森馬服飾碰到了問(wèn)題，而且顯然還不小。因為已經(jīng)很難預知它的未來(lái)。
“我在這里待了兩三年，從來(lái)沒(méi)有過(guò)像今年上半年這么慘淡的情形。國內休閑男裝不好做。今后六百再開(kāi)幾家歐美休閑品牌的話(huà)，我們就真不知該如何打發(fā)日子了�！�2013年7月底的一天，在浦東森馬店，一名工作人員在和理財周報記者交談時(shí)，語(yǔ)氣中充滿(mǎn)排遣不去的失落。
而在地段更好的徐匯森馬店，情況似乎也沒(méi)好到哪里去，只有稀稀拉拉的兩三個(gè)人，而且看的多、買(mǎi)的少。
“比去年同期還是慘淡到不行！庫存里面六成以上都是壓了大半年的�，F在就指望著(zhù)打折促銷(xiāo)了�！毙靺R店一名店員無(wú)奈地向理財周報記者表示。
而這，只是森馬服飾目前業(yè)績(jì)大幅下滑的一個(gè)縮影。
實(shí)際上，自從2011年上市以來(lái)，森馬的業(yè)績(jì)就不斷下滑，公司的股價(jià)也一落千丈。
在增長(cháng)陷入瓶頸時(shí)，森馬開(kāi)始了一連串的收購以實(shí)施其多品牌戰略，然而以20億元收購中哲慕尚一事，引起頗多爭議�！艾F在森馬正處于戰略部署期，處于一個(gè)轉折點(diǎn)，這個(gè)轉折點(diǎn)有兩個(gè)方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對收購這塊業(yè)務(wù)的整合能力強不強，新的業(yè)務(wù)能不能對主業(yè)有好的貢獻�！毙袠I(yè)獨立評論員馬崗評論道。
衰退中的服裝第一股
森馬主要從事服飾設計與開(kāi)發(fā)、外包生產(chǎn)、服飾營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)，旗下?lián)碛猩R休閑服飾和巴拉巴拉童裝兩個(gè)品牌。
根據Euromonitor的市場(chǎng)調查數據，以2008年度的終端銷(xiāo)售收入計算，森馬服飾擁有的森馬品牌為中國第二大休閑服飾品牌，巴拉巴拉品牌為中國第一大兒童服飾品牌。
森馬服飾于2011年3月上市，當時(shí)首發(fā)價(jià)格高達67元/股，對應的市盈率為44.97倍。按照總股本6.7億股計算，市值高達448.9億元，超過(guò)當時(shí)美邦的市值304.82億、雅戈爾的市值250.93億，成為服裝行業(yè)第一股。
但是上市后，森馬的業(yè)績(jì)增速相比之前大幅下滑。上市前三年，2008年至2010年，公司營(yíng)業(yè)總收入分別為33.23億元、42.50億元和62.87億元，同比分別增長(cháng)82.34%、27.92%和47.92%；上市當年和2012年營(yíng)業(yè)總收入為77.61億元和70.63億元，2011年同比增長(cháng)23.44%，2012年則下滑8.98%。
2008年至2010年，森馬服飾歸屬于母公司所有者的凈利潤分別為4.43億元、6.87億元和10.00億元，同比分別增長(cháng)195.52%、54.90%和45.69%；2011年和2012年森馬的凈利潤為12.23億元和7.61億元，2011年同比僅增長(cháng)22.26%，2012年則下滑37.81%。
2009年和2010年森馬門(mén)店數量分別為5159家和6683家，比前一年分別增加1099家和1524家。而2011年和2012年兩年，森馬門(mén)店一共才增加1045家。
另一方面，雖然森馬的總資產(chǎn)大幅度增長(cháng)，但其運營(yíng)效率卻在大幅下降。2008年森馬的總資產(chǎn)僅為10.73億元，到2012年已經(jīng)膨脹到92.71億元，四年間增長(cháng)了7.64倍。而美邦服飾2008年末總資產(chǎn)為45.77億元，2012年末為70.06億元，四年間僅增長(cháng)53.07%。
