要想知道娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后的成功秘密，看看他林林總總的書(shū)架也許你會(huì )略窺一二。毫不夸張的說(shuō)，宗可能是全中國購買(mǎi)地圖冊最多的人—除了每個(gè)省市自治區直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網(wǎng)詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉公路網(wǎng)地圖集》、《實(shí)用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿(mǎn)標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時(shí)至今日，每隔一段時(shí)間，宗都會(huì )親自走訪(fǎng)各地市場(chǎng)，即使節假日也不例外。
　　書(shū)架旁側是長(cháng)長(cháng)的會(huì )議桌和厚重的椅子，不過(guò)，它們已過(guò)時(shí)多年。在經(jīng)歷2006年達能娃哈哈股權之爭風(fēng)波之后，宗慶后還是這里的主人。他操著(zhù)濃重的浙江鄉音，身著(zhù)一套平淡無(wú)奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著(zhù)萬(wàn)寶路香煙。他給人的印象就像是一個(gè)普通人，是購買(mǎi)其飲料產(chǎn)品的老百姓中的一員�！白錾�意的道理是相通的，管理上的東西有時(shí)候是無(wú)師自通的�！弊趹c后對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
　　在其治下，娃哈哈的行業(yè)霸主地位已保持超過(guò)14年，其產(chǎn)量占全國飲料20強企業(yè)總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤則占據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業(yè)總利稅的49.6%。關(guān)于其龐大的業(yè)務(wù)量，一組數字或可直觀(guān)的說(shuō)明這一切—其每年生產(chǎn)飲料所用的奶粉相當于20萬(wàn)頭奶牛一年的產(chǎn)奶量，每年所用茶葉用量則來(lái)自超過(guò)8.7萬(wàn)畝茶園。
　　贏(yíng)得這一切當然并非易事—67歲的“飲料大王”宗慶后出身清貧，曾當了15年的農場(chǎng)工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠(chǎng)勉強找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗設法借了14萬(wàn)元人民幣，創(chuàng )辦了一家小型企業(yè)，銷(xiāo)售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠(chǎng)已蛻變成飲料業(yè)的巨擎，2011年營(yíng)業(yè)額、利潤則分別高達679億元、123億元。
　　宗慶后的成功獲益于天時(shí)地利。咨詢(xún)公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場(chǎng)產(chǎn)量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場(chǎng)規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。以飲料行業(yè)為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當于全球平均水平的一半左右，遠落后于美國的340升。中國人平均每年購買(mǎi)飲料230次(以每次1瓶或1杯計)，而美國這一數字則高達1500次。
　　盡管可口可樂(lè )仍占據著(zhù)中國490億美元軟飲市場(chǎng)的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所占據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純凈水等超過(guò)48個(gè)產(chǎn)品，并展開(kāi)了巨大的營(yíng)銷(xiāo)攻勢，以塑造品牌、創(chuàng )新產(chǎn)品并加大分銷(xiāo)力度。娃哈哈的成功得益于宗慶后對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產(chǎn)品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價(jià)是：“娃哈哈尤以創(chuàng )新聞名。它生產(chǎn)了許多新東西，當然有一些并未獲得成功。但它動(dòng)作迅速，適應力強�！�
　　在飲料業(yè)大獲成功之外，宗慶后期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠(chǎng)，走訪(fǎng)企業(yè)并現場(chǎng)看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業(yè)現場(chǎng)下單即超過(guò)300萬(wàn)歐元。隨后一天在Carpi地區的鞋廠(chǎng)考察時(shí)下單亦超過(guò)100萬(wàn)歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業(yè)進(jìn)行了超過(guò)500次的會(huì )面，他計劃購買(mǎi)2億元貨物運回中國。這些會(huì )面的企業(yè)的共性在于其在中國市場(chǎng)其品牌未被代理。
　　宗并非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場(chǎng)的最重要變革者之列�！霸陲嬃习鍓K之外，未來(lái)我將很大精力放在商業(yè)零售上�！弊趹c后說(shuō)。
　　2011年，中國消費品零售總額超過(guò)18萬(wàn)億元，同比增長(cháng)17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場(chǎng)。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業(yè)股份有限公司成立，宗正式進(jìn)軍中國商業(yè)零售市場(chǎng)。他為此開(kāi)出的支票是10億元，并計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著(zhù)宗慶后的新起點(diǎn)—做強做大飲料主業(yè)后，上游則通過(guò)養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進(jìn)軍零售業(yè)，形成完整產(chǎn)銷(xiāo)鏈。
