前言

　　第一章  企業(yè)的創(chuàng )新阻礙
　　在許多注重創(chuàng )新的公司，創(chuàng )新需要超過(guò)了創(chuàng )新能力。一項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng )造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實(shí)現了“創(chuàng )造力是構成企業(yè)不可分割的一部分”。沒(méi)有創(chuàng )造力，就沒(méi)有創(chuàng )新。
　　
　　創(chuàng )新需要與創(chuàng )新能力之間的鴻溝
　　問(wèn)題一：對創(chuàng )新的誤解
　　問(wèn)題二：誰(shuí)來(lái)對創(chuàng )新負責？
　　問(wèn)題三：混淆創(chuàng )新和創(chuàng )造
　　問(wèn)題四：缺乏框架
　　問(wèn)題五：缺乏控制
　　問(wèn)題六：缺乏協(xié)調
　　問(wèn)題七：缺乏客戶(hù)關(guān)注

　　第二章  A-F模型概述
　　企業(yè)要是沒(méi)有人負責創(chuàng )新，就很難在創(chuàng )新上有所成效，因為企業(yè)負責人都僅僅關(guān)注于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在商業(yè)領(lǐng)域，這是一個(gè)很重要的因素，是可以解釋創(chuàng )新型公司數量稀少的原因。
　　
　　為什么組織機構要講方法？
　　通過(guò)創(chuàng )新過(guò)程解決問(wèn)題
　　創(chuàng )新活動(dòng)必須是連續的
　　創(chuàng )新過(guò)程：人員角色與創(chuàng )新階段
　　應用舉例

　　第三章  發(fā)起者（A-F模型之A）
　　
　　創(chuàng )新發(fā)起者是發(fā)動(dòng)機，其職能是使公司擺脫常規的、系統的模式，遠離日復一日的工作模式。公司中如沒(méi)有人發(fā)起創(chuàng )新，就不會(huì )有創(chuàng )新過(guò)程，這是一個(gè)鐵打的事實(shí)。
　　
　　發(fā)起者的定義與職能
　　關(guān)乎創(chuàng )新過(guò)程成效的三個(gè)條件
　　發(fā)起者的類(lèi)型
　　綜合型發(fā)起的分類(lèi)
　　什么類(lèi)型的創(chuàng )新發(fā)起是最好的？

　　第四章  搜索者（A-F模型之B）
　　
　　信息搜索者不僅在早期創(chuàng )新過(guò)程階段要認真搜集信息，而且在整個(gè)過(guò)程中必須保持積極的態(tài)度，為創(chuàng )新團隊提供信息。
　　
　　搜索者的定義與職能
　　B至C：創(chuàng )新診斷
　　B至D：技術(shù)和設計解決方案
　　B至E：營(yíng)銷(xiāo)模式
　　收集信息的方式與方法

　　第五章  創(chuàng )造者（A-F模型之C）
　　
　　世界上充滿(mǎn)想法，而這些想法本身沒(méi)有多大價(jià)值。重要的是我們能夠使它們變得新穎、有價(jià)值以及相互關(guān)聯(lián)起來(lái)。創(chuàng )造者應不僅僅提出想法，也應該確保所提的想法是合理可行的，并且可增加客戶(hù)的價(jià)值。
　　
　　創(chuàng )造者的定義
　　誰(shuí)是創(chuàng )造者？
　　創(chuàng )造性人才的特點(diǎn)
　　創(chuàng )造性思維的工作方式
　　怎樣產(chǎn)生好想法？
　　各種創(chuàng )新方式對應的最佳信息搜索方法
　　創(chuàng )新方法與信息搜索方法評估
　　從想法到概念

　　第六章  發(fā)展者（A-F模型之D）
　　營(yíng)銷(xiāo)人員需要掌握一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識，研發(fā)人員也需要了解消費者或客戶(hù)知識。雙方都必須學(xué)習一些對方的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，也就是說(shuō)，這種業(yè)務(wù)多語(yǔ)性對于他們之間的溝通至關(guān)重要。
　　
　　發(fā)展者的定義
　　發(fā)展者來(lái)界定概念和定義
　　堅持概念
　　如何一步一步地推進(jìn)開(kāi)發(fā)工作？
　　重要特點(diǎn)權衡后的解決方案

