“如果中國的汽車(chē)工業(yè)沒(méi)有自主品牌，沒(méi)有自己的核心技術(shù)，是不可想象的。正是基于這種使命和信心，1997年，奇瑞在民族汽車(chē)的荒漠中誕生了�！币�同躍在奇瑞官方網(wǎng)站的致辭中這么寫(xiě)道。
　　“競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟永恒的旋律——和諧最終只能是強者的和諧�！爆F在，15年過(guò)去了，似乎印證了尹同躍致辭中的這句話(huà)，中國車(chē)市經(jīng)歷了全球金融危機以來(lái)持續時(shí)間最長(cháng)、波及企業(yè)最廣的低迷時(shí)期。全球商業(yè)咨詢(xún)公司艾睿鉑9月初剛剛出爐的數據顯示，2011年產(chǎn)能利用率低于“盈虧平衡”安全區的11個(gè)品牌中有10個(gè)是自主品牌，新擴產(chǎn)能閑置嚴重，價(jià)格戰爭硝煙四起。
　　《經(jīng)濟參考報》記者奔赴奇瑞總部，對奇瑞董事長(cháng)尹同躍進(jìn)行獨家專(zhuān)訪(fǎng)。剛一落席，還未坐熱，他就正告記者和旁邊的工作人員，“奇瑞現在要立志于做品牌，再難也要做品牌！”

　　技術(shù)篇　“告訴他們：我買(mǎi)的就是奇瑞車(chē)”

　　國家統計局數據顯示，2011年城鎮居民人均總收入23979元，按可比匯率計算，已經(jīng)達到5000美元左右�？v觀(guān)亞洲和拉丁美洲的眾多新興經(jīng)濟體，有許多人均收入達到3000-5000美元的國家都陷入了“中等收入陷阱”，其特征包括：產(chǎn)業(yè)結構調整不力、在國際競爭中缺乏核心競爭力、生產(chǎn)要素和產(chǎn)品市場(chǎng)的對外依存度過(guò)大……
　　國家如此，身居這些國家之中的企業(yè)也難幸免。尹同躍說(shuō)，當人均收入達到5000美元之后，城鎮人口的購買(mǎi)力已經(jīng)有了很大提高，過(guò)剩的資金與其說(shuō)想購買(mǎi)的是具體的商品，不如說(shuō)想購買(mǎi)“別人的眼光”。
　　尹同躍講了個(gè)段子：中國1集裝箱的襪子只能換來(lái)日本1臺智能電器，日本1集裝箱的電器換來(lái)美國1套核能軟件�！耙m子屬于‘入門(mén)級產(chǎn)品’。這類(lèi)產(chǎn)品準入門(mén)檻低，且占市場(chǎng)份額從前幾年的40%急劇下降到30%。如果一個(gè)企業(yè)只能生產(chǎn)入門(mén)級產(chǎn)品，就意味著(zhù)它這整塊市場(chǎng)份額的蛋糕會(huì )越來(lái)越小，但被刀子分得越來(lái)越多份，企業(yè)最終就吃不飽了！”尹同躍語(yǔ)帶痛心。
　　那么整車(chē)制造業(yè)呢？他毫不避諱談起行業(yè)短板，這行當里的大多數企業(yè)還是停留在“做大”的階段，過(guò)分強調產(chǎn)銷(xiāo)量�！敖◤S(chǎng)初期我們一直暢想什么時(shí)候銷(xiāo)量能達到50萬(wàn)輛，現在雖然達到這個(gè)目標了，但是我們發(fā)現，還有比這個(gè)更重要的——少了品牌，奇瑞的溢價(jià)能力遠遠低于大眾�！彼�說(shuō)。
　　尹同躍強調，這個(gè)階段，如果中國企業(yè)不注重從“中國制造”向“中國創(chuàng )造”的品牌跨越，不能在感性需求之上滿(mǎn)足消費者精神層面的需求，那么消費者就會(huì )傾向于購買(mǎi)同類(lèi)的國外商品，導致中國企業(yè)只能一直從事“貼牌加工”，中國只能一直戴著(zhù)“世界工廠(chǎng)”的大帽子——即便GDP總量再大，GDP的含金量也是很低的——單位GDP的勞動(dòng)力成本、資金投入、能源消耗。
　　他，奇瑞領(lǐng)頭人，想打破企業(yè)界的“中等收入陷阱”定律。
　　奇瑞是懂得賣(mài)車(chē)的。2011年，奇瑞實(shí)現了全年銷(xiāo)售64.3萬(wàn)輛，連續11年位居自主品牌銷(xiāo)量第一。國際知名評級機構J.D.Power的2011年中國汽車(chē)售后服務(wù)滿(mǎn)意度指數研究調查結果顯示，奇瑞汽車(chē)滿(mǎn)意度指數再創(chuàng )新高，年內躍升26分，總分超過(guò)行業(yè)平均分8分。
