從并購后連續兩年巨虧，到３８％的銷(xiāo)售來(lái)自海外業(yè)務(wù)，ＴＣＬ的跨國并購經(jīng)歷了“過(guò)山車(chē)”似的發(fā)展。在６日成都財富全球論壇上，ＴＣＬ集團董事長(cháng)李東生、萬(wàn)達集團股份有限公司董事長(cháng)王健林談到各自的海外并購生意經(jīng)時(shí)表示，根據新環(huán)境作出調整才是醫治“水土不服”的藥方。
　　李東生說(shuō)，在海外拓展當中，確實(shí)有一個(gè)適應過(guò)程，就是所謂的水土不服，一個(gè)人到一個(gè)新環(huán)境往往身體不適應，一個(gè)企業(yè)到一個(gè)新環(huán)境經(jīng)營(yíng)的話(huà)，可能也要做出相應的調整，才能適應新環(huán)境。
　�。玻埃埃茨�，ＴＣＬ集團和法國湯姆遜公司共同出資成立ＴＣＬ—湯姆遜電子有限公司，借此重組雙方的彩電和ＤＶＤ業(yè)務(wù)。并購涉及的總資產(chǎn)達到４．７億歐元，其中ＴＣＬ和湯姆遜公司分別擁有６７％和３３％的股權。
　　隨后，ＴＣＬ與法國阿爾卡特合資組建ＴＣＬ－阿爾卡特移動(dòng)電話(huà)有限公司，合資方式為阿爾卡特以現金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權益和債務(wù)等合計價(jià)值４５００萬(wàn)歐元注入新公司，占股比例為４５％；ＴＣＬ則投入５５００萬(wàn)歐元現金認購余下的５５％股權。
　　這兩次大規模的跨國并購，最初并沒(méi)有帶來(lái)預期的驚喜。并購之后，ＴＣＬ的報表觸目驚心，２００５、２００６年連續兩年巨虧。而幾年之后，ＴＣＬ手機業(yè)務(wù)在海外的銷(xiāo)售量已占到整個(gè)銷(xiāo)售量的８０％以上，２０１２年７００億元的銷(xiāo)售當中有３８％來(lái)自海外業(yè)務(wù)的貢獻。
　　“我相信未來(lái)海外業(yè)務(wù)貢獻的總額和占銷(xiāo)售比例將會(huì )更大�！崩顤|生對于海外業(yè)務(wù)信心十足，“當年并購阿爾卡特的整個(gè)管理團隊，我們幾乎完整保留下來(lái)�，F在很多法國人工作那么多年已經(jīng)能講中文，能夠參加我們的團隊訓練，我們的人也能夠用英文甚至用法文和他們良好溝通，大家真正形成一個(gè)團隊，這對于一個(gè)成功的并購是至關(guān)重要的�！�
　　“走出去”，走向的是廣闊天地，也是未知之地。面對風(fēng)險重重的未知，王健林強調要把握“尊重、本土化、信息化”三點(diǎn)。
　�。玻埃保材�，在完成對美國第二大院線(xiàn)集團ＡＭＣ的并購后，萬(wàn)達成為全球最大的電影院線(xiàn)運營(yíng)商。這是迄今中國民營(yíng)企業(yè)，也是中國文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的最大規模海外并購。
　　王健林透露：“收購ＡＭＣ后就有爭論，是派人過(guò)去還是在美國找一批人。買(mǎi)公司要分析這個(gè)公司有沒(méi)有價(jià)值，主要是人有沒(méi)有價(jià)值，而不是物有沒(méi)有價(jià)值。你去任何公司，把別人像防賊一樣防著(zhù)，這種心態(tài)就搞不好，所以第一是信任，信任團隊，調整企業(yè)文化。后來(lái)我們只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò )員過(guò)去，結果去年就盈利接近六千萬(wàn)美元，今年還會(huì )大幅度增長(cháng)�！�
　　所謂的“本土化”主要體現在人才方面，不僅是并購ＡＭＣ，還包括很多合作的跨國企業(yè)。從最早的沃爾瑪、家樂(lè )福，還有很多進(jìn)來(lái)的跨國零售企業(yè)，成功或者失敗，除了其他因素，有一個(gè)重要因素，凡是全部是海外高管團隊的企業(yè)，在中國幾乎沒(méi)有成功的。一定是公司里核心的幾個(gè)人是老外，大量的高管可能是中國人，才能成功�！�
　　“第三，要想適應當地市場(chǎng)，我建議信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飛過(guò)去檢查，就利用現在高科技的技術(shù)，實(shí)現信息化，每筆收入和支出，所有審批網(wǎng)上看得到，加上這幾個(gè)手段，應該可以搞好�！蓖踅×终f(shuō)。