　　“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著(zhù)鼻子走�！弊趹c后解釋說(shuō)。如此行事源于娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入商超所遭遇的種種“麻煩”，進(jìn)場(chǎng)費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發(fā)現在流通領(lǐng)域，超市運作極不規范—進(jìn)店費高企、占用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過(guò)這一想法的試驗并不順利�！拔议_(kāi)始想做超市，結果研究后好地段都沒(méi)有了，而便利店管理起來(lái)則太復雜�！弊趹c后說(shuō)。
　　宗將最終目標設定為開(kāi)設歐洲精品商場(chǎng)，且專(zhuān)注于消費品領(lǐng)域(服裝、配飾、鞋類(lèi)、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品)。究其原因在于中國市場(chǎng)消費模式正向西方發(fā)達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態(tài)有二，一是國內各主要城市開(kāi)設娃哈哈歐洲精品商場(chǎng)，吸引歐洲廠(chǎng)商直接進(jìn)駐開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店或柜臺；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開(kāi)設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場(chǎng)WAOW PLAZA在杭州錢(qián)江新城正式開(kāi)業(yè)，并計劃2013年開(kāi)出5至10家商場(chǎng)，3至5年內在全國開(kāi)設100家商場(chǎng)。

　　控制力

　　宗慶后的底氣源于對強大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的超�？刂屏�。這套名為“聯(lián)銷(xiāo)體”的獨特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷(xiāo)售終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級批發(fā)商以及三四萬(wàn)個(gè)二級、三級批發(fā)商。
　　管理好這一網(wǎng)絡(luò )對于娃哈哈來(lái)說(shuō)至關(guān)重要�！奥�(lián)銷(xiāo)體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷(xiāo)商按照協(xié)議完成年度銷(xiāo)售任務(wù)，交納銷(xiāo)售保證金，娃哈哈則規范經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷(xiāo)售人員協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商管理銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標和利益”的銷(xiāo)售共同體。
　　借助于整合各個(gè)層次的客戶(hù)及客戶(hù)占有的資金、市場(chǎng)、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實(shí)現“一家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”。
　　它保證了娃哈哈沒(méi)有欠款及現金流的充裕，也構筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商，這項制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過(guò)透支資金令經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，利息亦可以錢(qián)生錢(qián)，因而亦不吃虧。
　　聯(lián)銷(xiāo)體無(wú)異于一臺每天產(chǎn)生利潤的“永動(dòng)機”。但這臺機器能否順利運轉取決于三點(diǎn)：有無(wú)熱銷(xiāo)的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節須賺到該賺到的錢(qián)，而且是年年賺到。
　　在某種意義上，娃哈哈是飲料廠(chǎng)商中最為懼怕價(jià)格戰的，若價(jià)格一亂，價(jià)差體系即會(huì )動(dòng)搖，聯(lián)銷(xiāo)體的利益鏈就會(huì )松動(dòng)，甚至斷裂。命門(mén)在此，宗慶后意識到只有新產(chǎn)品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。
　　由此，其每一個(gè)動(dòng)作均致力于加固聯(lián)銷(xiāo)體雙方的利益鏈。推陳出新的產(chǎn)品及隨之而來(lái)的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動(dòng)消費者，一半則是為了保持住聯(lián)銷(xiāo)體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實(shí)現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開(kāi)發(fā)新品則為均衡飲料的淡旺季銷(xiāo)售，最大限度拓展經(jīng)銷(xiāo)商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構筑了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門(mén)所在亦難以企及。僅以生產(chǎn)布局為例，娃哈哈在29個(gè)省有著(zhù)60處生產(chǎn)基地，同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本甚至比可口可樂(lè )還低。
