首創(chuàng )集團與北京銀行戰略合作協(xié)議簽約儀式在北京銀行大廈舉行
	污水處理廠(chǎng)項目

    經(jīng)歷了全球金融危機之后的中國，人們痛感轉型升級已刻不容緩。事實(shí)上，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)早在金融危機之前，已經(jīng)悄悄地開(kāi)始了通過(guò)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的創(chuàng )新，來(lái)快速提升企業(yè)自身價(jià)值的探索。

    “首創(chuàng )”資本運作與實(shí)業(yè)“兩輪驅動(dòng)”

    不同于先期參與工業(yè)制造、商業(yè)貿易等逐步積累發(fā)展的流行之見(jiàn)，北京首都創(chuàng )業(yè)集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“首創(chuàng )集團”或“首創(chuàng )”)早在創(chuàng )業(yè)初期就意識到：很多新興產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，在原有的傳統產(chǎn)業(yè)運營(yíng)框架內很難產(chǎn)生;尤其是1990年代的中國，剛剛確立了市場(chǎng)經(jīng)濟改革的大方向，擺脫禁錮的中國經(jīng)濟迸發(fā)出前所未有的活力，正處于革命性經(jīng)營(yíng)模式誕生的前夜。
    新時(shí)期呼喚新戰略。創(chuàng )立投融資平臺，承接城市基礎設施和公用事業(yè)市場(chǎng)化改革的重任，首創(chuàng )集團成立近17年來(lái)，以投資銀行業(yè)務(wù)和實(shí)業(yè)“兩輪驅動(dòng)”的獨有模式，通過(guò)市場(chǎng)化運營(yíng)，破解了在發(fā)展中國家建設高標準、國際化、現代化大都市基礎設施的重重難題，加速了城市化進(jìn)程，企業(yè)自身也得到了長(cháng)足發(fā)展，成為中國城市價(jià)值創(chuàng )造的領(lǐng)跑者。首創(chuàng )做的是企業(yè)，也是事業(yè)。
    首創(chuàng )集團的高速發(fā)展，源于從戰略上匯入中國工業(yè)化、城市化進(jìn)程的時(shí)代洪流，在中國市場(chǎng)化改革和加入全球經(jīng)濟循環(huán)的黃金發(fā)展期，及時(shí)為城市化進(jìn)程提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)，找到了“城市綜合投資運營(yíng)商”的準確定位。
    首創(chuàng )集團的基礎不能說(shuō)好，1995年重組時(shí)，是在原隸屬于北京市計委、市財政局、市政府辦公廳17家經(jīng)濟實(shí)體的基礎上組建而成。同創(chuàng )業(yè)初期的許多傳統企業(yè)一樣，集團成立之初，最顯著(zhù)的特征就是“小”、“散”、“亂”，猶如“一堆土豆”。所屬企業(yè)規模小，業(yè)務(wù)分布在100多家中小企業(yè)之中，涉及的行業(yè)40多個(gè)，除了學(xué)校和醫院沒(méi)有外，幾乎什么都有。當時(shí)可以說(shuō)一無(wú)周轉資金，二無(wú)盈利產(chǎn)品，三無(wú)核心產(chǎn)業(yè)。
    首創(chuàng )的早期創(chuàng )業(yè)者都清楚地記得，在最困難的時(shí)候，集團賬面上只有幾十萬(wàn)元的現金。在如此困難條件下，生存成為第一要務(wù)。首創(chuàng )集團領(lǐng)導班子及時(shí)制定并且堅決實(shí)施了“盤(pán)活資產(chǎn)，突出重點(diǎn)，創(chuàng )收還債，少說(shuō)多做，少添麻煩”的經(jīng)營(yíng)方針。集團收縮戰線(xiàn)，處置了一大批管理水平低、盈利能差的小企業(yè)，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，初步改變了嚴重的虧損狀態(tài)，邁過(guò)了首創(chuàng )發(fā)展歷程中極其重要的生存關(guān)。這突出重圍的第一步，不僅使首創(chuàng )在市場(chǎng)經(jīng)濟的風(fēng)浪中初步站穩了腳跟，更重要的是，讓企業(yè)很快把目光轉向今后怎樣發(fā)展。

