“世界500強”冀中能源集團的總部是河北邢臺地標性建筑，冀中能源董事長(cháng)王社平提出的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)——“不斷創(chuàng )造歷史”幾個(gè)大字被鐫刻在門(mén)前的花崗巖上。
王社平，這位軍人出身、和煤炭打了30多年交道的燕趙漢子，自2004年以來(lái)，六年內連續成功實(shí)施了六次大重組，被譽(yù)為跨界“整合專(zhuān)家”，冀中能源已發(fā)展成為擁有河北邯鄲、邢臺、井陘、張家口，山西晉中、呂梁，內蒙古鄂爾多斯和錫林郭勒盟等多個(gè)煤炭生產(chǎn)礦區，煤炭、醫藥、航空、化工、電力、裝備制造、現代物流等多個(gè)產(chǎn)業(yè)競相發(fā)展的現代化大型企業(yè)集團。
“敢為人先、奮發(fā)圖強”“雷厲風(fēng)行、執行到位�！笔且晃慌c其共事多年的下屬對他的評價(jià)。如今這已成為冀中能源的企業(yè)精神和企業(yè)作風(fēng)。
煤炭整合行家
“今天，是冀中能源集團發(fā)展史上具有里程碑意義的一天。繼提前建成5000萬(wàn)噸級煤炭強企、實(shí)現銷(xiāo)售收入超千億之后，我們又成功晉級世界500強，正式步入國際化、現代化、特大型領(lǐng)軍企業(yè)行列�！�2011年7月9日，冀中能源慶祝進(jìn)入“世界500強”大會(huì )上，王社平言語(yǔ)激昂。
這一天，距離王社平明確提出“世界500強”的目標僅過(guò)去半年。實(shí)際上，按照王社平設定的企業(yè)發(fā)展戰略，“世界500強”只不過(guò)是水到渠成的事情。
時(shí)間回到2003年，王社平擔任邯鄲礦務(wù)局局長(cháng)，當年礦務(wù)局改制后又成為邯鄲礦業(yè)集團的董事長(cháng)。但這樣的職務(wù)卻并不風(fēng)光，因為當時(shí)的邯礦集團深陷困境，每年虧損一個(gè)多億，欠職工工資最多時(shí)達8000萬(wàn)元，資源儲備也只夠開(kāi)采20年左右。
“企業(yè)的發(fā)展之路何在？”現實(shí)的困境和未來(lái)的瓶頸，都讓王社平不得不陷入思考。王社平感到，邯礦集團只靠自身的發(fā)展無(wú)法做大做強，一是資源有限，二是速度太慢，三是實(shí)力較弱，必須搞聯(lián)合、搞聯(lián)營(yíng)、搞擴張。
由此，邯礦集團提出了“打造大集團，提升競爭力，實(shí)現企業(yè)大跨越”的新思路，2003年與張家口盛能公司聯(lián)合重組，開(kāi)始購并、整合地方煤礦，聯(lián)合重組正式拉開(kāi)大幕。2005年，邯礦集團與邢礦集團完成聯(lián)合重組，成立河北金牛能源集團公司；2006年，金能集團與“百年老局”井陘礦務(wù)局“牽手”，將河北省原有的8個(gè)統配局礦中的5家納入旗下；2008年，在全國煤炭行業(yè)整合重組的大背景下，金能集團與峰峰集團強強聯(lián)合，成立了冀中能源集團。
“跨太行，越黃河，出塞外，入草原，北上西進(jìn)，合縱連橫”，冀中能源平均每年的重組頻率約為1.3次。而這一切，都離不開(kāi)王社平這位“整合專(zhuān)家”。
對于2008年的聯(lián)合重組，王社平說(shuō)，冀中能源的快速發(fā)展，得益于聯(lián)合重組。如果沒(méi)有這次聯(lián)合重組，河北省煤炭產(chǎn)業(yè)散、亂、弱的格局還將持續下去，也很難從煤炭產(chǎn)業(yè)陣營(yíng)中走出一家世界500強企業(yè)。
目前，冀中能源在全國煤炭行業(yè)成為了產(chǎn)量第6位、銷(xiāo)售收入第3位的領(lǐng)軍企業(yè)，并實(shí)現了集團、子公司、礦廠(chǎng)三個(gè)層面的協(xié)同發(fā)展。比如，井陘礦務(wù)局，不到兩年就扭虧為盈，實(shí)現了再造一個(gè)新井礦的目標。
乍看起來(lái)，冀中能源的快速發(fā)展得益于外延式擴張，可王社平很清楚，如果沒(méi)有內部的轉型升級，企業(yè)只會(huì )是“大而不強”。
