1月10日，在北京媒體會(huì )，比亞迪股份有限公司董事長(cháng)兼總裁王傳福坦言表示，比亞迪曾經(jīng)出現了三方面的失誤，包括渠道擴展太快、品牌關(guān)注不夠以及對汽車(chē)品質(zhì)的追求不夠。他同時(shí)表示，比亞迪于過(guò)去三年的調整，正是著(zhù)力于上述三方面的調整，目前調整已經(jīng)完成。
　　比亞迪2003年進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，在隨后的幾年時(shí)間內高速發(fā)展，銷(xiāo)量年增長(cháng)率在100%左右，并在2009年銷(xiāo)量達到40萬(wàn)輛，成為中國車(chē)市第六名和自主品牌第一名。2010年初，比亞迪將當年目標定在了80萬(wàn)輛這個(gè)再翻一番的新高度。為此，比亞迪開(kāi)始推行擴張性渠道戰略，其經(jīng)銷(xiāo)商數量從2008年的600多家增至1200家左右，并在2008年分網(wǎng)銷(xiāo)售改革的基礎上，將原有的A1、A2兩個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )擴至四個(gè)網(wǎng)絡(luò )。
　　但是這樣的快速擴張讓經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入無(wú)序競爭，利潤大幅下滑，并最終導致了2010年底的經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)風(fēng)波，當年比亞迪也未完成其預計銷(xiāo)售目標。2010年底開(kāi)始，比亞迪進(jìn)入新一輪的調整，在銷(xiāo)售總經(jīng)理夏治冰辭職之后，公司開(kāi)始了大規模的減員，當年招聘的1700多名畢業(yè)生被勸退和分流，其中銷(xiāo)售部門(mén)有900人之多。
　　隨后的兩年，比亞迪銷(xiāo)量增速放緩，利潤下滑。以2011年為例，公司前三季度實(shí)現凈利潤2088萬(wàn)元，同比大幅下降94.08%，其中，三季度實(shí)現凈利潤461萬(wàn)元，同比下滑94.04%，二季度則出現有史以來(lái)的首次虧損，虧損額為1077萬(wàn)元。
　　《中國企業(yè)家》曾于2010年第24期以王傳福及比亞迪做了封面報道《比亞迪過(guò)坎》，2010年的坎，王傳福及比亞迪一直過(guò)到了2013年，對于這一次的過(guò)坎，本刊記者馬吉英根據王傳福先的發(fā)言進(jìn)行整理，為首次在網(wǎng)絡(luò )全文發(fā)表。

　　全文如下：

　　2013年是比亞迪二次騰飛的第一年。有很多人在問(wèn)，比亞迪經(jīng)過(guò)三年調整，做了哪些工作？其實(shí)我們也不容易。比亞迪從2003年開(kāi)始做汽車(chē)，2005年推出第一款車(chē)F3，差不多連續五年高速成長(cháng)。2010年末，增長(cháng)放緩，比亞迪進(jìn)入三年調整，2012年是調整的收官之年。
　　調什么呢？解決問(wèn)題。我們犯了很多錯，有三大錯誤。
　　第一是渠道發(fā)展過(guò)多，擴張過(guò)快，太關(guān)注渠道的數量，忽略了渠道的質(zhì)量。
　　第二是我們的品牌宣傳做得很欠缺。比亞迪在做汽車(chē)之前是BtoB的企業(yè)，我們是賣(mài)電池、賣(mài)手機零部件的，給摩托羅拉[微博]和諾基亞[微博]做代工。我們只要拿到諾基亞的訂單，這就是本事，這個(gè)生意很單純。我們習慣于這種打法。2003年開(kāi)始做汽車(chē)，我們稀里糊涂就成功了，但沒(méi)有理解品牌的內涵。
　　第三就是在品質(zhì)方面沒(méi)有做好。以往做代工產(chǎn)品能做好，為什么汽車(chē)做不好？這是我們要反思的問(wèn)題。
　　我們這個(gè)團隊是個(gè)年輕的團隊，我們要順應市場(chǎng)的需要，不會(huì )有比市場(chǎng)更重要的。什么面子啊都可以甩掉。我們把IT領(lǐng)域里多年的經(jīng)驗、各種品質(zhì)管理的方法工具都運用到汽車(chē)領(lǐng)域。只要我們敢正視問(wèn)題，這些問(wèn)題并不復雜。整個(gè)公司從上到下，從掃地的到總裁，每個(gè)人都有任務(wù)，定量地承擔目標。我們要把目標分解下去，從廠(chǎng)長(cháng)到車(chē)間的倉庫保管員到清潔工，逐條逐條地去分解。