　　如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現金機器—從銷(xiāo)售、開(kāi)票、財務(wù)、倉庫全部信息化管理，每天下班時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)經(jīng)理、部門(mén)主管都可以收到當日銷(xiāo)售報表、庫存表、批發(fā)商余額表、累計銷(xiāo)售報表及各產(chǎn)品生產(chǎn)日期，宗慶后本人亦可隨時(shí)可以了解銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。
　　海爾集團首席執行官張瑞敏曾說(shuō)的“所有企業(yè)在危機中遭遇的就是兩個(gè)問(wèn)題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來(lái)”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣(mài)東西都是先收款，市場(chǎng)庫存則以銷(xiāo)定產(chǎn)，運作的關(guān)鍵是銷(xiāo)售預測，在生產(chǎn)部的輔助下，宗慶后會(huì )親自查看所有經(jīng)營(yíng)數據并發(fā)現問(wèn)題�！拔視�(huì )看經(jīng)銷(xiāo)商的同期銷(xiāo)售數據及發(fā)貨量。這完全靠經(jīng)驗。別人學(xué)不來(lái)�！弊趹c后說(shuō)。
　　娃哈哈的另一個(gè)項成功之處在于其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬(wàn)人，其中半數擁有公司的股票�！昂瓦_能打官司員工都沒(méi)有背叛的，達能雖然公開(kāi)號召造反，卻不敢派人到公司來(lái)，怕被我們的員工打�！弊趹c后笑著(zhù)說(shuō)。
　　借助于這場(chǎng)蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達能指責宗慶后在合資企業(yè)之外另設相關(guān)公司，銷(xiāo)售使用娃哈哈商標的競爭性產(chǎn)品。宗慶后則予以了否認。雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場(chǎng)猝死婚姻進(jìn)行了冷靜的反思�！袄贤夤亲永锟床黄鹬袊�人，覺(jué)得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏(yíng)了。沒(méi)有道理，達能會(huì )這么老實(shí)？”宗慶后說(shuō)�！爸袊�人不能老被欺負�！�
　　憑借超人智慧和勤奮操勞，這場(chǎng)官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運轉如舊。2009年娃哈哈營(yíng)收為432億元，達能官司終結后的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。
　　作為掌控者，宗慶后牢牢把控著(zhù)自己的命運。在中國企業(yè)界，已近古稀之年的宗慶后堪稱(chēng)異類(lèi)，他聲稱(chēng)除了事業(yè)成功，別無(wú)所求，數十年來(lái)，他甚至未曾在西湖邊上喝過(guò)茶。他從不信西方經(jīng)濟學(xué)及管理理論，不信咨詢(xún)公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會(huì )使用電腦，最常用的辦公設備僅一支簽字筆而已�！拔鞣胶芏嗤�行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多�！弊趹c后驕傲的說(shuō)。
　　其卓越運營(yíng)的秘訣在于細節管理。娃哈哈實(shí)行扁平式管理，部門(mén)經(jīng)理分管各部門(mén)業(yè)務(wù)，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業(yè)，從未出現任何像iPod播放器或Xbox游戲機那樣可以改變游戲規則的創(chuàng )新。它仍然是一個(gè)強調細節的行業(yè)，收益以毫厘來(lái)計算，在市場(chǎng)占有率或利潤率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì )形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細節了如指掌。幾乎沒(méi)有人會(huì )留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個(gè)齒。但宗卻可以輕易說(shuō)出答案：18個(gè)。
　　令人訝異的是時(shí)至今日，娃哈哈各環(huán)節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會(huì )的形式直接管控著(zhù)超過(guò)兩百名核心管理層，至今他仍無(wú)副手。宗的做派看似專(zhuān)制，實(shí)則很講情義，他從未辭退過(guò)一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間與員工奮戰在一線(xiàn)，有時(shí)春節亦是如此。
　　當下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長(cháng)期因工作過(guò)分細致，而導致下屬長(cháng)期形成依賴(lài)性。隨著(zhù)公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕�！疤岣咝�率的關(guān)鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門(mén)不知道怎么修理，我一看就知道有什么問(wèn)題，該如何解決�！弊趹c后說(shuō)。

　　新玩法

　　宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡(jiǎn)的能力。他以勤于走訪(fǎng)市場(chǎng)而著(zhù)稱(chēng)，通常，他的提問(wèn)都極為簡(jiǎn)單—某款銷(xiāo)售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷(xiāo)售人員密切注意一切可能的銷(xiāo)售陣地，尤其關(guān)注細節及市場(chǎng)動(dòng)向，并因時(shí)因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨于簡(jiǎn)潔，而兒童產(chǎn)品則需要活躍。他將生意的本質(zhì)簡(jiǎn)單歸結為“買(mǎi)與賣(mài)”—解決“誰(shuí)來(lái)買(mǎi)”，即要了解消費者的口味和需求，推出口感和價(jià)格適當的產(chǎn)品；解決“誰(shuí)來(lái)賣(mài)”，即要解決利益分配問(wèn)題，賣(mài)者有錢(qián)賺才樂(lè )意追隨。
