朝夕之間，領(lǐng)導李寧公司運營(yíng)11 年之久的張志勇失去了創(chuàng )始人和董事會(huì )的信任，當然還有千萬(wàn)年薪。
　　7月4日，李寧有限公司在港交所發(fā)布公告，宣布高管團隊調整方案，原行政總裁張志勇自7月4日起退職，私募基金TPG合伙人金珍君出任公司執行董事及執行副主席。在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由公司創(chuàng )始人、執行主席李寧及執行副主席金珍君帶領(lǐng)。
　　張志勇在李寧公司工作超過(guò)20年，2004年公司上市伊始就出任CEO。令他難堪的是，就在高層更替當日，李寧公司股價(jià)卻不降反升了7%，過(guò)去兩年來(lái)，李寧公司的股價(jià)下跌超過(guò)70%，投資者的態(tài)度不問(wèn)可知。
　　經(jīng)歷2008年奧運會(huì )帶來(lái)的輝煌之后，李寧公司有了更為充足的底氣去制定更宏大的計劃。2010年，以張志勇為首的管理團隊提出新戰略，基本上可以用時(shí)尚化、年輕化、國際化三個(gè)詞來(lái)概括。
　　禍福相倚。李寧公司一位前任高管對《財經(jīng)》記者評價(jià)說(shuō)，恰恰是2010年成為李寧公司的拐點(diǎn)，從那時(shí)起就“敗相已定”�！肮�司到了今天這樣的情況，任何高管都不是無(wú)辜的，但張志勇絕對是要承擔最大的責任�！�
　　張志勇是因為戰略問(wèn)題而被撤換的最高級別管理者，但是李寧公司的問(wèn)題遠非這么簡(jiǎn)單。表面而言，李寧公司的問(wèn)題被認為是庫存、供應鏈、賬期、渠道等，但從深層看，是其內在的管理、文化、基因所致。而今，李寧公司的問(wèn)題并沒(méi)有隨著(zhù)張志勇一起離開(kāi)。

　　十年總檢討

　　一位李寧公司“執行委員會(huì )”前成員告訴《財經(jīng)》記者，張志勇離職可以看做是對李寧公司過(guò)去十年成績(jì)的總檢討。長(cháng)期以來(lái)，董事會(huì )和執行團隊對市場(chǎng)和未來(lái)趨勢的預測失誤，缺乏信任機制，也沒(méi)有公開(kāi)透明地去探討公司經(jīng)營(yíng)，現在公司要為此付出代價(jià)。
　　多位接受采訪(fǎng)的李寧公司內部人士表示，2004年上市之后，創(chuàng )始人李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是較長(cháng)一段時(shí)間完全脫離了公司事務(wù)。也正是在這段時(shí)間內，張志勇領(lǐng)銜的管理團隊連續發(fā)起了數個(gè)影響深遠的改革。
　　2009年，公司宣布李寧品牌的未來(lái)核心是羽毛球運動(dòng)，就是一個(gè)發(fā)端。這個(gè)策略被很多評論者質(zhì)疑，因為羽毛球運動(dòng)雖然符合李寧對冠軍效應的追求，但與籃球、足球相比，用戶(hù)基數小，外延也不夠廣。
　　2010年6月底，以啟用新標識為標志，管理團隊又拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時(shí)，公司召開(kāi)董事會(huì )，在桌上擺上四個(gè)備選的LOGO，讓許久不在公司露面的李寧來(lái)“出個(gè)主意”。對于公司換標的消息，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時(shí)而已。
　　望著(zhù)桌面上所擺放的四個(gè)備選標識，這位李寧公司的創(chuàng )始人說(shuō)：“今天能不能不選？我腰痛�！爆F在，品牌重塑被許多人認為是張志勇最為失敗的布局。
　　其后，在管理團隊決定把主力產(chǎn)品價(jià)格段提到400元以上時(shí)，李寧公司又一次給競爭對手創(chuàng )造了機會(huì )。從2010年4月起，李寧公司連續三次對鞋類(lèi)和服裝類(lèi)產(chǎn)品提價(jià)，試圖通過(guò)提高價(jià)格來(lái)比肩國際品牌。提價(jià)一直持續到了2011年7月，中間又恰好趕上李寧公司換標，原標志的產(chǎn)品馬上變成過(guò)季商品，這迅速推高了庫存。
　　換標后提價(jià)的新商品價(jià)格變貴，這讓李寧公司在二線(xiàn)、三線(xiàn)、四線(xiàn)城市的主要消費群難以接受，訂單和訂貨數量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場(chǎng)大眾品牌之間。