　　我們有18萬(wàn)員工，再大的壓力，除上18萬(wàn)，就是很小的壓力。再重的任務(wù)，一除，也能變成小任務(wù)。關(guān)鍵是能不能把巨大的壓力，層層分解下去。
　　從結果上來(lái)看，我們2012年實(shí)施“四年十萬(wàn)公里”超長(cháng)質(zhì)保，這就是對品質(zhì)真正的承諾，是信心。有些媒體好奇的話(huà)，可以問(wèn)問(wèn)我們的經(jīng)銷(xiāo)商他們售后的收入。坦率地說(shuō)，如果2011年每個(gè)月售后收入是10萬(wàn)塊錢(qián)的話(huà)，現在最多兩萬(wàn)塊錢(qián)。我們會(huì )真正做到兩年平均故障小于1。這也是我們團隊這三年在壓力下交出的滿(mǎn)意成績(jì)。
　　如果很多媒體朋友問(wèn)，你們怎么做到的。有的品牌是通過(guò)幾十年甚至一百年才做到這個(gè)水平，為什么我們造車(chē)這么短的時(shí)間，就能做到？我們把巨大的壓力分攤到18萬(wàn)員工身上，最后壓力就變得很小。
　　品質(zhì)是自主品牌的關(guān)鍵。大家知道，我們自主品牌不容易。全球很多市場(chǎng)都有一定的保護行為，唯獨中國沒(méi)有。所有的汽車(chē)品牌都來(lái)到中國，不僅如此，所有品牌把它們的主力部隊都調到了中國。很多品牌的主要利潤來(lái)源是中國，而且協(xié)同他們的中國伙伴一起參與競爭。大家的觀(guān)念是買(mǎi)合資品牌有面子，自主品牌沒(méi)面子�，F實(shí)就是這樣。像我們公務(wù)車(chē)的采購，一年才20萬(wàn)臺。我們2012年初不是發(fā)布一個(gè)公務(wù)車(chē)采購的草稿，但實(shí)施起來(lái)很難。你抱怨，抱怨有什么用呢？抱怨能成功嗎？只有低下頭，繼續堅持。
　　我們自主品牌并不抱怨，但我們要說(shuō)出來(lái)，敢于承受壓力，默默地去創(chuàng )新。過(guò)去確實(shí)我們做得不好，別人看不起我們，覺(jué)得我們的車(chē)掉架子品質(zhì)不好。我們并不抱怨。我們也不苛求政府像韓國政府(保護韓國汽車(chē)工業(yè))那樣去保護我們。我們首先要學(xué)會(huì )堅強。不要氣餒，不要抱怨，要堅強，要把自己的東西做好！過(guò)去我們的車(chē)沒(méi)有做好，確實(shí)沒(méi)有做好。我們的技術(shù)不夠先進(jìn)。
　　但這只是在汽車(chē)工業(yè)，其他行業(yè)并不是這樣。我們的IT工業(yè)，全球70%的IT工業(yè)都是中國制造。你到美國商店去看，牙刷剃須刀睡衣電視電腦，都是中國制造。中國并不是產(chǎn)品不行，別的領(lǐng)域已經(jīng)很強了。
　　中國在有些領(lǐng)域有保護，但我們汽車(chē)沒(méi)有啊。所以我們要堅強，發(fā)憤。我們家電行業(yè)從全軍覆沒(méi)到把其他品牌全部趕走，不也做到了嗎？所以我們要把品質(zhì)做好，不能有任何妥協(xié)。我們當初給諾基亞供貨的時(shí)候，打敗了很多供應商，包括德國的日本的。因為我們不斷改進(jìn)，我們可以不睡覺(jué)啊，我星期一到星期天都在工作啊。我們受了多少的冷眼，多少的辱罵。我們有堅強的信念。
　　我們在網(wǎng)絡(luò )上的錯誤，是因為高速成長(cháng)。我們到2012年12月份，基本上合并成兩個(gè)網(wǎng)，紅網(wǎng)和藍網(wǎng)。紅網(wǎng)是原來(lái)的A1網(wǎng)，賣(mài)F3和速銳，A2A3A4網(wǎng)合并成藍網(wǎng)。經(jīng)銷(xiāo)商數量也從1200家降到了800家。
　　數量減少的同時(shí)，關(guān)鍵是把投資者的信心恢復起來(lái)。以前我們是無(wú)序在擴張，現在我們給了投資者一個(gè)定心丸——這個(gè)區域只要是你做，這個(gè)地方就是你的。如果量大了需要建第二個(gè)店，我首先會(huì )問(wèn)你，你投不投資，你投資你優(yōu)先。除非你不投。這樣從根本上解決投資者的信心問(wèn)題，投資者敢做你的品牌了。我們的品牌有一個(gè)很重要的窗口就是經(jīng)銷(xiāo)商啊。