而在總資產(chǎn)周轉率上，原先遙遙領(lǐng)先的森馬卻被美邦甩在身后。2008年至2012年，森馬的總資產(chǎn)周轉率從4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的從1.39次微跌至1.20次。
森馬上市后業(yè)績(jì)下滑為什么這么大？森馬服飾董秘鄭洪偉以“敏感期”為由拒絕了理財周報記者的采訪(fǎng)。
上海一名紡織服裝行業(yè)分析師告訴記者：“森馬的業(yè)績(jì)下滑，主要是由于服裝行業(yè)受?chē)馄放频臎_擊，以及行業(yè)趨勢的下行。第二個(gè)是終端消費的需求下降。另外，森馬主要靠加盟這種模式發(fā)展，加盟商對市場(chǎng)本身比較敏感，在市場(chǎng)背景不好的情況下加盟模式的缺陷就凸顯了�！�
“森馬目前的發(fā)展遇到了三大瓶頸：品類(lèi)瓶頸、市場(chǎng)瓶頸和管理瓶頸�！毙袠I(yè)獨立評論員馬崗說(shuō)。
馬崗說(shuō)，森馬是一個(gè)休閑服裝和童裝的品牌公司，它在這些品類(lèi)上的市場(chǎng)地位是做得比較好的，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，其他品類(lèi)是不行的，它需要突破品類(lèi)瓶頸，彌補品類(lèi)瓶頸的短板。森馬的第二個(gè)短板是市場(chǎng)瓶頸�！八谥袊袌�(chǎng)做了這么多年，店鋪數量、客戶(hù)群體很難有一個(gè)突飛猛進(jìn)的增長(cháng)，受品類(lèi)本身限制，它很難有更多的增量�！�
第三個(gè)短板是管理瓶頸�！皬纳R的成長(cháng)史我們知道，森馬的成功是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)，然后招商，請一個(gè)或幾個(gè)明星，或者贊助比賽的方式來(lái)讓這個(gè)品牌每一個(gè)人都知道，再將這個(gè)品牌的知名度和商品一起賣(mài)給代理商，然后代理商把專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)到全國各地，品牌的第一期發(fā)展就是這么過(guò)來(lái)的�！�
“很明顯，在十年前這種玩法還是很先進(jìn)的，但是現在看來(lái)這是一種很土的玩法。它通過(guò)現有的模式，很難做到增長(cháng)，那怎么辦？還是要做管理的突破，管理創(chuàng )新其實(shí)很多品牌都在提這個(gè)東西，由批發(fā)到零售的突破�！瘪R崗表示。
而在UTA時(shí)尚管理集團總裁楊大筠看來(lái)，中國服裝企業(yè)的基本特點(diǎn)，第一個(gè)就是成長(cháng)周期太短，第二個(gè)就是它們的成功都是基于當時(shí)的市場(chǎng)需大于供，還有當時(shí)市場(chǎng)的機會(huì )大于能力，很多企業(yè)早年都是在這種環(huán)境里成長(cháng)的。所以在面對市場(chǎng)競爭激烈的時(shí)候，它們的實(shí)際競爭力是比較弱的，比如說(shuō)研發(fā)能力、運作、物流、供應鏈、信息反饋，再到零售端，還有品牌的提升、把控能力，綜合實(shí)力相對來(lái)說(shuō)都會(huì )比較弱。
楊大筠認為，森馬品牌本身的成長(cháng)空間已經(jīng)不大了�！盁o(wú)論在上面投資多少，開(kāi)店的數量增長(cháng)多少，市場(chǎng)復蘇增長(cháng)多少，我覺(jué)得快速增長(cháng)的時(shí)代過(guò)去了，這個(gè)品牌的慢增長(cháng)是必然的，你想從上面看到多大的亮點(diǎn)很困難�！�
不過(guò)，他認為森馬的童裝品牌巴拉巴拉，未來(lái)成長(cháng)空間還很大。