2005年，在金能集團正式揭牌前4天，王社平向所有中層干部發(fā)問(wèn)，“我們這幾年為什么能夠以每年100萬(wàn)噸的產(chǎn)量飛速增長(cháng)，一個(gè)關(guān)鍵的因素就是依靠科技進(jìn)步。咱們可以想一下，如果不上綜采、綜掘，如果不采用先進(jìn)的支護方式，光靠打眼放炮、人扛肩挑，搞‘人海戰術(shù)’能行嗎？”
正是因為轉變發(fā)展方式，為這家資源型企業(yè)打開(kāi)了一扇新的窗戶(hù)。如今，在冀中能源下屬的各大礦區，“綠色開(kāi)采、生態(tài)礦山”的標語(yǔ)和實(shí)踐隨處可見(jiàn)。在煤炭開(kāi)采過(guò)程中，冀中能源用矸石置換煤炭，充分利用礦井水、地源、風(fēng)源、水源，保水開(kāi)采、廢氣處理、礦井水回灌、瓦斯抽采等應用成果變?yōu)榱讼冗M(jìn)的生產(chǎn)力。
2011年底，“綠動(dòng)·2011中國經(jīng)濟十大領(lǐng)軍人物”的評選中，冀中能源王社平獲選，成為全國能源行業(yè)唯一入選的企業(yè)家。今年兩會(huì )期間，作為全國人大代表的王社平最關(guān)心的問(wèn)題也是“如何加強煤炭企業(yè)綠色轉型”。
跨界“白與藍”
4月初，王社平主持召開(kāi)冀中能源首季開(kāi)門(mén)紅慶功表彰大會(huì )，在臺下就座的，除了煤礦礦長(cháng)，還有華北制藥和河北航空的負責人。
30多年來(lái)一直在煤炭行業(yè)耕耘的王社平肯定未曾想到，有朝一日會(huì )成為制藥和航空企業(yè)的“領(lǐng)軍人”，但這一切在2009年和2010年還真實(shí)地發(fā)生了：2009年6月，冀中能源重組“共和國醫藥長(cháng)子”華藥集團；時(shí)隔一年，冀中能源投資5億元成立河北航空投資集團有限公司，組建了河北航空集團、河北航空有限公司。
2011年末，一位記者采訪(fǎng)時(shí)轉給王社平這樣一條短信：“這個(gè)冬天你需做的三件事，燒燒冀中能源的煤，吃吃華北制藥的藥，坐坐河北航空的飛機�！�
看到短信，王社平不禁大笑起來(lái)。然而，事非經(jīng)過(guò)不知難，看似輕松的背后卻是跨界整合的艱難。作為一家以“黑色”煤炭為主業(yè)的企業(yè)，進(jìn)入“白色”制藥和“藍色”航空領(lǐng)域讓很多人感到不解和質(zhì)疑。甚至有的民航業(yè)內人士，一提起冀中能源要組建航空公司，便笑著(zhù)搖頭表示“不可能”。
一直和煤炭打交道的王社平，對跨界重組何嘗沒(méi)有清醒的認識。他說(shuō)，重組制藥企業(yè)，自己在專(zhuān)業(yè)上是門(mén)外漢，原有的優(yōu)勢、經(jīng)驗能發(fā)揮幾何？此為不可知。其次，華藥集團這幾年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步履維艱，又面臨著(zhù)企業(yè)搬遷，所需的資金、技術(shù)、人員、產(chǎn)品等全方位的資源支持缺口巨大。此時(shí)重組華藥吉兇未卜，此為不可測。
即使“不可知、不可測”，從企業(yè)的發(fā)展大局來(lái)看，跨界重組已勢在必行。王社平認為，考慮到傳統煤炭市場(chǎng)的不穩定因素和新能源的蓬勃發(fā)展，以及低碳經(jīng)濟的勢不可擋等帶給煤炭產(chǎn)業(yè)的巨大沖擊，要想增強抗市場(chǎng)風(fēng)險能力，就要在以煤為主、低成本擴張的基礎上，實(shí)施多元化戰略。
“華北制藥被重組后資產(chǎn)和銷(xiāo)售收入都翻了一番，下一步成為全國‘藥老大’指日可待；航空業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，河北航空雖然組建晚，但起點(diǎn)高�！比缃�，向記者談及企業(yè)跨界擴張，王社平已經(jīng)顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)。
