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江蘇第一高樓綠地紫峰大廈。資料照片 |
“我只想做成點(diǎn)事�！彼陨蕴饚е�(zhù)招牌式微笑的臉，目光偏向舷窗，“把中國企業(yè)做成世界企業(yè)，是我一生的理想�！�
飛機從韓國首爾飛往上海。作為地產(chǎn)領(lǐng)域在韓投資的中國企業(yè)家唯一代表，他出席了“2012韓國外商投資論壇”。因為投資9億美元開(kāi)發(fā)濟州健康醫療城，韓國國土海洋部、知識經(jīng)濟部及濟州特別自治道的官長(cháng)視他為上賓。
其實(shí)，他的理想已部分實(shí)現。他一手締造的企業(yè)以逾1800億元的營(yíng)收、約200億元的利稅，成為剛剛出爐的2012年世界500強企業(yè)新科上榜者。
他叫張玉良，他治下的公司是綠地集團。
從無(wú)到有，打造一間“全球最大五百家公司”，要多久？
20年。
在非壟斷領(lǐng)域，在貫有“僵硬”之名的國企體制之下，張玉良創(chuàng )造了“綠地奇跡”。
聽(tīng)政府的話(huà)，跟著(zhù)市場(chǎng)走
2009年6月的一天，在江西南昌紅谷灘中心區，包括兩座超高層寫(xiě)字樓、超五星級酒店、大型商業(yè)中心、高檔公寓在內的綠地中央廣場(chǎng)項目開(kāi)工。省委書(shū)記到場(chǎng)啟動(dòng)開(kāi)工儀式。
類(lèi)似領(lǐng)導人為綠地“捧場(chǎng)”的場(chǎng)景時(shí)常出現在圖片新聞或電視畫(huà)面里。
一位財經(jīng)人士為此評價(jià)說(shuō)，綠地是一家深諳戰略之道的企業(yè)，它深深懂得如何適應中國特色的政治經(jīng)濟環(huán)境，如何把握歷史性的發(fā)展機遇，從而以時(shí)間換空間，最大限度地奪取競爭優(yōu)勢，甚至認為“綠地20年堪稱(chēng)中國式戰略競爭的活教材”。
果真如此？
“在全國24個(gè)省60個(gè)城市，我們所到之處，無(wú)不受到政府歡迎�！睆堄窳紝⑦@一現象總結為“做政府所想，為市場(chǎng)所需”的綠地法則，與政府密切合作。
在他看來(lái)，順應地方黨委和政府的發(fā)展需要，順應民意和市場(chǎng)需要，企業(yè)方能獲得良好的發(fā)展環(huán)境、核心資源和市場(chǎng)空間。
多年以前，一個(gè)偶然的機會(huì )，張玉良閱讀了一本介紹印尼華僑林紹良發(fā)家史的書(shū)。當年印尼為實(shí)現橡膠國產(chǎn)化，政府號召企業(yè)主種植橡膠。林紹良明知種植橡膠并不賺錢(qián)，但他按政府的意圖做了，在政府最需要的時(shí)候大面積地種植。作為回報，他獲得政府給予的低價(jià)土地。從此，他的事業(yè)飛黃騰達，終成印尼首富。
林紹良的故事引起張玉良的心靈震撼�！爱敃r(shí)我就形成了一個(gè)概念——企業(yè)要做政府想做的事情�！睆堄窳嘉虺�，“做政府所想”，就是要順著(zhù)政府的導向發(fā)展。這有兩層含義：第一，每個(gè)地區都有發(fā)展戰略，符合這一戰略，就有發(fā)展機會(huì )；第二，政府是一個(gè)強大的機構，就像一臺機器。做這個(gè)機器想做的事情，就容易做成功。
因此，做保障房、做新城建設、做城市綜合體、做商業(yè)地標、對口支援，綠地與政府保持高度同步。
早在1994年，綠地在做完三個(gè)動(dòng)遷小項目后，獲得創(chuàng )業(yè)的第一桶金：2000萬(wàn)元盈利。如何處置它？張玉良第一次踐行“做政府所想”的理念，拿出1700多萬(wàn)無(wú)償投資，建設上海滬閔路沿線(xiàn)的綠化帶，為政府排憂(yōu)�！耙苑筐B綠”的“因”，很快結出“以綠促房”的“果”——“綠地”不久成為上海房地產(chǎn)市場(chǎng)的優(yōu)秀品牌，進(jìn)入一線(xiàn)梯隊。
歌德說(shuō)，大膽的見(jiàn)解就好比下棋時(shí)移動(dòng)一個(gè)棋子：它可能被吃掉，但它卻是勝局的起點(diǎn)。
2001年的南昌，同樣的行事邏輯在演繹。當地政府迫切需要開(kāi)發(fā)新區，而當地企業(yè)普遍不看好。綠地毅然前往投資，最終以每畝46萬(wàn)多元受讓200多畝土地，所開(kāi)發(fā)項目大獲成功。由此，“新城開(kāi)發(fā)模式”、“城市綜合體模式”成為綠地進(jìn)軍中原、西北諸地的主要商業(yè)模式，即沿著(zhù)地方政府改造城市的思路去競標拿地、投資開(kāi)發(fā)。
有評論人士指出，30余年來(lái)，地方經(jīng)濟飛速發(fā)展有賴(lài)于兩端：一是土地財政，一是招商引資。而綠地“做政府所想”戰略恰恰將兩者有機結合起來(lái)，自然備受政府歡迎。
