2013年4月4日，央視《對話(huà)》欄目演播廳里吵鬧喧囂，一位長(cháng)者的出現，迅速“HOLD住”了全場(chǎng)，現場(chǎng)頓時(shí)安靜了下來(lái)。
這就是柳傳志的魅力。然而，這樣的魅力并非因為他獨具威嚴，相反，他對現場(chǎng)的每一個(gè)人都很和藹，臉上微微掛著(zhù)笑容。
柳傳志喜歡把自己和同時(shí)代的任正非作比較，他說(shuō)自己不像任正非，他缺乏硬漢風(fēng)格，聯(lián)想也不像華為在技術(shù)投入上可以不計成本、一往無(wú)前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩步走、留后路�！按笕岱侨�，至剛無(wú)剛”。
盡管2011年卸任聯(lián)想集團（下稱(chēng)聯(lián)想，0992.HK）董事局主席，但柳傳志仍擔任聯(lián)想控股有限公司董事長(cháng)（下稱(chēng)聯(lián)想控股）。如今，年近古稀的柳傳志，背略有佝僂，腿好像也不大聽(tīng)使喚，但對于這位教父級商界“老兵”而言，他還有最后一場(chǎng)戰役要打贏(yíng)：推動(dòng)聯(lián)想控股整體上市。
他要以他一貫穩健的柔性策略，實(shí)現他給自己在聯(lián)想布置的終極任務(wù)，讓聯(lián)想基業(yè)長(cháng)青。
走50米安營(yíng)扎寨，不敢冒險
在很長(cháng)一段時(shí)間里，柳傳志辦公桌上放著(zhù)一本名叫《基業(yè)長(cháng)青》的書(shū)，這本書(shū)通過(guò)很多案例講述了那些偉大的公司長(cháng)盛不衰的秘密。
柳傳志后來(lái)回憶這本書(shū)的內容時(shí)說(shuō)：“《基業(yè)長(cháng)青》這本書(shū)里講到，一家高瞻遠矚的公司就像一件偉大的藝術(shù)品，你無(wú)法指出是哪一點(diǎn)使得整個(gè)作品如此完美，倒是整個(gè)作品——所有細節協(xié)調一致創(chuàng )造出來(lái)的整體效果——造就出經(jīng)得起時(shí)間考驗的偉大特質(zhì)�！�
從聯(lián)想創(chuàng )立到今天，近30年的時(shí)間里，無(wú)論柳傳志如何選擇，進(jìn)退之間，仿佛都能看到這句話(huà)的影子。
在市場(chǎng)的自由王國里，柳傳志一直很謹慎，柔性突圍。作為一個(gè)科研企業(yè)，聯(lián)想并沒(méi)有從一開(kāi)始就走上科研的道路，而選擇“貿工技”（貿易—生產(chǎn)—科研）的順序突圍�！八诋敃r(shí)的階段非常重要，因為它沒(méi)有資金，對市場(chǎng)也沒(méi)有什么概念�！绷鴤髦菊f(shuō)。
直到今天，聯(lián)想一直在技術(shù)創(chuàng )新上采取保守的態(tài)度，電腦的處理器等主要零部件仍來(lái)自進(jìn)口，而這也經(jīng)常成為外界譏諷聯(lián)想缺乏民族擔當的話(huà)柄。
還有人把任正非拿來(lái)和柳傳志作比較——這兩位同在1944年出生的企業(yè)家，創(chuàng )辦了兩家風(fēng)格迥異的企業(yè)。
華為從不跟著(zhù)市場(chǎng)做事，而是引領(lǐng)市場(chǎng)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新趕超發(fā)達國家，親手建立自己的品牌。聯(lián)想顯然沒(méi)有這么“硬氣”，在很多人看來(lái)，柳傳志向來(lái)軟弱，從來(lái)怯于技術(shù)的大手筆投入。甚至連當年并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，最開(kāi)始柳傳志也反對，若不是楊元慶前后多次論證收購對于聯(lián)想的重要意義，這次收購怕是很難達成。就連柳傳志本人也認為，如果自己還是聯(lián)想總裁，聯(lián)想可能不太敢推動(dòng)此次收購。
柳傳志常說(shuō)，所有的企業(yè)家中，他最佩服和欣賞的是華為的任正非，任正非的膽識與魄力是自己所沒(méi)有的，但柳傳志認為，這并不意味著(zhù)他的選擇是錯的，他有自己獨特的考慮問(wèn)題的方式。
“企業(yè)做技術(shù)創(chuàng )新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術(shù)創(chuàng )新上任正非比我敢冒險，但他摔下來(lái)的時(shí)候會(huì )很重。
我就是行走50米安營(yíng)扎寨，然后繼續�！绷鴤髦菊f(shuō)。