　　“走量，不走價(jià)�！比欢�，記者跟一些經(jīng)銷(xiāo)商聊天時(shí)，他們這么評價(jià)奇瑞。
　　尹同躍不滿(mǎn)足這一點(diǎn)：“奇瑞要試著(zhù)把自己的新優(yōu)勢負責任地告訴消費者：我們的產(chǎn)品正達到日韓進(jìn)口車(chē)的品質(zhì)。我們花了十幾億建了試驗中心，產(chǎn)品安全性是靠一輛一輛車(chē)的碰撞試驗‘撞’出來(lái)的�，F在奇瑞已經(jīng)出口到全球80多個(gè)國家和地區，出口總量超過(guò)70萬(wàn)輛，部分產(chǎn)品還將出口到歐洲，下一步還要出口到美國市場(chǎng)�！币�同躍激動(dòng)地回應道，“我們要讓用戶(hù)在外資、合資品牌林立的當下，敢于自豪地大聲告訴街坊鄰里，告訴他們：我買(mǎi)的就是奇瑞車(chē)！”
　　奇瑞并不缺自主創(chuàng )新，創(chuàng )立15年來(lái)，從發(fā)動(dòng)機到變速箱再到底盤(pán)，申請了近500項技術(shù)專(zhuān)利�！暗�有一種觀(guān)念仍然根深蒂固：中國車(chē)就是從外資品牌抄來(lái)的，中國車(chē)就是沒(méi)有技術(shù)和質(zhì)量�！币�同躍困惑了好幾年。
　　最近他想明白了。面對院士、高層們眾口一詞的“技術(shù)決定論”，他更是在全國科技創(chuàng )新大會(huì )的分組討論上呼吁：“沒(méi)有品牌導向的創(chuàng )新是無(wú)效的創(chuàng )新，是浪費的創(chuàng )新，也是不可持續的創(chuàng )新�！�
　　隨即有一位考察奇瑞的資深專(zhuān)家質(zhì)疑他：“你是不是不想再搞創(chuàng )新了？！”尹同躍反問(wèn)道：“請您想想，中國企業(yè)是為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，還是為了提升核心競爭力而創(chuàng )新�！�
　　尹同躍娓娓道來(lái)，國內企業(yè)研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比重僅0.93%，韓國超過(guò)4%，美國的微軟等龍頭企業(yè)則超過(guò)10%。同樣的，韓國光靠現代集團這個(gè)品牌，就支撐起汽車(chē)、房地產(chǎn)、航運、貿易等一系列產(chǎn)業(yè)和一長(cháng)串產(chǎn)業(yè)鏈。
　　尹同躍建立了一條很有意思的邏輯鏈：技術(shù)創(chuàng )新必須堅持品牌導向，只有建立了品牌，提高了品牌溢價(jià)，才能有更多錢(qián)用于自主創(chuàng )新，從而進(jìn)入良性循環(huán)。他舉例說(shuō)，一些中國企業(yè)家之所以不愿意自主創(chuàng )新，除了還沒(méi)有脫離農耕文明中的低層次物質(zhì)需求之外，還有一個(gè)重要原因——品牌溢價(jià)只有美國大企業(yè)的一個(gè)零頭，根本沒(méi)錢(qián)搞創(chuàng )新。反之，一個(gè)品牌溢價(jià)達到百分之三四十的蘋(píng)果公司，拿出百分之一二十來(lái)搞研發(fā)，根本不足為道。
　　一位旁聽(tīng)采訪(fǎng)的奇瑞人士感嘆：“尹總和許多車(chē)企老總一樣，都是學(xué)技術(shù)出身的，他能如此對企業(yè)發(fā)展的‘技術(shù)決定論’進(jìn)行反思，不容易��！”
　　現在，循著(zhù)這條“技術(shù)+品牌”的光榮之路，奇瑞正在與尋求與國內外車(chē)企的合作。尹同躍透露，奇瑞汽車(chē)有限公司與以色列集團各出資2億美元，成立了觀(guān)致汽車(chē)有限公司(Qoros)。作為一家獨立運營(yíng)的合資公司，觀(guān)致汽車(chē)雖源自中國，但從成立伊始就具有高度的國際化。觀(guān)致汽車(chē)擁有一支經(jīng)驗豐富的“世界汽車(chē)夢(mèng)之隊”——延請了前大眾汽車(chē)北美總經(jīng)理的團隊提供技術(shù)指導，還從寶馬、奔馳、奧迪等歐洲汽車(chē)三巨頭挖了100多人，其中高管30多人。
　　尹同躍信心滿(mǎn)滿(mǎn)，“這就是德國車(chē)100%的品質(zhì)”。