　　管理團隊還在渠道方面提出了大膽的變革方案。為了解決小經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)于分散的問(wèn)題，李寧公司砍掉了大量規模較小以及合作效果較差的小經(jīng)銷(xiāo)商，希望由129家大經(jīng)銷(xiāo)商接盤(pán)。
　　渠道變革動(dòng)作很大，那些突然被砍掉的經(jīng)銷(xiāo)商當季所定的貨又回到了公司手中，增加了庫存負擔。渠道改革同時(shí)導致了另一部分中小經(jīng)銷(xiāo)商對李寧公司渠道的不信任，他們除了保守訂貨，還面臨著(zhù)另一個(gè)越來(lái)越有吸引力的選擇：改換門(mén)庭。安踏、361度等本土品牌對李寧公司進(jìn)行針對性打擊，它們甚至直接用現金去收購李寧公司的一些渠道。同時(shí)，老對手耐克和阿迪達斯進(jìn)行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧公司大本營(yíng)的三線(xiàn)以下市場(chǎng)。
　　一位李寧公司市場(chǎng)體系的前任高層人士告訴《財經(jīng)》記者，李寧公司要解決產(chǎn)品問(wèn)題，就必須專(zhuān)注體育，專(zhuān)注中國市場(chǎng)，這也是李寧本人一直的夢(mèng)想。但財務(wù)出身的張志勇更在意的是當季和當年的業(yè)務(wù)指標，他要向董事會(huì )報告業(yè)績(jì)�！袄顚幭蛩麄円�近期數據，銷(xiāo)售團隊就告訴他，這件好賣(mài)，因為顏色好看。但他們忘了，我們賣(mài)的是體育品。當你開(kāi)始關(guān)注色彩和漂亮的時(shí)候，就把自己逼到了絕路上�！�
　　戰略失誤帶來(lái)的結果是李寧公司業(yè)績(jì)迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%。截至2011年末，李寧公司的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。庫存周轉天數從52天變?yōu)?3天。
　　應該有人對此負責。當時(shí)，李寧公司內部高層變動(dòng)頻繁，從2011年4月，首席品牌官方世偉、首席運營(yíng)官郭建新、樂(lè )途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇等公司高管陸續離職。其中，郭建新被認為是高層中最擁護張志勇的人。
　　2011年3月17日，一向在財報發(fā)布時(shí)大談未來(lái)計劃的張志勇第一次談起公司存在的問(wèn)題，之后在很多公開(kāi)場(chǎng)合，張都對公司業(yè)績(jì)作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業(yè)績(jì)，比如開(kāi)設100家工廠(chǎng)店解決庫存問(wèn)題等。
　　一位內部人士告訴《財經(jīng)》記者，2011年7月，張志勇第一次對董事會(huì )提出辭職，李寧沒(méi)有同意。這位創(chuàng )始人寫(xiě)了一封公開(kāi)信表示了自己對張的支持，他說(shuō)：今天，我們主動(dòng)求變，打破成規，為了追求更清晰的戰略定位，將在品牌管理、體育營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設計、渠道優(yōu)化、運營(yíng)體系、人力資源等方面逐步建立起品牌的核心競爭優(yōu)勢。因此，變革必將逐步涉及從戰略到運營(yíng)的方方面面，董事會(huì )將堅定地支持管理層的變革措施。
　　一位市場(chǎng)部前任高管告訴《財經(jīng)》記者，挽留張志勇團隊的時(shí)候，李寧曾提出給張志勇三年時(shí)間，力圖改變李寧公司固有的深層次弊端，從根本上解決外在的庫存、供應鏈、賬期等問(wèn)題。但事實(shí)上，堪堪一年，張志勇就宣布離任。
　　李寧對管理層的耐心更像是一種權宜之計，他只是在尋找更適合的人選來(lái)替代張志勇。據報道，李寧在2011年底以前就開(kāi)始與TPG、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的私募基金，曾投資過(guò)物美商業(yè)、達芙妮、中國時(shí)尚休閑服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。