    金融平臺決定發(fā)展起點(diǎn)

    “很多新技術(shù)和商業(yè)模式，在自身產(chǎn)業(yè)里很難產(chǎn)生；尤其是創(chuàng )新技術(shù)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)融資、稀缺人才等，這就需要通過(guò)資本平臺的運作來(lái)完成”。深諳金融投資作用的劉曉光總經(jīng)理總結首創(chuàng )高速發(fā)展歷程時(shí)，提綱挈領(lǐng)地點(diǎn)出了金融服務(wù)的本質(zhì)。
    事實(shí)確實(shí)如此，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，首創(chuàng )雖然度過(guò)了“生存關(guān)”，但仍然面臨著(zhù)如何發(fā)展、靠什么發(fā)展的問(wèn)題。為此，集團廣泛開(kāi)展了“首創(chuàng )的優(yōu)勢是什么，首創(chuàng )能干什么”的大討論，最終達成了共識。提出“以投資銀行業(yè)務(wù)為先導，以實(shí)業(yè)為基礎，兩個(gè)輪子相互促進(jìn)，共同發(fā)展”的企業(yè)戰略。
    “‘兩輪驅動(dòng)’、搶占先機”戰略的確定，使首創(chuàng )率先抓住了中國資本市場(chǎng)興起的歷史契機，促進(jìn)了金融資本與實(shí)業(yè)資本的融合。一方面，首創(chuàng )集團搶占先機，收購和重組了“廣西虎威”、“寧波中百”和“成都前鋒”等上市公司，拿到了“佛山證券”等眾多投行資源；另一方面，他們加快了實(shí)業(yè)資產(chǎn)的重組，開(kāi)辟了為實(shí)業(yè)發(fā)展的資本市場(chǎng)融資渠道，推進(jìn)了集團主要產(chǎn)業(yè)的超常規增長(cháng)。事實(shí)證明：“兩輪驅動(dòng)”戰略，實(shí)現了國有資本的快速積累，充分顯示了資本杠桿的強大威力，發(fā)揮了首創(chuàng )獨特競爭策略的后發(fā)優(yōu)勢�？梢哉f(shuō)，超常規增長(cháng)，首創(chuàng )得益于投資銀行業(yè)務(wù)和實(shí)業(yè)“兩輪驅動(dòng)”共同發(fā)展。首創(chuàng )有別于普通企業(yè)的是，借助金融平臺，集團贏(yíng)得了發(fā)展的高起點(diǎn)。