　　更重要的是，雖然一臺樣車(chē)就達到10億元的自主車(chē)企“天量”投資，但相對于國內合資車(chē)企“引進(jìn)——消化——再創(chuàng )新”的傳統模式，奇瑞得以生產(chǎn)準備和國產(chǎn)化之前，深入到產(chǎn)品研發(fā)、外觀(guān)設計、流程管理、市場(chǎng)定位的全過(guò)程，擺脫了中國車(chē)企幫外企“賣(mài)產(chǎn)品”的被動(dòng)局面�！拔覀兘K于曉得，知道如何將‘不可能’變成‘可能’�！币�同躍領(lǐng)悟到了。

　　市場(chǎng)篇　“要尊重用戶(hù)的‘投票權’”

　　工信部提供給本報的資料顯示，中國加入世界貿易組織10年多來(lái)，雖然外資品牌仍在轎車(chē)領(lǐng)域占據主導地位，但以奇瑞等車(chē)企為主要代表的自主品牌企業(yè)已在經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)取得一定優(yōu)勢？2010年，自主品牌轎車(chē)市場(chǎng)份額已從2001年的只有15%，躥升到30%以上。
　　然而，瀏覽一下汽車(chē)投訴網(wǎng)站、車(chē)友俱樂(lè )部論壇和行業(yè)網(wǎng)站評論頁(yè)，會(huì )發(fā)現大部分網(wǎng)友仍對國產(chǎn)車(chē)停留在“低質(zhì)低價(jià)”的印象里，對合資車(chē)和進(jìn)口車(chē)則充滿(mǎn)了“羨慕嫉妒恨”的口吻。
　　2011年，奇瑞全年出口16.02萬(wàn)輛，連續9年位居全國出口第一，獲得了中國首批汽車(chē)出口A(yíng)AA級企業(yè)信用評價(jià)�！鞍＜敖�(jīng)銷(xiāo)商曾跟我說(shuō)，過(guò)去他以為汽車(chē)只有歐洲人、美國人能造，現在看來(lái)中國人也能造，而且價(jià)格只有歐美同類(lèi)車(chē)型的一半�！边@一點(diǎn)，對尹同躍觸動(dòng)很深——奇瑞汽車(chē)出口“墻里開(kāi)花墻外香”，正是因為國外用戶(hù)沒(méi)有把中國自主品牌定格在這些刻板印象上。
　　“奇瑞現在要立志于做品牌，再難也要做品牌！品牌戰略可以解決中等收入陷阱的問(wèn)題，可以解決企業(yè)自主研發(fā)能力不足的問(wèn)題，可以解決民眾幸福感不高的問(wèn)題，可以解決‘酒香就怕巷子深’的問(wèn)題�！�
　　“現在許多企業(yè)和民眾都追求品牌，但搞不清品牌究竟代表著(zhù)什么�！币�同躍細細說(shuō)起，品牌就是一種生活方式，就像在沒(méi)飯吃的年代，給個(gè)饅頭也會(huì )吃得很香；但現在有了很多包子可以吃，就會(huì )挑挑看是吃羊肉包子還是吃小籠包子。尹同躍打了個(gè)金幣和飯票的比方，改革開(kāi)放前，食堂的飯票只印了一面，象征著(zhù)占據人們需求基本面的物質(zhì)需求；改革開(kāi)放30多年后的今天，人們的需求就好比是金幣，象征著(zhù)人們既有的物質(zhì)需求和日益增長(cháng)精神需求。
　　好的品牌就像一位參加舞會(huì )的女士，既要有天生麗質(zhì)的樣貌，又要學(xué)會(huì )打打粉底、抹抹口紅。他舉了個(gè)例子：“產(chǎn)品要‘滿(mǎn)足’目標用戶(hù)群的身份，比如年輕人的標簽是‘時(shí)尚’，中年人的標簽是‘成熟’，女性的標簽是‘品位’；再往高處講，企業(yè)還要努力‘創(chuàng )造’目標用戶(hù)群的需求，引領(lǐng)一代風(fēng)潮�！�
　　他告訴記者：“首先，奇瑞要掀起一場(chǎng)‘思想解放運動(dòng)’，員工們第一個(gè)要思考的問(wèn)題是：我們的工資從哪里來(lái)？”
　　四顧那些領(lǐng)路者也是競爭者，那些德國、美國、日本的國際巨頭們，尹同躍說(shuō)，對于跨國車(chē)企的員工而言，不是領(lǐng)導在發(fā)工資，而是用戶(hù)在發(fā)工資——他們對“付錢(qián)的”用戶(hù)有著(zhù)深深的敬畏。15年了，尹同躍道出一個(gè)簡(jiǎn)潔而不簡(jiǎn)單的目標：奇瑞要同時(shí)實(shí)現用戶(hù)“手”和“心”的滿(mǎn)足——既要讓人開(kāi)得安全、開(kāi)得省油，又要讓人開(kāi)得體面，開(kāi)得舒適，有一種貴族氣。