王社平說(shuō)，聯(lián)合重組3年來(lái)，冀中能源集團通過(guò)堅持不懈的結構調整，形成了以煤炭產(chǎn)業(yè)為主體，以醫藥、航空為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展格局，解決了企業(yè)發(fā)展的增長(cháng)方式、發(fā)展動(dòng)力、發(fā)展模式問(wèn)題，實(shí)現由外延增長(cháng)向內涵與外延并重轉變，由要素驅動(dòng)向創(chuàng )新驅動(dòng)轉變，由單純增長(cháng)向全面進(jìn)步轉變，企業(yè)核心競爭力得到顯著(zhù)增強。
“秘笈”解碼
縱觀(guān)中外并購案，以轟轟烈烈開(kāi)場(chǎng)、以整合失敗告終者居多。冀中能源這家興于重組的企業(yè)，其成功的密碼究竟是什么呢？
“整合專(zhuān)家”王社平道出了其中的奧秘：“聯(lián)合重組是資本和企業(yè)文化的雙重整合，企業(yè)文化建設應該與聯(lián)合重組同步�！幕Α瞧髽I(yè)的生產(chǎn)力、競爭力，也是聯(lián)合重組的保障力�！�
2009年8月，重組華藥集團后的動(dòng)員大會(huì )上，很多華藥職工被王社平擲地有聲的發(fā)言震撼。王社平當場(chǎng)宣布了“五條禁令”，每一條的開(kāi)頭都是“從今天起”，每一條的結語(yǔ)都是“違反者一經(jīng)發(fā)現，就地免職”。不到兩個(gè)小時(shí)的會(huì )議上，爆發(fā)出19次熱烈的掌聲。
實(shí)際上，王社平是軍人出身，“軍令如山”就融入了生命中一般。對于冀中能源來(lái)說(shuō)，“五條禁令”則體現了企業(yè)的作風(fēng)——雷厲風(fēng)行、執行到位。
冀中能源職工中間流傳的另外一個(gè)故事可以作為印證：一次華藥集團開(kāi)會(huì )，會(huì )場(chǎng)突然停電，結果是負責會(huì )場(chǎng)組織的部長(cháng)隨即被撤職。
出乎很多人意料的是，冀中能源這家煤炭企業(yè)對華北制藥的整合是如此“雷厲風(fēng)行、執行到位”。重組華藥不到一個(gè)月，冀中能源把30億元資金打到華藥賬上；宣布“五條禁令”，一周內清理了370多個(gè)賬戶(hù)，將趴在賬上的8億元“私房錢(qián)”全部歸口管理；取消100多家中間商，大宗原料全部集中招標采購。
有華藥職工如是說(shuō)，“工作的激情仿佛一夜之間又回來(lái)了�！比A北制藥金坦公司電氣儀表組的一名職工王亞然，2011年與公司簽訂了8項創(chuàng )新成果，節約資金30余萬(wàn)元。今年2月，他又向公司提交了自己填寫(xiě)的“2012年工作承諾目標展開(kāi)對策表”。
王社平在工作日志上曾這樣寫(xiě)道：“要打造國內領(lǐng)先、世界一流的制藥強企，必須創(chuàng )新管理體制和機制，讓被束縛的生產(chǎn)力徹底解放出來(lái)，讓蘊藏在職工中的創(chuàng )造力競相涌流�！毕裢鮼喨贿@樣立下“軍令狀”的職工不在少數，這正是源于企業(yè)對于人的激勵機制。
企業(yè)重組到了深的層次，其實(shí)就是“人的整合”。所謂得人心者得天下，這句話(huà)對于企業(yè)重組尤其適用。
2011年1月23日，農歷大年初一，王社平來(lái)到位于正定國際機場(chǎng)的河北航空公司運行基地，走進(jìn)機艙看望春節期間堅守崗位的河北航空公司職工。一年前，同樣是大年初一，王社平去的是華北制藥集團生產(chǎn)一線(xiàn)。
熟悉王社平的人都知道，這位1977年從部隊轉業(yè)后，一直在煤礦摸爬滾打，從普通礦工做到董事長(cháng)的企業(yè)家，每年的大年初一都會(huì )帶著(zhù)公司高層到礦上井下，向堅守井下作業(yè)的職工問(wèn)寒問(wèn)暖。
王社平說(shuō)，冀中能源能夠取得這樣的成績(jì)，歸根到底是有一個(gè)好的文化作支撐。冀中能源在實(shí)踐中建成了聚和文化，提煉出了當代社會(huì )主義核心價(jià)值體企業(yè)版，做到了企業(yè)發(fā)展，文化為根。