　　第三是我們品牌的建設�，F在我們有很多制度來(lái)保證媒體的溝通，首先要打開(kāi)門(mén)，讓大家知道比亞迪怎么干的。我本人實(shí)際上不太善于和大家交流，按照我的興趣，我是更愿意待在實(shí)驗室跟我們的工程師討論技術(shù)方案，討論技術(shù)開(kāi)發(fā)的難度，這是我的興趣。但是大勢所趨，我必須要把問(wèn)題解決掉。我現在也慢慢習慣和大家做一些交流，讓大家知道自主品牌在中國的難處。這也不是抱怨，是讓大家知道我們內心深處的想法，但我們并不怕，我們在堅持，我們有信念。
　　過(guò)去三年，除了調整，我們還在電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域積極探索和追求。我們不是在做單純的產(chǎn)品，我們還在一些不該我們做的領(lǐng)域積極探討，比如基礎設施的問(wèn)題，商業(yè)模式的問(wèn)題。
　　原來(lái)制約我們的是基礎設施，我們也在想怎么讓基礎設施不再成為我們的障礙。我們不能調動(dòng)社會(huì )資源，但能調動(dòng)我們的工程師資源，讓我們的技術(shù)來(lái)顛覆一些障礙。我們不用直流充電，我們用交流充電，我們把巨大的充電站投資變成零。第二，我們改變充電標準，你們家的空調要搞個(gè)充電標準嗎？不需要的。就是交流電嘛。因此你買(mǎi)電動(dòng)車(chē)就像買(mǎi)空調一樣，這樣問(wèn)題不就解決了嗎？
　　此外，我們還把電動(dòng)車(chē)變成儲能電站。像炒股票一樣，你晚上3毛錢(qián)一度的時(shí)候充電，白天9毛錢(qián)一度的時(shí)候出貨。一度電賺6毛錢(qián)。這并不遙遠。你賺了錢(qián)，電網(wǎng)也高興，你幫它移峰填谷，你賺它的錢(qián)它也笑死了，它也要感謝你的。這就是智能電網(wǎng)。
　　實(shí)際上最密的網(wǎng)不是互聯(lián)網(wǎng)，是電網(wǎng)。電動(dòng)車(chē)一天真正在路上跑的只有兩個(gè)小時(shí)，其他22個(gè)小時(shí)在家里趴著(zhù)。這22個(gè)小時(shí)只要它連上電網(wǎng)，它就是在“炒股票”。這我們把基礎設施的障礙拿掉以后，我們又能帶來(lái)智能電網(wǎng)的建設。這就是我們用技術(shù)創(chuàng )造的。
　　在商業(yè)模式方面，電動(dòng)車(chē)賣(mài)不動(dòng)的一個(gè)原因是太貴，那我們就要想辦法，因為我們要堅強，要有信念。電動(dòng)車(chē)光靠政府采購和有社會(huì )責任的人去買(mǎi)，這個(gè)數量是不夠的。老百姓需要算經(jīng)濟賬。我們就想啊想啊，于是我們找到了公交這個(gè)領(lǐng)域。比如在深圳，電動(dòng)出租車(chē)兩毛錢(qián)一公里，傳統出租車(chē)是八毛錢(qián)一公里，兩毛錢(qián)就可以革八毛錢(qián)的命了。就好比奇瑞造一輛車(chē)兩萬(wàn)塊錢(qián)，比亞迪造一輛車(chē)八萬(wàn)，這兩者是不能和平共處的，要么比亞迪死掉，要么就要找到一種解決辦法�，F在我們在深圳已經(jīng)有800輛出租車(chē)，占深圳出租車(chē)市場(chǎng)的7-8%，那另外90%多就沒(méi)法干了。在電動(dòng)大巴領(lǐng)域也是一樣的道理。
　　我們把公共交通優(yōu)先發(fā)展，因為政府對公共交通有很大話(huà)語(yǔ)權，有固定區域，對基礎設施問(wèn)題的解決有好處，私家車(chē)也可以協(xié)同去發(fā)展。
　　我們在電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域也是一樣，要堅強，有信念。當然第一步很困難，但總要有人走。我們有很多壓力很多困難，但我們也看到了曙光。

　　(本刊記者馬吉英根據王傳福1月10日在公司技術(shù)講解會(huì )上的發(fā)言整理，有刪節。)