    從國家戰略中演繹出企業(yè)戰略

    同所有發(fā)展中國家一樣，中國無(wú)可避免地要沿著(zhù)工業(yè)化、城市化的路線(xiàn)發(fā)生巨變。透過(guò)龐大繁雜的經(jīng)濟統計數據，清晰可辨的，是加速實(shí)現工業(yè)化、城市化的國家戰略。
    首創(chuàng )集團如何在服從服務(wù)于國家戰略的偉大進(jìn)程中確立自己的企業(yè)戰略？“首創(chuàng )的工作，就是要在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，以企業(yè)行為，有組織并系統地探索工業(yè)化、城市化這場(chǎng)偉大變革的規律與實(shí)現路徑；在服務(wù)于國家戰略和首都經(jīng)濟發(fā)展戰略中，實(shí)現首創(chuàng )自身的價(jià)值�！眲�曉光總經(jīng)理對首創(chuàng )集團工作的高度概括，思維清晰明了。
    注重戰略分析使首創(chuàng )集團的決策層意識到，2004年后加快城市化進(jìn)程的國家戰略，與首都北京建設世界城市的戰略疊加。城市基礎設施相關(guān)的產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)高速發(fā)展階段。根據對自身資源和能力的理性分析，首創(chuàng )進(jìn)一步重組產(chǎn)業(yè)，確立了做大做強城市基礎設施、房地產(chǎn)、投行并購三大核心主業(yè)，并最終提出“城市綜合投資運營(yíng)商”的戰略定位。
    正確的戰略往往意味著(zhù)嶄新市場(chǎng)的誕生。在城市水務(wù)領(lǐng)域，首創(chuàng )集團牢牢抓住了城市基礎設施和公用事業(yè)市場(chǎng)化改革的歷史契機，充分利用首超常規發(fā)展需要借鑒國外先進(jìn)成熟的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)機制和商業(yè)模型。首創(chuàng )集團加快了國際化進(jìn)程，先后成立了七家中外合資公司。水務(wù)與日本住友商事株式會(huì )社實(shí)現了戰略合作;房地產(chǎn)業(yè)與新加坡GIC設立了合資公司；基礎設施產(chǎn)業(yè)與香港地鐵公司合資成立了京港地鐵公司；保險與ING成立了合資公司。
    依托首創(chuàng )股份這一重要的投融資平臺，通過(guò)投資、兼并和收購等多種方式，開(kāi)拓市場(chǎng)，做大規模，加快確立公司在國內水務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)跑地位。目前首創(chuàng )股份水處理規模和市場(chǎng)占有率均位居國內首位，連續五年被專(zhuān)業(yè)媒體評選為年度“中國水業(yè)十大影響力企業(yè)”。從水的日處理能力規�？�，首創(chuàng )股份已位居全球十大水務(wù)企業(yè)之列。
    基建產(chǎn)業(yè)是首創(chuàng )集團重點(diǎn)投資的領(lǐng)域。集團先后斥資200多億元投資建設了京石、京津高速路、京通快速路、地鐵4號線(xiàn)、地鐵5號線(xiàn)、輕軌13號線(xiàn)、綠化隔離帶等基礎設施項目。其中，京津高速路(天津段)和地鐵4號線(xiàn)已成為首創(chuàng )集團基礎設施板塊最為核心的部分。
    2004年，首創(chuàng )集團聯(lián)合天津高速共同出資組建的天津京津高速公路有限公司，投資建設的京津高速路天津段運營(yíng)狀況良好，2010年實(shí)現拆分收益5.1億元，同比大幅增長(cháng)66%。
    在軌道交通的投資建設和運營(yíng)管理方面，北京地鐵4號線(xiàn)是首創(chuàng )集團聯(lián)合香港地鐵有限公司投資建設的我國第一條以PPP模式開(kāi)發(fā)運營(yíng)的地鐵項目。
    城市地產(chǎn)是首創(chuàng )集團精心打造的又一核心產(chǎn)業(yè)。首創(chuàng )置業(yè)定位于成為“中國領(lǐng)先的地產(chǎn)綜合運營(yíng)商”。首創(chuàng )OUTLETS項目的啟動(dòng)，開(kāi)創(chuàng )了復合型高端商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)新模式，引起了市場(chǎng)強烈反應。
    金融產(chǎn)業(yè)是首創(chuàng )集團秉承“以實(shí)業(yè)為基礎，以投資銀行為先導”發(fā)展戰略的重要選擇。首創(chuàng )集團成立之初，資金極度缺乏，發(fā)展的壓力促使集團走出一條創(chuàng )新融資的道路，奠定了金融產(chǎn)業(yè)的基礎。目前的證券、基金、擔保、創(chuàng )投、農投、產(chǎn)業(yè)基金管理與投資等金融業(yè)務(wù)體系，體現出首創(chuàng )產(chǎn)融結合、良性互動(dòng)的戰略初衷。如今，金融產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為首創(chuàng )集團的三大主業(yè)板塊之一，以首創(chuàng )證券、農投公司和首創(chuàng )擔保公司為代表的金融服務(wù)企業(yè)，順應了首都發(fā)展高端服務(wù)業(yè)的城市戰略大趨勢。
    首創(chuàng )集團從一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)，成長(cháng)為在三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域里頗具競爭實(shí)力的大型集團公司，成為能夠代表首都形象的重要城市投資力量，其品牌影響力已經(jīng)遠遠超越北京，并輻射到全國各地。這驚人的跨越，正是因為首創(chuàng )集團契合了國家戰略、北京總體發(fā)展戰略，從國家戰略中演繹出企業(yè)戰略。

