田汽車(chē)公司的第一任社長(cháng)豐田利三郎(本姓兒玉)，便是豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉的婿養子。
無(wú)論是“單子繼承制”還是“養子繼承制”，冷冰冰的制度后面存在一個(gè)失衡的家庭關(guān)系，家族成員從小就生長(cháng)在一個(gè)不平等的環(huán)境中，因此給家族文化帶來(lái)的心態(tài)扭曲和負面影響不可小視。一向重視家族文化的李嘉誠顯然沒(méi)有走日本人的道路，他一方面確立了長(cháng)子李澤鉅對家族傳統產(chǎn)業(yè)的繼承地位，另一方面也組織了大量現金，隨時(shí)準備為次子的未來(lái)插上騰飛的翅膀。
如此一來(lái)可以說(shuō)一舉三得：第一，家族企業(yè)沒(méi)有因為分家而被削弱；第二，家庭也沒(méi)有因為李嘉誠厚此薄彼而陷入不和；第三，李嘉誠計劃協(xié)助李澤楷收購的目標公司，將會(huì )是新業(yè)務(wù)，與目前長(cháng)江實(shí)業(yè)和和記黃埔的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，因此兩個(gè)兒子的業(yè)務(wù)不同，不存在利益沖突，按照他自己的設想，日后兩人“仍有兄弟做”。
公布傳承計劃也是向社會(huì )負責
李嘉誠在公布家產(chǎn)分配方案時(shí)曾說(shuō)：“本來(lái)這件事不準備講，既然問(wèn)到了我就講，因為這遲早都不是秘密�！惫P者看來(lái)，此言背后的含義有三點(diǎn)：
其一，傳承計劃本不宜于生前講。生前公布家產(chǎn)分配計劃，其實(shí)是一件很有風(fēng)險的事情。首先，可能導致矛盾而無(wú)法維持和諧秩序，為了預防兒子不滿(mǎn)，李嘉誠甚至說(shuō)出了“不滿(mǎn)意可以?xún)尚值軐φ{”的戲言。其次，過(guò)早公布計劃會(huì )導致未來(lái)難以作出調整，在家庭關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，對分配計劃的調整容易導致新的糾紛。此外，過(guò)早公布計劃容易讓有關(guān)的人心理發(fā)生微妙變化。
其二，公布計劃是向社會(huì )負責。李家企業(yè)地位顯赫，雖然李嘉誠身體健康，但畢竟年事已高，對投資者來(lái)說(shuō)有不確定性，公開(kāi)聲明后，對公司股東和市場(chǎng)有了交代，大家也就可以放心了。
其三，自信計劃天衣無(wú)縫。李嘉誠選擇在公開(kāi)場(chǎng)合正式宣布資產(chǎn)分配方案，應當是已經(jīng)考慮了方方面面的因素，認為現在公布較為適宜。而多年的精心準備，也讓他對計劃的實(shí)施充滿(mǎn)了信心，再加上目前市場(chǎng)相對低迷，準備現金大舉收購優(yōu)質(zhì)的創(chuàng )新資產(chǎn)正是時(shí)候，宣布消息提振市場(chǎng)信心，也不會(huì )產(chǎn)生負面影響。
延伸閱讀:企業(yè)家如何引導后輩接班
全國工商聯(lián)副主席、山西首富李海倉在突然遇害后，其子李兆會(huì )從新西蘭退學(xué)回國，倉促接班；北生藥業(yè)董事長(cháng)何玉良去世后，其女也是從加拿大退學(xué)接班。這是國內企業(yè)家對傳承安排的一種普遍做法，許多內地企業(yè)家完全忽視了對子女商業(yè)才能的培養，對子女的關(guān)心大多體現在買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房、送到國外讀書(shū)等方面，忽略了言傳身教和有針對性的培養。在溫州甚至有“窮二代不進(jìn)廠(chǎng)，富二代不管廠(chǎng)”的戲言。
李嘉誠宣布分家計劃雖然是近日發(fā)生的事情，但為了這一刻，他已經(jīng)做了超過(guò)20年的準備。早在孩子不到十歲時(shí)，李嘉誠就在公司董事會(huì )上為兒子設了兩個(gè)專(zhuān)席，讓他們從小耳濡目染，培養他們的商業(yè)才能。長(cháng)子李澤鉅溫文爾雅正襟危坐，小兒子李澤楷年少好動(dòng)，李嘉誠不管議題有多重要，常會(huì )停下會(huì )議出言喝止。到了兒子成年后，李嘉誠對他們的培養不但更有針對性，而且時(shí)常出手扶持。兩個(gè)兒子也非常爭氣，所經(jīng)營(yíng)的公司盈利頗豐，年紀輕輕就已經(jīng)雙雙進(jìn)入了富豪榜。
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通過(guò)參與公益事業(yè)改善與公眾的關(guān)系，為家族的發(fā)展營(yíng)造良好的社會(huì )環(huán)境和輿論氛圍，組織相關(guān)的資源支持家族的發(fā)展，是眾多歐美大家族設立慈善基金的原因。李嘉誠也深諳此道，和美國洛克菲勒家族基金一樣，他也試圖將自己的慈善基金打造成百年基業(yè)，甚至將其看成是自己的“第三個(gè)兒子”。
李嘉誠在長(cháng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔的股權，曾多次置入信托基金之中，2010年，李嘉誠更是將其7866.8萬(wàn)股長(cháng)江實(shí)業(yè)股份贈予家族信托，令信托的持股量由37.04％增至40.43％。這一安排，正是考慮了信托基金在遺產(chǎn)稅、家族成員生活保障、風(fēng)險隔離、隱藏財富、分配機制等方面的諸多好處。實(shí)際上，李嘉誠和李澤楷都曾經(jīng)多次利用海外信托，以影子公司的模式收購特定資產(chǎn)�？紤]到家族基金的諸多好處，特別是曾經(jīng)受過(guò)張子強綁架之痛的李氏家族，更注重隱藏財富和低調行事，加上李澤楷未來(lái)婚姻狀況不明，李嘉誠建立家族基金的計劃將進(jìn)一步擴大。
根據媒體統計，未來(lái)5-10年，中國第一代民營(yíng)企業(yè)家們將迎來(lái)其交接班的高峰期、危機期和轉型期，300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)要在這個(gè)階段完成交接班，其數量之多、時(shí)間之緊，在世界企業(yè)傳承史上將是絕無(wú)僅有的�？梢哉f(shuō)，中國民企交接班的第一個(gè)高峰期正在來(lái)到。
JP摩根曾經(jīng)做過(guò)一項調查：家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有30%；能傳到第三代的也就10%多點(diǎn)；能傳到第四代的，僅0.1%。中國很多第一代白手起家的民營(yíng)企業(yè)家，已經(jīng)到了對個(gè)人、對企業(yè)、對時(shí)代作出艱難抉擇的時(shí)候。作為華人商界領(lǐng)袖，李嘉誠此舉無(wú)疑值得推崇，令人稱(chēng)道。