　　尹同躍坦言，奇瑞創(chuàng )立初期走了做了很多的嘗試，只知道QQ、瑞虎等產(chǎn)品是成功的，但沒(méi)考慮為什么成功，只覺(jué)得“成功是可以復制的”，把量越做越大，成功就越來(lái)越大。一個(gè)品牌變成兩三個(gè)品牌，一個(gè)網(wǎng)絡(luò )變成三四個(gè)網(wǎng)絡(luò )，幾個(gè)產(chǎn)品變成幾十個(gè)產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都是同質(zhì)化的。結果用戶(hù)不認賬，市場(chǎng)不認賬�！拔覀兘K于明白，要尊重用戶(hù)的‘投票權’。他們兜里的錢(qián)就像是‘選票’，投在哪個(gè)品牌上，就代表對哪個(gè)品牌的青睞和認同�！币�同躍虔誠地說(shuō)。
　　不久之后，尹同躍對外公布了“建立一個(gè)體系、回歸一個(gè)奇瑞品牌，發(fā)展兩個(gè)差異化的產(chǎn)品系列，打造三個(gè)核心能力”的轉型新戰略。
　　“如果奇瑞少開(kāi)發(fā)10個(gè)同質(zhì)化產(chǎn)品，按每個(gè)產(chǎn)品研發(fā)投入5個(gè)億算，可以省下幾十億元。我們開(kāi)始靜下心來(lái)做一兩個(gè)‘王牌’產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品不見(jiàn)得開(kāi)發(fā)有多快，銷(xiāo)量有多大，但一定是爭取讓用戶(hù)挑不出毛病的產(chǎn)品，是給品牌加分的產(chǎn)品�！苯裉�，尹同躍鄭重告訴中國消費者，“奇瑞的每一個(gè)產(chǎn)品都是精雕細琢的�！�
　　奇瑞市場(chǎng)部負責收集和分析既有用戶(hù)的性別、年齡、工作、愛(ài)好等市場(chǎng)信息。而對于潛在用戶(hù)，“觀(guān)致的研發(fā)思路值得我們學(xué)習，尹同躍首度向記者披露，觀(guān)致在設計汽車(chē)時(shí)，邀請了全球知名咨詢(xún)機構麥肯錫到全國各地照相，拍酒店門(mén)口、高檔公寓的人和車(chē)，研究他們的色彩、造型偏好等。
　　尹同躍解釋說(shuō)，假設奇瑞要開(kāi)發(fā)一款面向大學(xué)生的時(shí)尚轎車(chē)，按3-5年的研發(fā)周期倒推，現在的潛在用戶(hù)還處在初中、高中階段，那么要提前比對和中國同為亞洲國家的日本的類(lèi)似車(chē)型，然后歸納出大眾、中眾或小眾的品牌需求，“做出像寶馬MINI或奔馳SMART那樣代表未來(lái)的新產(chǎn)品”。

　　管理篇　“奇瑞還要為員工作企業(yè)”

　　記者走進(jìn)尹同躍的辦公室時(shí)，發(fā)現左上方的墻壁上就掛著(zhù)吳邦國同志2009年7月3日視察奇瑞時(shí)的重要題詞：“堅持自主創(chuàng )新，鑄造世界名牌�！�
　　為了實(shí)現這個(gè)宏大目標，“打天下”和“帶隊伍”同樣重要。如果說(shuō)企業(yè)家必須有“產(chǎn)業(yè)報國”“振興實(shí)業(yè)”的精神，那么員工則需要“賺錢(qián)養家”的物質(zhì)追求和事業(yè)成就感的精神追求的統一�！捌嫒馂橛脩�(hù)做企業(yè)的另一面，是為員工做企業(yè)�！币�同躍概括道，“要讓我們班組的關(guān)系特別融洽，工作時(shí)互相比拼技能、競爭效益，下班后一起出去吃飯、度假�！�
　　“奇瑞創(chuàng )立初期，‘企業(yè)管理’‘汽車(chē)生產(chǎn)’這兩本書(shū)，奇瑞很努力地讀了，可惜沒(méi)有讀懂，書(shū)越讀越厚，我們也走過(guò)一些彎路�，F在回想起來(lái)，國外知名品牌也同樣曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)，”尹同躍開(kāi)誠布公。
　　尹同躍所說(shuō)的這條彎路，就包括績(jì)效主義。