　　最大的挑戰莫過(guò)于創(chuàng )造產(chǎn)品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場(chǎng)則需同樣長(cháng)的時(shí)間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場(chǎng)游戲的危險之處在于創(chuàng )新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復購買(mǎi)率卻很低。
　　另一個(gè)成功關(guān)鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛(ài)迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶后則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領(lǐng)域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷(xiāo)量已突破1.4億罐。
　　你或許要問(wèn)宗慶后為什么侵入紅牛的市場(chǎng)，而對王老吉的市場(chǎng)則視而不見(jiàn)？其答復是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實(shí)上只是區域性品牌，并未統一全國市場(chǎng)，其市場(chǎng)覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。
　　廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此并不陌生，他表示中國企業(yè)與西方競爭對手之間的創(chuàng )新競賽是有風(fēng)險的�！疤峁└�多選擇并不意味著(zhù)你能賺更多錢(qián)？這里面存在著(zhù)一個(gè)自相殘殺的風(fēng)險�！睗h帕特蘇米安解釋說(shuō)。類(lèi)似的失敗并不會(huì )嚇到宗慶后。娃哈哈資金長(cháng)期充裕，其銀行存款高達160億元。
　　因實(shí)力過(guò)人，宗時(shí)�！氨黄取本砣敫們r(jià)之戰。八月初，有傳聞稱(chēng)娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務(wù)分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實(shí)為子虛烏有�！拔易鲲嬃隙甲霾患傲�，收這么簡(jiǎn)單的東西干什么？這種收購債務(wù)往往也很大，不光是成本高，管理也很難�！弊趹c后說(shuō)。他坦言另一個(gè)顧慮是此類(lèi)產(chǎn)品不夠健康—不符合未來(lái)的產(chǎn)業(yè)潮流。
　　他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過(guò)15萬(wàn)噸奶粉，營(yíng)養快線(xiàn)、愛(ài)迪生奶粉等乳產(chǎn)品銷(xiāo)售額2011年已高達270億。他試圖對此進(jìn)行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在于“樹(shù)大招風(fēng)”。
　　3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場(chǎng)，其中包括西澳最大的單一牛奶生產(chǎn)商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在并購目標均已經(jīng)做過(guò)細致入微的調研。他要求西澳農業(yè)部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶制品廠(chǎng)在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報道卻令Lactanz Dairies迅速提價(jià)，最終交易被迫告吹。
　　若交易成功，好處顯而易見(jiàn)。在澳大利亞建養牛場(chǎng)生產(chǎn)一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國內品質(zhì)低得多的鮮奶收購價(jià)每升超過(guò)3元。澳大利亞每頭奶牛年產(chǎn)量可達10噸，而國內受困于養殖技術(shù)，這一數字僅為3至4噸。
　　對于中國企業(yè)而言，最簡(jiǎn)單獲取資源的方式莫過(guò)于收購當地企業(yè)，不過(guò)娃哈哈似乎并不準備這樣做。
　　對宗慶后來(lái)說(shuō)，海外資產(chǎn)的管理模式有兩種，一種是并購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產(chǎn)，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷(xiāo)售市場(chǎng)，對方則保證產(chǎn)品質(zhì)量及按單生產(chǎn)。宗尤其偏好后者�！爸苯訉�國外大企業(yè)發(fā)起收購，管理不好絕對是在給對方送錢(qián)。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行�！弊趹c后說(shuō)。
　　如此行事的好處是規避風(fēng)險。這是典型的宗氏風(fēng)格。愛(ài)迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購包銷(xiāo)合同，其代工廠(chǎng)則選用在在嬰幼兒營(yíng)養領(lǐng)域有90多年經(jīng)驗的荷蘭貝倫工廠(chǎng)。他從不熱衷于品牌收購—這亦完全迥異于其他中國企業(yè)家。其理由是“收購了也不一定搞得好，(西方人)骨子不認可中國人，這很難搞�！�
　　長(cháng)久來(lái)，他一直希望整合西方過(guò)剩的資源對接中國消費市場(chǎng)。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠(chǎng)簽訂包銷(xiāo)合同，后者銷(xiāo)售額6億歐元，占據世界7%的橄欖油市場(chǎng)份額。另一個(gè)目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場(chǎng)后，宗慶后發(fā)現兩國葡萄酒品質(zhì)不俗，大約60%出口法國。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠(chǎng)家FELIX SOLIS年生產(chǎn)4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產(chǎn)能過(guò)剩而發(fā)愁。宗的做法是與廠(chǎng)家簽約，而采購國農業(yè)部們負責保障原產(chǎn)地質(zhì)量。宗甚至對南美天然植物資源的后續開(kāi)發(fā)頗感興趣，例如減肥明顯的車(chē)前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著(zhù)諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。
　　從中不難窺見(jiàn)宗的投資要訣—市場(chǎng)容量夠大、適銷(xiāo)對路、強大的貨源和質(zhì)量保證、健康、足夠的價(jià)格差。之所以敢于涉足與飲料無(wú)關(guān)的衍生品類(lèi)，這歸功于娃哈哈渠道的強大控制力及質(zhì)量美譽(yù)度。宗慶后要求這些產(chǎn)品在國內銷(xiāo)售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標志。在過(guò)去數十年間，娃哈哈從未深陷質(zhì)量丑聞。
　　對于這些即將大肆進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，宗慶后事先都進(jìn)行了細致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書(shū)》、《世界葡萄酒全書(shū)》等專(zhuān)業(yè)著(zhù)作�！皣�外很多一百歐元的葡萄酒到國內價(jià)格可能一兩萬(wàn)一瓶，這是不正常的�！弊趹c后說(shuō)。
　　飲料行業(yè)的風(fēng)向瞬息萬(wàn)變，在宗看來(lái)，最大的變化莫過(guò)于由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會(huì )逐步失寵，但農村市場(chǎng)除外，原因是“農村人喜歡甜覺(jué)是覺(jué)得有料，不甜他們就覺(jué)得沒(méi)有料�！睉獙ψ兓�的法寶是創(chuàng )新差異化。
　　娃哈哈能否因時(shí)而變？最大的挑戰在于宗慶后的年齡—他已經(jīng)67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺(jué)的秘訣是勤于走訪(fǎng)市場(chǎng)�！爸挥形呛闲枨蟛拍苜u(mài)得好�！弊谡f(shuō)。
　　關(guān)于產(chǎn)品，宗慶后亦有馬失前蹄的時(shí)候，娃哈哈曾經(jīng)推出瓜子及大廚藝方便面，這些產(chǎn)品由于種種原因均歸于失敗。不過(guò)，對宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時(shí)該繼續投入，何時(shí)該果斷叫停。
　　宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產(chǎn)品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對于剛面世的新產(chǎn)品，宗慶后通常會(huì )選擇閃電式的開(kāi)發(fā)，啟力即是如此，而對于愛(ài)迪生奶粉這樣的產(chǎn)品則換用滲透性打法。
　　旁觀(guān)者可能會(huì )質(zhì)疑宗慶后事無(wú)巨細的管理風(fēng)格，可在他看來(lái)，娃哈哈尚不足以強大到可以抵御所有風(fēng)暴，做實(shí)業(yè)必須心無(wú)旁騖的專(zhuān)注，而細節則決定食品企業(yè)存亡。在他的辦公室，甚至有一個(gè)書(shū)柜里全是養生的書(shū)。這并非宗的個(gè)人喜好，而是其為新研發(fā)做功課。在他看來(lái)，生物工程即是能誕生出另外一個(gè)娃哈哈的新產(chǎn)業(yè)�！艾F在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發(fā)菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市�！弊趹c后透露類(lèi)似的技術(shù)亦可用于污水、垃圾處理等行業(yè)。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領(lǐng)域有所建樹(shù)。他亦曾秘密研發(fā)組裝工業(yè)產(chǎn)業(yè)機器人，并力求將其國產(chǎn)化。
　　這種危機感促使宗慶后保持著(zhù)清教徒式的生活：早上7點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班；每年出國考察洽談約3個(gè)月；到全國各地做市場(chǎng)調查約5個(gè)月。在常人看來(lái)，經(jīng)年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問(wèn)及最大危機感究竟來(lái)自何處？宗慶后的回答是“政治經(jīng)濟學(xué)”—“中國社會(huì )瞬息萬(wàn)變，經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展迅猛，只有跑市場(chǎng)才能了解到什么產(chǎn)品沒(méi)落，企業(yè)賣(mài)得出去產(chǎn)品就能長(cháng)期生存”。而對于當下，他最大的感慨是“改革開(kāi)放給我的機會(huì )，以前是緊缺經(jīng)濟，現在則是過(guò)剩經(jīng)濟，小企業(yè)難弄得多�！倍�如何才能變得更好，他的建議只有六個(gè)字：“放權、讓利、開(kāi)放�！�
　　不過(guò)。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過(guò)去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專(zhuān)制，且是把理財好手，用自己的無(wú)奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日后繁榮掃清障礙�！拔矣X(jué)得自己很像他�！弊趹c后對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。