國內照明行業(yè)龍頭雷士照明創(chuàng )始人吳長(cháng)江與投資人閻焱之間控制權的激烈爭奪已持續兩個(gè)多月，雷士“內斗”的全面爆發(fā)，不僅導致全體員工罷工、生產(chǎn)停頓，更是波及資本市場(chǎng)，公司股票遭腰斬至今仍停牌。
雷士事件已然對雷士的運營(yíng)和發(fā)展造成了嚴重的負面影響。有媒體指出：雷士照明目前正朝著(zhù)最壞的方向發(fā)展，前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的痛處——資本運作與現代管理制度。
改變民營(yíng)企業(yè)是找死，不改變民營(yíng)企業(yè)是等死
中國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史，大多企業(yè)是靠個(gè)人、夫妻或家族白手起家，江湖習氣較重，且發(fā)展自由而快速。而隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的不斷壯大，勢必需要通過(guò)資本運營(yíng)，謀求更大的發(fā)展。于是乎，上市、戰略投資者引入、股權變革……，民營(yíng)企業(yè)逐步邁入資本市場(chǎng)。
縱觀(guān)雷士照明的發(fā)展史，起家、發(fā)展、資本、困境，與眾多民營(yíng)企業(yè)的路徑如出一轍。
1998年雷士成立，并在短短的十年內，迅速成長(cháng)為年營(yíng)業(yè)額數千萬(wàn)美元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)；2005年，吳長(cháng)江脅經(jīng)銷(xiāo)商，令得另外兩大股東被迫離開(kāi)；2006年，賽富以2200萬(wàn)美元注資雷士；2008年，高盛注資；2010年，雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市……如同眾多的民營(yíng)企業(yè)一樣，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，雷士開(kāi)始與資本共舞。
然而，資本的引入帶給民營(yíng)企業(yè)的，不僅僅是大量的資金和廣闊的市場(chǎng)，另一方面則是企業(yè)管理制度上的落后和弊端的顯現。由創(chuàng )始人個(gè)人公司到公眾公司的轉變，由“個(gè)人獨裁”到“制度管理”的轉變成為了民營(yíng)企業(yè)的“轉型之痛”，讓民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸、障礙重重。
中國著(zhù)名民企治理及管理整合專(zhuān)家曾水良指出：改變民營(yíng)企業(yè)是找死，不改變民營(yíng)企業(yè)是等死。通常民企管理轉型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng )建起一套嶄新的經(jīng)營(yíng)管理模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)念、并在此基礎上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀(guān)念和管理模式去操作一場(chǎng)新的管理革命，結果，這場(chǎng)管理變革不倫不類(lèi)，最終歸于失敗。
民營(yíng)企業(yè)禍起蕭墻，組織沖突內藏危機
民營(yíng)企業(yè)在不斷的成長(cháng)過(guò)程中，隨著(zhù)規模的擴大、人員的增加、組織結構的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結構，大多數民營(yíng)企業(yè)都會(huì )面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突，這種組織沖突內藏巨大沖突危機……
從旭日升到娃哈哈、國美，再到如今的雷士，眾多的民營(yíng)企業(yè)反復上演著(zhù)因“轉型”帶來(lái)的組織沖突。
2005年，吳長(cháng)江與兩位雷士創(chuàng )始人展開(kāi)博弈，盡管最后吳長(cháng)江憑借眾經(jīng)銷(xiāo)商的堅決支持上演“王者歸來(lái)”，另外兩位創(chuàng )始人被迫出局，但這一過(guò)程使得雷士遭到重創(chuàng )，元氣大傷。
如今雷士仿佛重演當年一幕，員工罷工、生產(chǎn)停頓，股票停牌……在這一背后，無(wú)論孰是孰非，無(wú)論最終是吳長(cháng)江再度回歸，亦或是賽富為首的外來(lái)投資者完全掌控雷士，雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻。
而如果這一危機不能得到及時(shí)圓滿(mǎn)的解決，最終，雷士的股東、投資者、員工、經(jīng)銷(xiāo)商這等等一系列的相關(guān)利益方，無(wú)一不將蒙受損失，雷士一案也注定是兩敗俱傷、全盤(pán)皆輸的局面。
對此，民營(yíng)公司治理專(zhuān)家劉少華認為:雷士近日內部糾紛問(wèn)題，并不存在所謂的投資方聯(lián)合排擠創(chuàng )始人的說(shuō)法，這是企業(yè)規范化運作的結果。在雷士這樣一個(gè)規模龐大的上市公司中，公司的決策應該遵循的是“法律、規則、契約”三大原則，而吳長(cháng)江在擔任董事長(cháng)期間內，其所作所為就多有違背這些原則，帶有著(zhù)濃厚的“江湖”意味。
隨著(zhù)實(shí)體經(jīng)濟進(jìn)入調整期，近年來(lái)，有關(guān)創(chuàng )業(yè)者與投資人的矛盾日益凸顯，如何使民營(yíng)企業(yè)成功實(shí)現從個(gè)人企業(yè)到公共公司的轉變？如何將民企做強做大？值得我們深思。
正如雷士一案所呈現的，在與資本對接之前，企業(yè)由創(chuàng )始人說(shuō)了算，而在與資本對接之后，民營(yíng)企業(yè)不再是某個(gè)人的企業(yè)，作為一家公眾公司，必須要向投資人和股東有所交代。
也就是說(shuō)，中國民企要突破瓶頸，必須摒棄個(gè)人草莽式的管理模式，建立高效透明的現代企業(yè)管理制度，并嚴格地約束和執行，否則就會(huì )面臨懲罰，甚至淘汰。對此，有媒體指出：作為一個(gè)公司內部治理完善透明的上市公司，如果沒(méi)有規則和法度，重返蠻荒時(shí)期的人治色彩，這本身就是一種現代企業(yè)制度的極大倒退。