“我們是最懂得政府的開(kāi)發(fā)商�！睆堄窳疾恢M言，綠地是做當地政府想做而又做不了或者不容易做的事，“在服務(wù)全國的過(guò)程中發(fā)展壯大自己�！�
賺錢(qián)的項目要做，不掙錢(qián)甚至虧本的買(mǎi)賣(mài)也要做，只要是政府所需。譬如保障房，近兩年來(lái)各地方政府都有指標，僅在上海地區，綠地就先后啟動(dòng)建設了江橋基地、南翔基地、長(cháng)興島配套商品房項目、嘉定城北站大型居住社區項目等多個(gè)項目，總建筑面積超過(guò)200萬(wàn)平方米，總投資規模超過(guò)100億元。此外，在西安、蕪湖、濟南、武漢等地，綠地均積極承擔保障房項目的建設，總建筑面積已超過(guò)130萬(wàn)平方米�！�
在商言商。在恪守“做政府所想”的同時(shí)，綠地還堅持另一法則：“為市場(chǎng)所需”，按經(jīng)濟規律做企業(yè)。綠地在投資中堅持四條“軍規”：一是反周期投資策略。在市場(chǎng)低迷時(shí)期主動(dòng)調整，在市場(chǎng)較好時(shí)期謹慎而為，避免非理性市場(chǎng)競價(jià)；二是可進(jìn)可慢策略，如遇政策環(huán)境調整，做到能快投也能慢投；三是低成本擴張策略；四是高杠桿策略，盡量通過(guò)快速周轉，取得經(jīng)濟規模和高于行業(yè)平均水平的投資回報率。
正是有賴(lài)于“做政府所想，為市場(chǎng)所需”這一在張玉良看來(lái)是“透明的、邏輯圓滿(mǎn)的政商關(guān)系”，綠地在全國60個(gè)城市的地產(chǎn)、能源、金融投資，勢如破竹。
“混血”股權 混合經(jīng)營(yíng)
《財富》統計數據顯示，2011年綠地實(shí)現營(yíng)業(yè)收入228.729億美元。營(yíng)業(yè)收入的分項構成表明，綠地是家房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展的特大型企業(yè)。
股權結構則顯示，綠地集團是家國資控股的混合所有制非上市公司，兩家國有企業(yè)代表國資持股51%，800多名員工通過(guò)職工持股會(huì )集體持股40%多，剩余3%的股份則由一家民營(yíng)企業(yè)投資持有。
如此罕見(jiàn)的“混血”股權，令綠地顯得與眾不同。
這個(gè)夏天，對于全球經(jīng)濟而言都是個(gè)難熬的季節。歐美沉疴與新經(jīng)濟體新病在7月9日發(fā)布的2012年《財富》世界500強排行榜上投下一片陰霾。但驚奇總是存在，中國仍有13家企業(yè)新晉上榜，排行第483位的竟是家與房地產(chǎn)有關(guān)的企業(yè)——綠地集團，比同是新科“500強”的招商銀行排位還要靠前16位。
2012年，綠地集團將銷(xiāo)售目標鎖定在確保業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入2300億元�！吧习肽甑哪繕艘呀�(jīng)實(shí)現，關(guān)鍵看下半年�！本G地一位高管告訴記者�！拔覀兲幵谝粋�(gè)非常重要的發(fā)展時(shí)期，”張玉良信心滿(mǎn)滿(mǎn)，下一個(gè)五年，要“把綠地集團帶入到全球企業(yè)200強的陣營(yíng)”。
綠地究竟是家什么企業(yè)？
在登上“財富”500強榜單的中國公司中，綠地排在倒數第五位。是偶然所賜還是必然結果？
都說(shuō)退潮的時(shí)候才能看清裸泳者。今年以來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)濟下行，企業(yè)銷(xiāo)售不振，盈利能力急劇下降，資金鏈斷裂時(shí)有發(fā)生，一些曾被視為樣板的知名大企業(yè)，如綠城，也都命懸一線(xiàn)。哀鴻聲里，財政部公布的數據顯示，前5個(gè)月國企利潤降了一成多，其中地方國企利潤同比下降16.1%。而綠地集團一季度實(shí)現業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入466億元、財務(wù)結算收入420億元、利潤總額20億元，同比分別增長(cháng)30%、49%和44%。預計上半年業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入超1100億元，利潤總額將超55億元，增長(cháng)率都將超過(guò)55%。
應該說(shuō)，綠地沒(méi)有“裸泳”。是什么支撐了它逆勢增長(cháng)、擊水中流？