　　管理課程都難免會(huì )提到一篇文章，曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎的《績(jì)效主義毀了索尼》。天外伺郎提及：“如果沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡臒崆�，而是出于‘想賺錢(qián)或升職’的世俗動(dòng)機，那是無(wú)法成為‘(產(chǎn)品)開(kāi)發(fā)狂人’的……績(jì)效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤……這樣一來(lái)，短期內難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視……業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處�！�
　　這不是任何一個(gè)企業(yè)主的初衷�！斑^(guò)去尹總對員工要求的是‘510(每周工作5天，每天10小時(shí))’，對高管要求的是‘612(每周工作6天，每天12小時(shí))’，對自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15個(gè)小時(shí))’�！薄�
　　尹同躍現在反思：“按這種做法干了一段時(shí)間，大家人也沒(méi)勁了，質(zhì)量也不見(jiàn)得多好，產(chǎn)品也不見(jiàn)得多賣(mài)，還浪費了很多的公司資源�！�
　　除了“疲勞戰術(shù)”，過(guò)去奇瑞還向家電行業(yè)龍頭企業(yè)學(xué)過(guò)SBU(戰略業(yè)務(wù)單元)模式，其中S(strategy)級為戰略決策者，B(business)級為業(yè)務(wù)執行者，U(unit)級為基層操作者，“對企業(yè)內各部門(mén)進(jìn)行拉開(kāi)比例的考核”。對于工業(yè)鏈很短的家電行業(yè)而言，一臺冰箱的主要零部件不外乎壓縮機、冷凝器、蒸發(fā)器，有的企業(yè)甚至提出“一個(gè)人就是一個(gè)銷(xiāo)售單位”，為每個(gè)員工建立“資產(chǎn)負債表”。
　　尹同躍分析道，采用SBU模式，盡管能把量做得很大，價(jià)格做得很便宜，規模擴張得很快，但會(huì )讓利益受損部門(mén)產(chǎn)生不公平感，在各部門(mén)之間無(wú)形地豎起了很多面“墻”，從而蛻化成一種反品牌的組織架構，導致工作“快而不好”，產(chǎn)品“價(jià)廉質(zhì)劣”，企業(yè)“大而不強”。
　　這套模式也許不適應汽車(chē)工業(yè)�！拔覀兊漠a(chǎn)業(yè)鏈很長(cháng)，一輛車(chē)平均有近兩萬(wàn)個(gè)零件，把它們揉在一起，從概率上講，可靠性、一致性肯定是會(huì )出問(wèn)題的。這時(shí)候，協(xié)作精神就比績(jì)效考核重要得多�！币�同躍說(shuō)，如果汽車(chē)發(fā)動(dòng)機部門(mén)的獎勵多一些，整車(chē)部門(mén)的獎勵少一些，后者肯定就消極怠工了。
　　績(jì)效主義還會(huì )激化部門(mén)間的矛盾。如果如某個(gè)大型企業(yè)里，每個(gè)部門(mén)的員工都服務(wù)于直接管理本部門(mén)的領(lǐng)導，那么一旦兩個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導意見(jiàn)不一，兩個(gè)部門(mén)也會(huì )出現“有功都在搶?zhuān)�有事互相推，有過(guò)到處怨”的“扯皮文化”，“生產(chǎn)部門(mén)責備銷(xiāo)售部門(mén)處不好跟經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，銷(xiāo)售部門(mén)也責備生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷太多賣(mài)不出去”。
　　尹同躍強調：“奇瑞必須堅持‘用戶(hù)利益至上原則’。用戶(hù)除了外部用戶(hù)(如汽車(chē)消費者)，還包括內部用戶(hù)(如產(chǎn)業(yè)鏈下游)——如果奇瑞的產(chǎn)品是買(mǎi)給經(jīng)銷(xiāo)商的，那么經(jīng)銷(xiāo)商就是我們的用戶(hù)，我們就要以其需求為導向�！