IBM一次失敗的案例在柳傳志心里歷久彌新，柳傳志把IBM的這次慘痛的教訓看作懸在自己頭上的達摩克利斯之劍，時(shí)刻提醒自己要冷靜決斷。
當年，IBM不愿意眼睜睜看著(zhù)操作系統的一大塊利潤滾進(jìn)了微軟公司的腰包，投入幾十億美元和上萬(wàn)科研人員研究、推廣Linux系統，試圖將Linux變成全球最受歡迎的操作系統。IBM期望憑借Linux扳回這一局，結果是IBM慘敗，血本無(wú)歸。
“一定要看清楚，其他公司會(huì )有哪些技術(shù)儲備，能不能引領(lǐng)潮流，現在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來(lái)了新的技術(shù)，人家更先進(jìn)的軟屏出現了，我就全賠了。企業(yè)首先要活下去�！绷鴤髦究偨Y道，“我的骨子里就不敢驕傲，因為確實(shí)知道環(huán)境多難，知道自己多渺小�！�
對于聯(lián)想的技術(shù)未來(lái)，柳傳志補充道：“現在市場(chǎng)成為一種常識，也有了風(fēng)險投資公司提供資金，另外有專(zhuān)門(mén)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進(jìn)入主題‘技工貿’，不過(guò)聯(lián)想技術(shù)上實(shí)現重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了�！�
“一退再退”的邏輯
9年前，聯(lián)想與IBM談判，談到未來(lái)公司全球CEO人選的問(wèn)題時(shí)，IBM推薦了IBM個(gè)人系統部總經(jīng)理、IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德。當時(shí)，聯(lián)想董事會(huì )并不看好這個(gè)候選人，但如果聯(lián)想當時(shí)不接受這個(gè)CEO，并購談判很可能就此終止。
兩難之間，柳傳志當時(shí)意識到，這是他必須要做出的妥協(xié)�！斑@場(chǎng)并購對于聯(lián)想要成為偉大的公司至關(guān)重要。為了能夠把握住這次并購良機，而且，如果收購后立馬換上中國的領(lǐng)導，海外團隊不認可怎么辦？品牌的認同也就是品牌價(jià)值出現流失怎么辦？
”也是出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來(lái)自IBM的CEO。
2008年底，聯(lián)想出現巨額虧損，董事會(huì )問(wèn)責，幾經(jīng)輾轉，柳傳志最終得以任命楊元慶重新?lián)蜟EO。聯(lián)想終于回到了預定的軌道上，找回了有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導人。
柳傳志頗為坦誠地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認為，盡管全球金融危機是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購了IBM全球PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所留下的隱患，其中最大的問(wèn)題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。
“但如果當初就執意由中國人來(lái)執掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會(huì )由于不了解國際市場(chǎng)和溝通障礙在當時(shí)就發(fā)生更大的危機。聯(lián)想的高管層普遍缺乏在國際市場(chǎng)上的經(jīng)驗，在面對如何帶好國際團隊的問(wèn)題上，實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，我們當時(shí)的能力還有限�！�
柳傳志曾在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“我們一直都在朝著(zhù)正確的方向行駛，只是在行駛的過(guò)程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時(shí)間內無(wú)法通過(guò)‘兩點(diǎn)之間線(xiàn)段最短’的原則前進(jìn)，而是被迫要通過(guò)繞一個(gè)大彎的方法繼續保持我們的行駛安全和方向正確�！�
柳傳志從上世紀80年代初開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，那個(gè)時(shí)代的企業(yè)家在這30年中都以各種方式“消失”了，
禹作敏、牟其中、馬勝利、步鑫生……像柳傳志這樣幸存下來(lái)的，并不多。柳傳志的柔韌特性恰好解釋了為什么那么多人倒下了，柳傳志卻仍能倔強地站在時(shí)代前沿。
最后的戰役
直到今天，還有商界中人把柳傳志與賣(mài)電腦的“聯(lián)想”聯(lián)想在一起。而事實(shí)上，柳傳志自2001年拆分聯(lián)想后，即邁入了資本疆域。
2001年，柳傳志卸任聯(lián)想集團CEO轉身執掌聯(lián)想控股。當年，聯(lián)想控股子公司聯(lián)想投資成立；2003年，弘毅投資成立。前者做風(fēng)險投資，后者做私募股權投資。核心業(yè)務(wù)定位于初創(chuàng )期風(fēng)險投資和擴展期成長(cháng)投資的聯(lián)想投資成立于2001年4月，2012年2月，聯(lián)想投資更名為君聯(lián)資本。
柳傳志并不采取純資本打法，而是投資感興趣的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)，哪怕需要搭班子、建平臺。與其說(shuō)是資本操作，不如說(shuō)，他走的是一條融合了濃厚資本操作色彩的實(shí)業(yè)之路。
對此，有人評價(jià)說(shuō)，“柳傳志做這個(gè)平臺，是為了實(shí)現他的產(chǎn)業(yè)報國的終極夢(mèng)想�！�
聯(lián)想控股鎖定的產(chǎn)業(yè)，有神州租車(chē)、拉卡拉等現代服務(wù)業(yè)，也有化工業(yè)和農業(yè)。聯(lián)想控股的規劃是，讓這些產(chǎn)業(yè)排著(zhù)隊向資本市場(chǎng)貢獻利潤、托起市值。
現在聯(lián)想控股旗下核心資產(chǎn)，未上市的有融科智地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，將成為構成聯(lián)想控股未來(lái)IPO市值的重要資產(chǎn)。而新納入聯(lián)想控股的神州租車(chē)，在上市前將成為利潤來(lái)源的新生力軍。而在化工和農業(yè)，聯(lián)想控股也是雄心勃勃。
“我最不愿意上了市以后，投資人投了你，你的股價(jià)就往下掉，利潤增長(cháng)不了。所以我們肯定是要一批一批地來(lái)�！绷鴤髦就瑫r(shí)指出聯(lián)想控股的四個(gè)愿景：第一是產(chǎn)業(yè)報國，第二是值得信賴(lài)并受人尊重，第三是多個(gè)行業(yè)領(lǐng)先，第四是具有國際影響力。
柳傳志透露，聯(lián)想控股將于2014—2016年整體上市，聯(lián)想控股上市后，過(guò)兩年，他就會(huì )全面退休。推動(dòng)聯(lián)想控股上市，是老兵柳傳志最后的戰役。
眼下，柳傳志在聯(lián)想控股主要管兩件事：一是有關(guān)公司的戰略部署、戰略部署跟蹤；二是跟上市有關(guān)的事務(wù)。
用柳傳志自己的話(huà)說(shuō)，他從來(lái)不跟具體的項目，因為那需要仔細地調查考證，而他沒(méi)有仔細調研過(guò)就沒(méi)有發(fā)言權。
如今，這位69歲的企業(yè)家，依然保持著(zhù)他40歲時(shí)的創(chuàng )業(yè)激情。如果按最快的進(jìn)度，聯(lián)想控股能在明年上市，那時(shí)的柳傳志剛好70歲，古��；那時(shí)的聯(lián)想正好30歲，而立。
柳氏語(yǔ)錄
“我的中國夢(mèng)就是把聯(lián)想辦得更好，這里邊也能夠為中國的富強出份力，讓聯(lián)想的員工生活得更幸福，也是使中國的老百姓生活更幸福中的一部分�！�
“作為一個(gè)企業(yè)家，我從來(lái)軟弱，但是我不搖擺�！�
“改革開(kāi)放以后，少數人先富起來(lái)了，我們就是受益人。我們真的肩上有責任，我們真得做好人�！�
“當你做著(zhù)膠卷的時(shí)候，數碼相機出現了，你在市場(chǎng)上就站不住腳。創(chuàng )業(yè)團隊，特別是團隊的一把手，吃著(zhù)碗里的，還要看著(zhù)鍋里的�！�
“康熙是一個(gè)能力很強的人，但是他一直不肯放權，結果導致‘九王奪嫡’的場(chǎng)面出現，聯(lián)系到辦企業(yè)，企業(yè)的一把手就要考慮清楚。如果要為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展負責，就應該提早開(kāi)始放權”。