綠地集團董事長(cháng)、總裁張玉良說(shuō)，得益于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉，平抑風(fēng)險，疊加盈利。
與外間多數人的印象迥異，綠地并不是一個(gè)單純的房地產(chǎn)企業(yè)，而是一個(gè)地產(chǎn)、能源與金融三業(yè)鼎立的集團。房地產(chǎn)業(yè)是其核心主導產(chǎn)業(yè)，項目遍及全國24個(gè)省60個(gè)城市，并成功進(jìn)入韓國濟州實(shí)施海外發(fā)展戰略。但與一般地產(chǎn)商不同，綠地在產(chǎn)品類(lèi)型、品牌、科技含量等方面均居全國領(lǐng)先地位，超高層、大型城市綜合體、酒店等現代服務(wù)業(yè)載體建設方面尤為突出，建成和在建的超高層城市地標建筑達17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。在建和經(jīng)營(yíng)中的酒店有近50家。
能源和金融是綠地集團的次支柱產(chǎn)業(yè)。目前，其能源已形成涵蓋煤炭生產(chǎn)、加工、儲運、分銷(xiāo)及石油倉儲、運輸、銷(xiāo)售等完整產(chǎn)業(yè)鏈，擁有煤礦資源總儲量近6億噸，年產(chǎn)量超過(guò)1500萬(wàn)噸，2011年的營(yíng)收超過(guò)800億元。同時(shí)，綠地還積極打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈，控股遼寧盤(pán)錦銀行，入股錦州銀行、上海農村商業(yè)銀行、東方證券等，并發(fā)起成立了國內注冊資本額最大的小額貸款公司。2012年1月，綠地金融控股集團掛牌成立。
在別人衰退時(shí)崛起
1992年，是綠地元年，也是張玉良的人生轉折點(diǎn)。
這年7月，上海市農委下屬3家企業(yè)共出資1000萬(wàn)元，上海市建委下屬企業(yè)出資1000萬(wàn)元，共同組成“上海市綠地開(kāi)發(fā)總公司”。
拿著(zhù)一紙16開(kāi)的“總經(jīng)理”任命狀，前上海市農委住宅辦副主任張玉良走出在外灘12號的辦公室，租借辦公場(chǎng)所，花4000元一個(gè)月租了一輛桑塔納，開(kāi)始滿(mǎn)世界追尋他的“綠地夢(mèng)”。
最初的5年，綠地將“求生存，謀發(fā)展”的根據地放在上海城鄉結合部，小打小鬧，做些規模不大的動(dòng)遷項目、搞搞綠化。機會(huì )在第二個(gè)五年迸發(fā)。抓住上海舊城改造的戰略性機遇，綠地實(shí)現“農村包圍城市”，殺回市中心開(kāi)發(fā)商品房，市場(chǎng)占有量迅速做到第一。
進(jìn)入新千年后，亞洲金融危機的陰影已散去，上海房地產(chǎn)市場(chǎng)逐日回暖，國有大地產(chǎn)企業(yè)、外資地產(chǎn)紛涌而入，地價(jià)不斷走高，競爭壓力陡升。已有一定實(shí)力的綠地，不是與其對陣，而是選擇避其鋒芒，進(jìn)軍二、三線(xiàn)城市。
“那時(shí)上海一塊地動(dòng)輒幾十億，這些錢(qián)在外地可以做好多個(gè)項目�！睆堄窳紙孕�，資本在流動(dòng)中升值，單個(gè)利潤率并不是整體收益的決定因素，只要能提高資金的周轉速度，在二、三線(xiàn)城市同樣可以賺大錢(qián)。
綠地將新戰場(chǎng)選在南昌。其時(shí)，南昌市為了開(kāi)發(fā)贛江西岸新區，將市政府搬到了西岸紅谷灘，但因為位置偏僻，地產(chǎn)企業(yè)跟進(jìn)者寥寥。張玉良有理由相信南昌市開(kāi)發(fā)新區的決心，當時(shí)江西的主政者曾是張在上海市農委時(shí)的老領(lǐng)導。2001年12月，綠地在南昌的第一個(gè)項目“濱江豪園”正式啟動(dòng)，兩年后進(jìn)入收獲期，很快就銷(xiāo)售一空。
恰恰就在此時(shí)，上海開(kāi)始對過(guò)熱的樓市調控。當上海灘的對手們面對驟然變冷的市場(chǎng)，漫漫然尋找出路時(shí)，綠地仍保持著(zhù)每年30%的增速突飛猛進(jìn)。綠地在中國企業(yè)500強中的排名一路躍升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。
南昌一役打響了綠地在全國擴張的第一槍?zhuān)淙珖l(fā)展戰略的基調由此確立，伴隨著(zhù)城市化浪潮的迅猛推進(jìn)，閃電般落子中西部地方政府有強烈發(fā)展意愿卻又滿(mǎn)目荒涼的城市新興地帶，以精準的戰略眼光搶占未來(lái)。
張玉良說(shuō)，2001年啟動(dòng)“異地攻略”后，綠地集團才算真正進(jìn)入了快速發(fā)展期。