　　2012年2月初，李寧公司宣布將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時(shí)還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價(jià)上漲了21%。
　　體育產(chǎn)業(yè)評論人馬崗說(shuō)，TPG進(jìn)入李寧公司，實(shí)際上在2012年1月就已經(jīng)有新方案提出來(lái)，當時(shí)沒(méi)有立刻做一個(gè)比較大的調整，是因為許多部門(mén)的總監和中高層離開(kāi)了。為了讓李寧當時(shí)的團隊與TPG新進(jìn)入的團隊配合好，需要張志勇作為過(guò)渡，所以等到現在才讓張志勇離開(kāi)。

　　李寧回來(lái)了

　　2012年7月，李寧再次致信全體員工：過(guò)去幾年，我較少參與公司的日常經(jīng)營(yíng)。今天，我非常高興地向大家報告，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰略當中去。
　　李寧在信中很具體地講述了自己的思路：在未來(lái)的6個(gè)到12個(gè)月中，重點(diǎn)在于專(zhuān)注零售效率和渠道庫存管理、改善產(chǎn)品和運營(yíng)成本結構、提高渠道效率、盈利能力和業(yè)績(jì)水平、聚焦核心產(chǎn)品和國內市場(chǎng)、著(zhù)力建設品牌、加強組織結構和執行能力。
　　這也正是TPG合伙人金珍君的建議。李寧公司獨立董事王亞非向《財經(jīng)》記者表示，現在出臺的方案不只是李寧公司的方案，還是整個(gè)行業(yè)整合的方案。李寧公司的問(wèn)題也是行業(yè)面臨的問(wèn)題，比如去庫存化，在全國都存在這樣的問(wèn)題。
　　前述李寧市場(chǎng)部前任高管也對《財經(jīng)》記者表示，李寧公司的問(wèn)題有行業(yè)的必然性。前十年中國經(jīng)濟快速發(fā)展，李寧公司享受了消費快速增長(cháng)的紅利，但這兩年體育行業(yè)過(guò)剩，所有的公司都慢了下來(lái)。
　　多數接受采訪(fǎng)的李寧公司內部人士認為，李寧公司的問(wèn)題不能簡(jiǎn)單歸結為張志勇一個(gè)人的問(wèn)題，甚至并不是戰略的問(wèn)題，而是多年來(lái)系統性的問(wèn)題，積重難返，管理者束手無(wú)策，因為其背后深層次的問(wèn)題是效率低下、公司政治等系列問(wèn)題。
　　長(cháng)期以來(lái)，李寧公司已經(jīng)形成的文化傾向于治標不治本。一位李寧公司中層人士告訴《財經(jīng)》記者，李寧公司的問(wèn)題，“有些是管理層不想改的，有些是想改無(wú)力改的”——前者是指人事臃腫、內部管理；后者是庫存、賬期、渠道、供應鏈等。
　　接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)的一位李寧公司前任高管說(shuō)，李寧公司的管理者無(wú)法處理好外在的不可控風(fēng)險，比如海外戰略是張志勇主管的戰略部門(mén)依據董事會(huì )決議來(lái)制定�！岸�事會(huì )給予執行團隊可操作的利潤范圍空間，但是董事會(huì )可接受風(fēng)險參數有沒(méi)有計劃好？我們團隊有沒(méi)有能力去執行？這些都沒(méi)有計劃好，就開(kāi)始戰略實(shí)施了�！�
　　2011年，李寧公司內部很多人曾經(jīng)反對大張旗鼓去做海外奧運，不少中高層甚至進(jìn)行消極抵制，但當時(shí)內部還有一部分人勸說(shuō)李寧去倫敦跑圣火接力。
　　值得注意的是，7月4日，張志勇離職，距離倫敦奧運會(huì )不到25天的時(shí)間，李寧公司在倫敦的一些現場(chǎng)活動(dòng)已經(jīng)被悄悄取消了。李寧公司的內部人士說(shuō)：“這只能說(shuō)明公司準備放棄倫敦奧運會(huì )了�！�

　　搖擺不定

　　與同行相比，李寧公司最主要的問(wèn)題還是成本和供應鏈及終端渠道。長(cháng)期以來(lái)，李寧公司的供應鏈成本比安踏等國內競爭對手高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當。
　　投中集團消費行業(yè)分析師萬(wàn)格稱(chēng)，TPG在達芙妮的成功并不一定能復制到李寧公司身上。當時(shí)，達芙妮面臨的問(wèn)題是收入衰退，而且達芙妮多是直營(yíng)店，一解決庫存問(wèn)題，利潤就迅速提升。但李寧公司并非收入衰退，而是近乎于虧損。李寧公司的8255家門(mén)店掌握在2000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商手中，公司作出一項決定需要和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行反復博弈，終端渠道管理效率極差。