    擁有資源 更擁有吸附資源的能力

    首創(chuàng )集團黨委和董事會(huì )領(lǐng)導一班人深知，企業(yè)是一個(gè)持續經(jīng)營(yíng)的組織，今天要為明天解決問(wèn)題，今天要為明天創(chuàng )造條件。要想實(shí)現既定戰略，就要居安思危、未雨綢繆，提早解決發(fā)展中遇到的問(wèn)題。
    首創(chuàng )集團“兩輪驅動(dòng)”戰略的基礎，在于業(yè)務(wù)的整合和產(chǎn)業(yè)的重組。從第一個(gè)五年計劃開(kāi)始，集團就加快了產(chǎn)業(yè)和資源的戰略性整合的步伐。2001年，首創(chuàng )開(kāi)始大刀闊斧的產(chǎn)業(yè)重組，在100多家經(jīng)濟實(shí)體的基礎上，把原來(lái)散亂而龐大的產(chǎn)業(yè)梳理為金融、地產(chǎn)、科技、貿易、基礎設施、旅游酒店等六大行業(yè)，主業(yè)輪廓逐漸凸顯。
    通過(guò)構架起證券、基金、保險、擔保、顧問(wèn)咨詢(xún)、資產(chǎn)管理等比較完整的投行體系，首創(chuàng )形成了上市公司、投行業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)相互依托、相互支持的“穩定三角形”運營(yíng)架構，奠定了“兩輪驅動(dòng)”的運作機制。
    在此基礎上，首創(chuàng )相繼成功地實(shí)現了首創(chuàng )股份和首創(chuàng )置業(yè)在上海證券交易所和香港聯(lián)交所的上市，集團上了歷史性的大臺階。重組過(guò)程中，大力推進(jìn)企業(yè)改革和制度創(chuàng )新，引進(jìn)戰略投資者，實(shí)施員工持股。早在2001年底，集團85%的直屬公司完成了不同形式的改制，部分企業(yè)實(shí)行了股份期權改革試點(diǎn)，首創(chuàng )集團發(fā)展史上的第三步，業(yè)務(wù)整合與企業(yè)改制，初步形成了具有首創(chuàng )特點(diǎn)的，全體首創(chuàng )人“聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心”的，充滿(mǎn)生機與活力的公司激勵和約束機制。
    進(jìn)入新世紀以來(lái)，也就是集團第二個(gè)五年規劃期間，面對激烈的市場(chǎng)競爭，集團黨委和董事會(huì )鮮明地提出了“二次創(chuàng )業(yè)”的歷史任務(wù)，明確了集團“城市綜合投資運營(yíng)商”的定位。
    以戰略定位做指引，首創(chuàng )集中力量打造“以水務(wù)為核心的基礎設施產(chǎn)業(yè)，以城市住宅為核心房地產(chǎn)業(yè)和以投行并購業(yè)務(wù)為核心的金融服務(wù)業(yè)”三大核心產(chǎn)業(yè)。制定了“五、三、二”資源配置戰略，即50%的資源配置在基礎設施產(chǎn)業(yè)，30%的資源配置在房地產(chǎn)業(yè)，20%的資源配置在金融服務(wù)業(yè)。同時(shí)，在全面推進(jìn)國際化進(jìn)程、規范公司治理、實(shí)施管理變革、塑造公司品牌等方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，開(kāi)拓了首創(chuàng )擁有資源，更擁有吸附資源能力的發(fā)展新局面。

