今年一季度，國美電器旗下電商事業(yè)部國美在線(xiàn)進(jìn)行了一輪人事調整，國美高級副總裁牟貴先轉而全權負責電商業(yè)務(wù)。一名國美內部人士稱(chēng)，牟貴先掛帥國美在線(xiàn)是國美創(chuàng )始人黃光裕的“獄中決定”。在此次掛帥前，國美在線(xiàn)已進(jìn)行過(guò)一輪架構整合，而牟貴先轉任國美在線(xiàn)總負責人后，國美在線(xiàn)的戰略方向也將發(fā)生變動(dòng)。
近日，牟貴先在接受《第一財經(jīng)日報》獨家采訪(fǎng)時(shí)，首次披露國美在線(xiàn)戰略的變動(dòng)方向。提升盈利能力、不同電商的整合以及線(xiàn)上線(xiàn)下的融合，將成為牟貴先掛帥國美在線(xiàn)后的新課題。
整合路徑
國美對電子商務(wù)的試水從2005年開(kāi)始，當時(shí)還稱(chēng)國美電子商務(wù)部的國美電商業(yè)務(wù)由黃光裕指定的人選黃曉藝來(lái)負責。而2010年，陳曉主政時(shí)期的國美以4800萬(wàn)元人民幣收購庫巴80%股權。自此，國美在電商業(yè)務(wù)上留下了兩個(gè)不同的種子。
牟貴先對《第一財經(jīng)日報》表示，事實(shí)上，國美自身真正切入電商的時(shí)間從2011年開(kāi)始。2011年4月，在國美電子商務(wù)部的基礎上，國美網(wǎng)上商城成立。而在此前一年，也就是著(zhù)手收購庫巴的同時(shí)，國美已建立一支自己的團隊搭建ERP系統，以及網(wǎng)站后端對SAP、戴爾的采購。
之所以同步推進(jìn)兩個(gè)電商品牌，是國美早期對電商業(yè)務(wù)的“試水”。牟貴先表示，當時(shí)國美認為兩種品牌，不同的發(fā)展模式可以趟出一種路來(lái)。在此階段，國美電商最大的收獲是鍛煉了團隊。
但持續不斷的虧損讓整個(gè)集團難以承受。財報顯示，2012年全年，國美銷(xiāo)售收入同比下滑20%，虧損5.97億元，而上年同期，國美還有18.4億的凈利潤。牟貴先表示，正是難以承擔的虧損和永無(wú)止境的投入，讓國美電商不得不整合。
從路徑來(lái)看，國美對旗下兩個(gè)電商的整合“預謀”早在2012年5月就已開(kāi)始。
2012年5月23日，國美電器以1200萬(wàn)元收購庫巴網(wǎng)剩余20%股權，將后者完全收歸旗下。而在國美全面持股庫巴后，又向黃光裕掌控的國美銳動(dòng)轉讓了40%股權，最終形成國美電器控股60%，國美銳動(dòng)控股40%的局面。此前一個(gè)月，庫巴創(chuàng )始人王治全辭去了庫巴CEO一職。
2012年底，國美開(kāi)始啟動(dòng)庫巴與國美網(wǎng)上商城的整合。至此，國美電商從“雙體系+雙品牌”轉為“單體系+雙品牌”，并統一劃歸國美在線(xiàn)事業(yè)部。目前，庫巴與國美網(wǎng)上商城的采銷(xiāo)、物流、倉儲已全部一體化，不同的僅僅是品牌。
如何破局？
牟貴先表示，國美在線(xiàn)今后不會(huì )再做“虧得很大的買(mǎi)賣(mài)”。一名國美內部人士稱(chēng)，早在半年之前，牟貴先就已開(kāi)始梳理國美在線(xiàn)在哪些方面擁有較強的供應鏈，而對于供應鏈能力不強的領(lǐng)域，國美在線(xiàn)就會(huì )去做減法。
但這并不意味著(zhù)國美在線(xiàn)的品類(lèi)會(huì )壓縮，牟貴先表示，在大家電、3C等核心品類(lèi)之外，對文化藝術(shù)領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融等競爭對手優(yōu)勢并不大的領(lǐng)域，國美在線(xiàn)也會(huì )涉足。
在做減法之外，留給牟貴先更多的難題是線(xiàn)上線(xiàn)下的如何融合。
依賴(lài)供應鏈優(yōu)勢和商品議價(jià)能力，可以使得國美比其他渠道獲得更低的進(jìn)價(jià)，這保證了在爭奪市場(chǎng)份額時(shí)，依靠更大的價(jià)格彈性避免虧損。牟貴先表示，有些電商的物流費用率在5%左右，而國美不到2%，因此，別人有10%的毛利率才有可能盈利，而國美可能7%的毛利率就盈利了。目前，國美在物流上的整合已達到80%。
但如果線(xiàn)上、線(xiàn)下的供應鏈協(xié)同做不好，反而會(huì )造成國美的內部坍塌。
牟貴先給國美在線(xiàn)的處方是：平臺一體+單品采購，而并不是像蘇寧采取全面整合的方法。在采銷(xiāo)方面，國美線(xiàn)上共享線(xiàn)下的部分只占50%，而線(xiàn)上自己采購的只占40%，還剩余10%左右則是線(xiàn)上的聯(lián)合采購。
牟貴先在解釋國美與蘇寧不同的做法時(shí)表示，有效的結合是最好的，但不能往一塊“硬扯”，這樣的話(huà)很容易形成線(xiàn)上的發(fā)展完全依賴(lài)線(xiàn)下，對線(xiàn)上的活力和動(dòng)力也會(huì )有問(wèn)題。
牟貴先表示，國美的供應鏈有優(yōu)勢，因此線(xiàn)上可以共享線(xiàn)下的供應鏈體系，但線(xiàn)上和線(xiàn)下也存在不同的目的，線(xiàn)上要線(xiàn)上的量，線(xiàn)下要拿線(xiàn)下的量，因此存在不同采購的需求；此外，線(xiàn)上還有針對廠(chǎng)商的單獨定制采購需求。
在線(xiàn)上與線(xiàn)下融合方面，國美在線(xiàn)與蘇寧的KPI設置也不同。一名蘇寧北京大區的管理人士對《第一財經(jīng)日報》記者表示，蘇寧的做法是按全國劃成不同的大區，每個(gè)大區具體到每一個(gè)線(xiàn)下銷(xiāo)售人員都要同時(shí)背負線(xiàn)上與線(xiàn)下銷(xiāo)售額的總和。
而國美的KPI考核，更多的是集中在線(xiàn)上與線(xiàn)下的作業(yè)交叉部分，比如物流和采銷(xiāo)，而對于終端銷(xiāo)售人員，則沒(méi)有線(xiàn)上和線(xiàn)下“一體化”的考核。
有分析人士認為，黃光裕派牟貴先管理國美在線(xiàn)，也是考慮到電商與線(xiàn)下的融合問(wèn)題。在國美任職達12年之久的牟貴先，在國美先后管理過(guò)線(xiàn)下的物流、采購和銷(xiāo)售，因此牟貴先是國美在線(xiàn)戰略調整后的不二人選。
不過(guò)，擺在國美面前的問(wèn)題還有，如何在京東、蘇寧快速發(fā)展的同時(shí)，獲取更多的份額。奪取份額和力爭盈利，這之間如何平衡，將是牟貴先將要面對的嚴峻考驗。