隨著(zhù)萬(wàn)福生科事件持續發(fā)酵、證券公司在IPO在審企業(yè)財務(wù)報告專(zhuān)項檢查過(guò)程中不斷暴露出一些問(wèn)題，券商投行業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題和未來(lái)發(fā)展方向成為市場(chǎng)關(guān)注焦點(diǎn)。
　　平安證券相關(guān)負責人10日對中國證券報記者表示，為消除在過(guò)去幾年“大干快上”所遺留的安全隱患，公司已對投行業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行“顛覆式”改革，力求從“通道制投行”向“交易型投行”轉變，并由此引發(fā)大規模投行人員流失，損失以十億元計。在陣痛之后，公司投行業(yè)務(wù)從內涵和形式上已全面更新。

　　粗放經(jīng)營(yíng)導致事故頻發(fā)

　　一些企業(yè)在上市后不久即業(yè)績(jì)變臉，部分券商投行飽受質(zhì)疑。業(yè)內人士認為，創(chuàng )業(yè)板推出帶來(lái)的歷史性發(fā)展機遇，使各家券商投入重點(diǎn)資源“跑馬圈地”。由于發(fā)行“三高”帶來(lái)的超募傭金收益，更使業(yè)績(jì)至上、利益至上成為不少券商投行業(yè)務(wù)部門(mén)首要甚至唯一目標。
　　為激勵各業(yè)務(wù)團隊進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的“狼性”，一些以中小項目為特點(diǎn)的券商，主要實(shí)行項目直接提成制度，個(gè)人收益直接與項目傭金收入掛鉤，按單結算、迅速兌現。在這種情況下，平安證券出現“大躍進(jìn)式”發(fā)展。在短短幾年內，平安證券從一家中型券商一躍成為IPO業(yè)務(wù)“領(lǐng)頭羊”。團隊人數從2004年的49人增加到高峰期的350人，保薦代表人從最初的7人增加到85人，發(fā)行家數連續兩年居于行業(yè)第一。隨著(zhù)人均產(chǎn)能指標攀升到行業(yè)最高水平，忽視質(zhì)量的粗放特征開(kāi)始凸顯。不少質(zhì)量偏低的項目“慕名”而來(lái)�？焖侔l(fā)展的業(yè)務(wù)與人員素質(zhì)有待提高、質(zhì)量管理不到位之間的矛盾及過(guò)于注重項目數量和經(jīng)濟收益的扭曲業(yè)績(jì)指標，為平安證券投行業(yè)務(wù)埋下較大風(fēng)險隱患。

　　承受巨額損失力促轉型

　　一方面是券商投行業(yè)務(wù)“大干快上”引發(fā)的各類(lèi)弊端與隱患日益明顯，另一方面是傳統的通道投行模式已逐步接近“天花板”。如何找到一條持續健康且更符合行業(yè)和市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢的新路，開(kāi)始成為業(yè)內關(guān)注的新問(wèn)題。
　　從2011年下半年開(kāi)始，平安證券投行業(yè)務(wù)率先啟動(dòng)一場(chǎng)顛覆性的業(yè)務(wù)轉型和風(fēng)控模式變革，逐步確立從“通道制投行”向“交易型投行”轉型，圍繞此方向推動(dòng)一場(chǎng)包括業(yè)務(wù)模式、客戶(hù)模型、盈利模型、薪酬激勵與考核、內控和質(zhì)量管理及問(wèn)責機制優(yōu)化在內的一整套投行業(yè)務(wù)模式改革與轉型。
　　前述平安證券相關(guān)負責人表示，所謂交易型投行，是從原來(lái)的以項目為中心向以客戶(hù)為中心運作轉變，從生產(chǎn)線(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈轉變，從單一賺取通道收益向縱向挖掘客戶(hù)長(cháng)期持續價(jià)值及橫向擴展多元化價(jià)值增值轉變。這種模式下，由于更看重的是引進(jìn)的基礎資產(chǎn)質(zhì)量和持續成長(cháng)性，看重的是單一客戶(hù)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值貢獻度，從而必然對項目質(zhì)量與風(fēng)險的把控和判斷提出更高要求。
　　平安證券開(kāi)始對投行業(yè)務(wù)各項考核激勵制度大動(dòng)手術(shù)，對內控和風(fēng)險管理體系進(jìn)行全面優(yōu)化。這場(chǎng)持續近兩年的觸及根源和本質(zhì)的模式轉變，直接導致平安證券投行人員出走。數據顯示，平安證券包括分管投行的前平安證券總經(jīng)理、保薦業(yè)務(wù)負責人、內核負責人、保薦部門(mén)負責人在內的核心管理團隊全部離職，60多名執行副總以上的管理干部中有45人離職，占比近70%。業(yè)務(wù)人員規模一度下降到120人，保薦代表人一度只剩下不到20人。人員變動(dòng)幅度之大可謂絕無(wú)僅有，伴隨而來(lái)的是平安證券擬申報的儲備客戶(hù)發(fā)生大范圍流失，加之主動(dòng)放棄的項目，流失和清理客戶(hù)超過(guò)150多家，公司付出以十億元計的巨大代價(jià)。
　　在全新的投行理念、模式和價(jià)值導向吸引下，平安證券投行部門(mén)用約一年時(shí)間成功完成團隊重建，投行業(yè)務(wù)各項指標開(kāi)始逐步平穩恢復，表現出良好而健康的發(fā)展勢頭。前述平安證券相關(guān)負責人表示，平安證券投行業(yè)務(wù)在項目選擇標準方面已徹底改變過(guò)去重數量、輕質(zhì)量管理導向，大大加強預立項、立項環(huán)節審核，從源頭上把控項目質(zhì)量和風(fēng)險。承攬模式方面不再局限于過(guò)往零散化的、被動(dòng)接收模式，而是有針對性地選擇5個(gè)重點(diǎn)行業(yè)（TMT、裝備制造、醫藥生物、化工新材料和大消費）和十幾個(gè)重點(diǎn)區域，主動(dòng)尋找潛在優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，項目質(zhì)量得以明顯提升。