    主營(yíng)業(yè)務(wù)的突破
    才是向一流目標沖刺的關(guān)鍵

    戰略的確定，首先源于對時(shí)代與市場(chǎng)的正確判斷。當首創(chuàng )集團進(jìn)入第三個(gè)五年規劃期間，也就是國家“十一五”發(fā)展規劃期間，做強主業(yè)是向一流目標沖刺的關(guān)鍵。集團按照“有進(jìn)有退，有所為，有所不為”的方針，提出了“做強主業(yè)，調整結構，創(chuàng )新管理”三大競爭策略，進(jìn)一步加大了產(chǎn)業(yè)的戰略性整合力度。在“十一五”期間，首創(chuàng )集團調整和退出的企業(yè)52家，涉及的總資產(chǎn)53億元。尤其是近幾年，首創(chuàng )集團按照市國資委的要求，實(shí)現了首創(chuàng )輪胎廠(chǎng)與北汽控股之間的戰略性重組，進(jìn)一步優(yōu)化了集團的產(chǎn)業(yè)結構。目前首創(chuàng )集團三大核心產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)比例已占全集團總資產(chǎn)80%以上；預計到“十二五”中期，將占到90%以上。首創(chuàng )的核心產(chǎn)業(yè)將更加明晰。
    推進(jìn)結構調整意在強化核心競爭力，截至2011年底，首創(chuàng )總資產(chǎn)由1995年的66億元上升為1034億元，增長(cháng)了15.7倍，凈資產(chǎn)由1995年的15億元上升為208億元，增長(cháng)了13.9倍，銷(xiāo)售收入由1995年的2.73億元上升為187.32億元，增長(cháng)了68.6倍，利潤總額由1995年的3500萬(wàn)元上升為24.6億元。資產(chǎn)、收入、利潤水平大幅提高，由一個(gè)普通的地方國企，成長(cháng)為具有一定知名度和影響力的大型集團公司，連續五年躋身中國企業(yè)500強。

    “十二五”規劃
    科學(xué)發(fā)展觀(guān)下的新追求

  企業(yè)崛起需要大戰略，正所謂“器大者不可以小道治�！�
  30多年改革開(kāi)放的經(jīng)驗證明，城市化是中國經(jīng)濟發(fā)展的基本動(dòng)力。中國經(jīng)濟要保持長(cháng)期健康發(fā)展，需要有大量的匯聚經(jīng)濟發(fā)展要素的中心城市、區域經(jīng)濟中心，而現代城市的重要支撐，則是高標準的基礎設施。
  循跡這一清晰可靠的工業(yè)化、城市化大思路，首創(chuàng )集團的“十二五”發(fā)展戰略、未來(lái)愿景和使命就清晰可辨——成為中國城市價(jià)值創(chuàng )造的領(lǐng)跑者；
  共建美好家園——為北京和全國城市居民提供優(yōu)美、舒適、安全、便捷的工作生活環(huán)境和服務(wù)。