　　一位李寧公司內部人士舉了一個(gè)例子：大家在早上醒來(lái)都決定要打折，安踏上午開(kāi)會(huì )，下午所有店開(kāi)始打折。但李寧公司要和各經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調數周，一個(gè)月后，李寧公司才開(kāi)始打折。
　　在李寧公司內部，因為資金緊缺，庫存問(wèn)題一直優(yōu)先于終端渠道問(wèn)題被放在改革鏈的最前端。今年2月，TPG在李寧公司的裁員每年省下了5000萬(wàn)元到6000萬(wàn)元的人力成本。但四個(gè)月后，李寧公司又投入20億元人民幣成為了CBA五個(gè)賽季聯(lián)賽裝備的贊助商。
　　“現在TPG提出來(lái)的方案，我不覺(jué)得有任何新意�！鄙鲜隼顚幑�司中層人士認為，減少庫存、縮短賬期、改善供應鏈這些舉措張志勇曾經(jīng)施行過(guò)，至今成效頗微�！靶路桨缚梢越鉀Q李寧的燃眉之急，但不知道能不能解決公司所有問(wèn)題，而我認為，這些問(wèn)題是李寧本人所不能解決的，和他接觸的人都知道，李寧其實(shí)是一個(gè)拿不定主意的人�！�
　　內在問(wèn)題的形成與包括李寧、張志勇在內的高管有著(zhù)莫大關(guān)聯(lián)，這些內部問(wèn)題很難通過(guò)內部人士主動(dòng)解決。這種時(shí)候，代表外部資本力量的TPG的進(jìn)入雖然風(fēng)險頗大，但未嘗不是一種可行的選擇。
　　馬崗認為，TPG的方案是根據李寧公司問(wèn)題的輕重緩急來(lái)制定的，但執行太難。今年2月初，TPG所推行的裁員計劃中，李寧公司首席營(yíng)銷(xiāo)官、品牌營(yíng)銷(xiāo)總監、戰略總監、人力資源部門(mén)總監、南區銷(xiāo)售總監全部被裁。
　　“TPG短期內能解決的只有現金問(wèn)題，要解決庫存到渠道的問(wèn)題需要三年以上時(shí)間，因為李寧現在一沒(méi)錢(qián)，二沒(méi)人�！瘪R崗說(shuō)。
　　一位負責李寧公司海外戰略的前任高管稱(chēng)，公司最大最根本的問(wèn)題是企業(yè)文化走偏了，管理者搞不清這是家什么公司？這種沒(méi)有文化凝聚力的環(huán)境導致的問(wèn)題越來(lái)越多�！袄顚幑�司的自我療傷能力很差�！�
　　李寧公司在不同的戰略、定位和方針之間搖擺，一種新戰略未及見(jiàn)效又回歸到了老路上，可能僅僅因為新戰略牽扯過(guò)多，怨言較大。
　　跟經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系就是一個(gè)例證：李寧公司對經(jīng)銷(xiāo)商的態(tài)度一直在姑息和強勢之間搖擺不定。當奧運會(huì )之后兩者矛盾逐漸暴露出來(lái)時(shí)，李寧公司開(kāi)始推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商兼并整合，希望改善經(jīng)銷(xiāo)商不自營(yíng)、過(guò)于分散的弊端。2010年，李寧公司計劃動(dòng)手砍掉經(jīng)營(yíng)不善的小經(jīng)銷(xiāo)商，卻因為經(jīng)銷(xiāo)商反響激烈而一度放緩。而在TPG為李寧制定“三步走”方案時(shí)，渠道整頓又被延遲到了最后一個(gè)階段。
　　創(chuàng )始人李寧其實(shí)很清楚問(wèn)題的癥結所在，換帥后他公開(kāi)表示：總體上來(lái)講，過(guò)去兩年公司團隊一直在尋求變革和突破，但是在執行的時(shí)候，有一些決策不是那么堅定，或者說(shuō)取舍不清晰，一邊要改革，同時(shí)又不得不考慮一些現實(shí)問(wèn)題，比如業(yè)績(jì)，各部門(mén)內部平衡，經(jīng)銷(xiāo)商的想法等。
　　2012年7月10日中午，李寧出現在成都春熙路，對李寧公司成都旗艦店的銷(xiāo)售情況進(jìn)行考察。對他來(lái)說(shuō)，此舉更大的意味是在宣告，李寧重視并將重新修補與這些經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系——這家舉棋不定的公司再次推翻了兩年前的方針，回到了被翻新的舊戰略上。