　　第七章　執行者（A-F模型之E）  
　　抵達山頂就像想法的實(shí)現，但這是不夠的。抵達山頂之后，創(chuàng )新的另一面是想法的執行，這是一個(gè)更大的挑戰。跟雷尼爾山登頂一樣，冒險活動(dòng)的另一面實(shí)際上更加困難。
　　執行者（A-F模型之E）
　　
　　執行者的定義
　　如何選擇執行者？
　　最佳執行的關(guān)鍵投入及特點(diǎn)
　　營(yíng)銷(xiāo)方案
　　實(shí)施預案
　　實(shí)際執行：行動(dòng)計劃
　　執行后：重復與改進(jìn)
　　KPI的演變

　　第八章  促進(jìn)者（A-F模型之F）
　　促進(jìn)者在成本失控時(shí)負責終止創(chuàng )新進(jìn)程，在發(fā)生差錯時(shí)負責糾正并保持正軌，避免偏離目標或預算。我們應該記住，成功創(chuàng )新的秘訣之一是失敗要快，越早費用越少。
　　
　　促進(jìn)者的定義
　　誰(shuí)是促進(jìn)者？
　　促進(jìn)的類(lèi)型
　　評估和選擇替代性想法或概念的系統
　　快速啟動(dòng)停滯創(chuàng )新過(guò)程的系統
　　審批和分配財力及投資的系統
　　批準或否決的標準及層次組合
　　設定投放目標的工具

　　第九章  使用A-F模型設計創(chuàng )新過(guò)程的優(yōu)點(diǎn)
　　目標的確定同創(chuàng )新發(fā)起有關(guān)，調研同信息搜索有關(guān)，想法產(chǎn)生同創(chuàng )造力有關(guān)，評估與出資有關(guān)，發(fā)展及推出在我們模型中屬于發(fā)展者及執行者的任務(wù)。
　　
　　A-F模型的優(yōu)點(diǎn)
　　利用A-F模型設計創(chuàng )新過(guò)程
　　過(guò)程協(xié)調
　　從方法到方案
　　結論

　　第十章  創(chuàng )新規劃
　　使用本章所介紹方法的公司績(jì)效要優(yōu)于那些沒(méi)有采用這些方法的公司。通過(guò)制訂創(chuàng )新規劃，寶潔的創(chuàng )新過(guò)程在一開(kāi)始就符合公司的目的、目標、戰略及指標要求。
　　
　　創(chuàng )新規劃的要素和方法
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷
　　與公司的使命、目標及整體戰略相匹配
　　創(chuàng )新目標
　　確定創(chuàng )新戰略
　　實(shí)施創(chuàng )新戰略

　　第十一章  創(chuàng )新指標
　　現在創(chuàng )新已經(jīng)成為關(guān)系一個(gè)企業(yè)生存的根本政策。很多企業(yè)已經(jīng)意識到，他們需要特定的工具來(lái)診斷是否做好了創(chuàng )新準備工作，也需要工具來(lái)衡量創(chuàng )新戰略的成效。
　　
　　創(chuàng )新指標的定義
　　如何使用創(chuàng )新指標？
　　有多少公司使用創(chuàng )新指標？
　　指標的類(lèi)型
　　指標組合
　　指標的復雜組合
　　指標和目標

　　第十二章  如何培養創(chuàng )新文化？
　　創(chuàng )新文化雖然不像工序那樣具體可見(jiàn)，但也是完全可認識的。具有創(chuàng )新文化的公司會(huì )顯露出對創(chuàng )新的興趣和熱情，這樣的公司中想法無(wú)處不在。
　　
　　創(chuàng )新文化的定義
　　文化創(chuàng )建者
　　妨礙創(chuàng )新的組織內因素
　　激勵創(chuàng )新的組織內因素
　　對創(chuàng )造力普遍性的誤解
　　溝通的作用
　　多元文化和職能跨越
　　其他需考慮的重要因素
　　創(chuàng )建創(chuàng )新文化的步驟

　　第十三章  激勵與獎勵
　　公司所犯的最大錯誤之一是把管理人員激勵機制過(guò)于直接地同具體的創(chuàng )新指標掛鉤。把薪酬同創(chuàng )新措施的難度掛鉤也可能導致管理人員以冒險的方式執行創(chuàng )新。
　　
　　創(chuàng )新激勵的定義
　　激勵類(lèi)別
　　獎勵標準
　　誰(shuí)來(lái)頒獎？