    環(huán)境崢嶸 雄心依舊

    2012年，世界主要發(fā)達經(jīng)濟體一片唱衰聲。就首創(chuàng )的“十二五”戰略生成環(huán)境而言，令人亦喜亦憂(yōu)。
    憂(yōu)者：后金融危機時(shí)代來(lái)臨，中國企業(yè)面臨著(zhù)“借助外需發(fā)展經(jīng)濟難以實(shí)現，企業(yè)要充分挖掘國內消費需求；經(jīng)濟發(fā)展方式必須轉變，依托投資驅動(dòng)發(fā)展已不適用，企業(yè)必須調整發(fā)展方式，由外延型增長(cháng)轉為內涵式增長(cháng)；國有企業(yè)體制改革不斷深化，只有主動(dòng)調整才能避免被整合淘汰……”
    喜者：機遇在于“環(huán)境資源價(jià)值發(fā)現，牽引企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段�！被厥走^(guò)去30年，中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一條由“產(chǎn)品價(jià)值發(fā)現”到“資本價(jià)值發(fā)現”，再到“資源價(jià)值發(fā)現”的成長(cháng)路徑。在當前可持續發(fā)展成為世界發(fā)展主題的情況下，首創(chuàng )判斷未來(lái)10年中國將步入“環(huán)境價(jià)值發(fā)現”環(huán)境產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的階段。
    環(huán)境資源價(jià)值發(fā)現將牽引國內企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段。首創(chuàng )集團將憑借多年來(lái)在水務(wù)等資源環(huán)境產(chǎn)業(yè)的先入和在位優(yōu)勢，贏(yíng)得發(fā)展機遇。
    更有喜者：北京提出將打造中國特色“世界城市”和人文北京、科技北京、綠色北京目標，無(wú)疑將在產(chǎn)業(yè)結構調整、區域經(jīng)濟合作、輻射力、國際交往、城市基礎設施等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行提升和改造。這就為首創(chuàng )集團提供了小城鎮建設、基礎設施建設、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、保障房建設、金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展空間。
    目察秋毫之末，耳調玉石之聲。首創(chuàng )能夠把握住企業(yè)發(fā)展的每一次重大機遇，正是其高超的戰略謀劃能力的集中體現。經(jīng)過(guò)反復醞釀，集團終于高起點(diǎn)提出了“堅持一條主線(xiàn)，狠抓兩個(gè)突破，實(shí)施三大競爭策略，把握四大戰略重點(diǎn)，落實(shí)五項重要舉措”的總體發(fā)展戰略。
    首創(chuàng )“十二五”規劃的發(fā)展目標是，爭取到2015年，銷(xiāo)售收入規模達到400億，利潤總額達到61億，凈利潤達到40億，國有資本的盈利水平明顯提升；集團發(fā)展方式的轉變取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展；“城市綜合投資運營(yíng)商”的市場(chǎng)地位顯著(zhù)增強；成為北京市屬?lài)�企中百億級集團公司的領(lǐng)先者，并為成為具有國際競爭力和影響力的北京市屬大型企業(yè)集團奠定良好基礎。

    “十二五”規劃
    從經(jīng)營(yíng)領(lǐng)先到戰略領(lǐng)先

    面對新形勢，首創(chuàng )集團按照北京市國資委的戰略部署，精心籌劃未來(lái)，明確地把“城市綜合投資運營(yíng)商”作為自己的發(fā)展戰略定位，集中全力做優(yōu)做強基礎設施、房地產(chǎn)和金融服務(wù)三大核心主業(yè)。立志要做百年老店。
    堅持一條主線(xiàn)，就是堅持以轉變集團發(fā)展方式為主線(xiàn)。首創(chuàng )創(chuàng )業(yè)階段的迅速增長(cháng)主要是靠生產(chǎn)要素和投資驅動(dòng)，生產(chǎn)方式還比較粗放，產(chǎn)業(yè)基礎不夠堅實(shí)，行業(yè)競爭力還不突出。轉變企業(yè)發(fā)展方式勢在必行。
    首創(chuàng )集團未來(lái)5至10年將實(shí)現從“城市綜合運營(yíng)服務(wù)商”向“綠色城市投資發(fā)展商”的升級，成為代表首都先進(jìn)文明形象的投資力量之一。
    狠抓兩個(gè)突破，就是把“擴大收入規�！焙汀敖Y構再造”作為集團發(fā)展的突破口�！皵U大收入規�！笔歉淖兗瘓F總資產(chǎn)規模不小，但產(chǎn)業(yè)的競爭力不強，主業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率不高，資產(chǎn)回報率較低的現狀，奠定集團在北京市屬?lài)�企中的重要地位�！敖Y構再造”就是由于歷史原因形成的資本和財務(wù)結構、業(yè)務(wù)結構、組織結構方面存在的突出問(wèn)題，通過(guò)系統措施，推進(jìn)集團發(fā)展三個(gè)結構維度的全面再造，提高國有資本的盈利能力，改善集團的財務(wù)狀況，推動(dòng)集團的可持續發(fā)展。
    實(shí)施三大戰略，就是實(shí)施“做強主業(yè)，優(yōu)化結構，加強管控”三大競爭策略�！白鰪娭鳂I(yè)”就是實(shí)施大公司戰略，如大首創(chuàng )股份，大首創(chuàng )置業(yè)，大首創(chuàng )證券等�！皟�(yōu)化結構”是通過(guò)輔業(yè)調整和退出戰略?xún)?yōu)化集團財務(wù)結構;通過(guò)集團資本充實(shí)戰略增強資本實(shí)力，提高發(fā)展后勁�！凹訌姽芸亍笔峭ㄟ^(guò)集團總部?jì)r(jià)值創(chuàng )造戰略提高集團組織凝聚力，統一核心團隊價(jià)值觀(guān)，提高人才素質(zhì)。
    把握四大戰略重點(diǎn)，就是要把握環(huán)境產(chǎn)業(yè)升級戰略、房地產(chǎn)趕超戰略、金融服務(wù)協(xié)同戰略及輔業(yè)調整退出戰略。
    環(huán)境產(chǎn)業(yè)升級戰略，就是要把首創(chuàng )的水務(wù)產(chǎn)業(yè)向“城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)”升級，成為中國城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者。首創(chuàng )水務(wù)要在現有第一陣營(yíng)基礎上，繼續擴大規模優(yōu)勢，贏(yíng)得不可動(dòng)搖的競爭地位；向水務(wù)產(chǎn)業(yè)的兩頭延伸；從橫向延伸，進(jìn)入城市生活垃圾處理行業(yè)，拓展城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)的空間。
    房地產(chǎn)趕超戰略將通過(guò)“產(chǎn)業(yè)綜合地產(chǎn)”方式，回到行業(yè)第一梯隊的領(lǐng)先地位。首創(chuàng )置業(yè)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)將在環(huán)渤海、長(cháng)三角、珠三角、中西南等主要經(jīng)濟區和經(jīng)濟圈，并完成全國布局。
    金融服務(wù)協(xié)同戰略即提升金融業(yè)務(wù)的內部協(xié)同和產(chǎn)融結合，促進(jìn)金融產(chǎn)業(yè)和實(shí)業(yè)兩個(gè)輪子的有效互動(dòng)，實(shí)現集團資產(chǎn)價(jià)值的提升。
    落實(shí)五項重要舉措，為保障總體戰略的全面落實(shí)，從資本倍增、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化、總部?jì)r(jià)值創(chuàng )造、管控集中和人力資源提升五個(gè)方面入手，確保首創(chuàng )集團十二五發(fā)展規劃的實(shí)施。
    實(shí)踐證明，首創(chuàng )集團通過(guò)不斷校準戰略定位，明晰戰略，確立了首創(chuàng )集團在國內同業(yè)中引領(lǐng)發(fā)展方向的地位。

    戰略引領(lǐng)未來(lái)

    全球化格局下，戰略的貧困是企業(yè)的大敵。中國企業(yè)需要的，不僅僅是單項創(chuàng )新，而是在“與狼共舞”中創(chuàng )立一整套適合自己能力和特點(diǎn)的發(fā)展戰略。從戰略的頂層設計上，就要“趨利之中尤重避害，繼承之上有所創(chuàng )新�！�
    中國正在崛起，必須依靠以企業(yè)創(chuàng )新為先鋒的全方位社會(huì )變革。
    首創(chuàng )集團的意義在于，中國企業(yè)要想擁有強大的競爭力，需要以創(chuàng )新為先導，通過(guò)匯聚資源、系統地整合提升自身價(jià)值，進(jìn)而升華出符合自身特點(diǎn)的發(fā)展戰略。這些工作的難度和復雜程度遠超過(guò)對單一經(jīng)營(yíng)模式的掌控，需要在人才、視野，創(chuàng )新能力和管理整合各項資源等方面，跨越一個(gè)前所未有的新高度。
    首創(chuàng )集團的發(fā)展，從某種意義上，是在后危機時(shí)代的全球化競爭中，探索出中國企業(yè)的重新定位。同時(shí)，這些審慎而又執著(zhù)的探索，又引領(lǐng)著(zhù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。