“森馬和美邦最大的差別就是森馬旗下有一個(gè)巴拉巴拉，因為所有人都看好中國未來(lái)的兒童市場(chǎng)，所以說(shuō)巴拉巴拉目前為止是中國最大的兒童市場(chǎng)，相對于派克蘭帝、安奈兒、小豬班納，森馬的規模比它們三家加起來(lái)都要大很多�！睏畲篌薇硎�，
“我認為，森馬的兩個(gè)元素混在一起，是比美邦更有增長(cháng)亮點(diǎn)的。所以我覺(jué)得森馬應該把投資的重點(diǎn)和實(shí)力放在兒童市場(chǎng)，最后在兒童用品市場(chǎng)以及兒童的其他領(lǐng)域把它的優(yōu)勢進(jìn)一步加強�！�
20億并購陷阱
在業(yè)績(jì)大幅下滑的同時(shí)，森馬又以一起爭議頗大的并購案震動(dòng)業(yè)內。
2013年6月19日，森馬服飾公告稱(chēng)，擬以19.8億元至22.6億元向浙江中哲控股集團有限公司、楊和榮等購買(mǎi)中哲慕尚的71%股權，剩余29%股權由中哲慕尚管理團隊持有。本次交易完成后，中哲慕尚將成為森馬服飾的控股子公司。
中哲慕尚是主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans、gxg.kids等品牌。公司于2007年成立后增長(cháng)迅速，堪稱(chēng)業(yè)界的一匹黑馬。在僅僅6年多的時(shí)間里，它已在全國的主流百貨店及購物中心開(kāi)設了1200多家零售門(mén)店。GXG在萬(wàn)達、銀泰、大洋、新世界等主要連鎖百貨店男裝同類(lèi)品牌銷(xiāo)售中均排名前三，在淘寶平臺男裝電子商務(wù)銷(xiāo)售也排名前列。
森馬董事會(huì )認為，中哲慕尚在產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)群體等方面有效填補了公司在中高端休閑服飾的業(yè)務(wù)，同時(shí)為公司發(fā)展其他中高端品牌業(yè)務(wù)提供渠道、人才、供應鏈等方面的資源，該次交易將有力推動(dòng)公司多品牌戰略的實(shí)施。
然而，市場(chǎng)拒絕相信森馬的愿景。森馬股價(jià)在復牌后急速下跌，截至2013年7月26日森馬服飾的收盤(pán)價(jià)為20.62元，較5月29日停牌前收盤(pán)價(jià)24.67元，跌去了16.42%。
“股價(jià)跌幅比較大，主要是市場(chǎng)覺(jué)得這個(gè)價(jià)格太貴，而且也擔心收購完了這個(gè)公司成長(cháng)也到頂了�！鼻笆錾虾７b行業(yè)分析師表示。
根據公告，中哲慕尚2012年度未經(jīng)審計的備考合并報表的主要財務(wù)數據為：總資產(chǎn)13.27億元，凈資產(chǎn)2.72億元；營(yíng)業(yè)收入13.98億元，營(yíng)業(yè)利潤2.60億元，凈利潤2.06億元。
“如果以20億元的收購價(jià)格計算，收購PE倍數高達16倍，而實(shí)際上8到10倍PE就已經(jīng)足夠了�！鼻笆龇治鰩熣J為，“但是它的好處在于收購之后還是保持原有的團隊，并不是說(shuō)改成森馬的團隊去做，而且給原來(lái)高管的股權還是保留的�！�
鞋服行業(yè)獨立評論員馬崗認為：“其實(shí)對于森馬來(lái)說(shuō)，目的很單純，就是想通過(guò)收購來(lái)擴充它的品類(lèi)，增加它的市場(chǎng)空間，因為GXG的成長(cháng)速度還可以，這個(gè)品牌現在國內只有一千多家店，以森馬現在這種渠道的覆蓋方式，GXG如果稍微往下沉一點(diǎn)，到中國的二三線(xiàn)城市，未來(lái)開(kāi)兩三千家門(mén)店還是有空間的。它可以借助現有的管理經(jīng)驗、客戶(hù)資源、代理商資源，還會(huì )做得更大�！�
不過(guò)他也指出，對于森馬來(lái)說(shuō)買(mǎi)得合不合算需要兩三年的時(shí)間來(lái)觀(guān)察，看兩家公司之間的結合程度怎么樣�！耙驗楝F在森馬根本沒(méi)怎么去介入這家公司的管理，它現在還是一個(gè)旁觀(guān)者，只是它出了錢(qián)，享受它這個(gè)權益，但是在管理上的參與度是不高的�！�
在UTA時(shí)尚管理集團總裁楊大筠看來(lái)，森馬和GXG都是做休閑裝的，森馬做的是傳統休閑裝，GXG做得更年輕、更九零后一些，森馬通過(guò)并購GXG也有利于在其擅長(cháng)的休閑裝領(lǐng)域里，特別是在九零后年輕人的市場(chǎng)中擴大影響。對九零后而言，GXG比森馬更有吸引力，所以他覺(jué)得這是一個(gè)還算不錯的交易。
“但是這個(gè)交易存在一個(gè)很大的風(fēng)險，20億買(mǎi)下了GXG，而GXG的利潤也就兩個(gè)億，相當于用了16倍到17倍的PE來(lái)買(mǎi)下這個(gè)企業(yè)，我覺(jué)得代價(jià)是比較大的�！睏畲篌薇硎�。
“還有一個(gè)問(wèn)題是七比三，百分之七十給他們兌現，百分之三十還是保留對方的股權，但是這會(huì )產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題：如果經(jīng)理人團隊和公司的高層基本上都兌現了，拿到了公司變賣(mài)的未來(lái)價(jià)值，這樣森馬并購以后派新的團隊進(jìn)入，哪怕是維護原有的團隊，肯定會(huì )面臨一個(gè)陣痛期，這個(gè)陣痛期就面臨著(zhù)兩種文化的沖突。而兌現了的那些高層和核心人員也可能因此流失，這對森馬未來(lái)的成長(cháng)具有很大的不確定性。我覺(jué)得它兌現的比例有點(diǎn)太大了�！�
在他看來(lái)，最大的風(fēng)險還在后面�！癎XG跟太平鳥(niǎo)這種風(fēng)格的衣服，與森馬、美邦這種傳統的休閑裝相比風(fēng)格比較明顯，但是風(fēng)格比較明顯的產(chǎn)品在市場(chǎng)中有一個(gè)巨大的風(fēng)險，就是一旦這種潮流的風(fēng)格不流行的時(shí)候，這種品牌轉型是非常難的。做服裝這一行的人都知道，越個(gè)性化的品牌它越小眾，一旦這個(gè)個(gè)性化的品牌成為大眾，大規模運作的時(shí)候這個(gè)品牌就面臨著(zhù)一個(gè)問(wèn)題，一旦未來(lái)市場(chǎng)對這種流行的需求減緩或者停止的時(shí)候，這個(gè)品牌轉型成功的機會(huì )不是太大�！�
值得注意的是，GXG本來(lái)有自己上市的打算，但最終卻放棄了�！八赡苡凶约浩炔坏靡训脑�，具體原因就不清楚了。據我了解它庫存有點(diǎn)大，資金周轉有點(diǎn)困難，還可能有其他原因，比如股東內部的意見(jiàn)不統一等�！瘪R崗表示。而據楊大筠分析：“現在要上市是遙遙無(wú)期的，不確定什么時(shí)候開(kāi)放，而且就算是開(kāi)放什么時(shí)候排到GXG也是一個(gè)問(wèn)題。而且GXG本身可能也擔憂(yōu)，我剛才說(shuō)了，這種風(fēng)格在市場(chǎng)中的持續還有多久，還有一個(gè)由于市場(chǎng)的不景氣，GXG其實(shí)在12年和13年的表現已經(jīng)在萎縮了，這個(gè)萎縮在未來(lái)是大規模的，還是短暫的，GXG本身也不確定。森馬幫他們變現是它16倍的市盈率，而它上市是否會(huì )比16倍更多，也是值得懷疑的(服裝行業(yè)目前平均市盈率15倍——編注)。在這次并購中GXG是比較劃算的買(mǎi)賣(mài)�！�
國際品牌國內競爭化
2012年6月，森馬董事會(huì )批準了設立全資子公司上海森馬投資有限公司。該公司注冊資本2億元，首期出資1億元，其主營(yíng)業(yè)務(wù)便是針對服飾行業(yè)中不同細分市場(chǎng)有發(fā)展潛力的企業(yè)，采取參股、控股、合資等多種形式開(kāi)展投資及合作。11月，董事會(huì )通過(guò)了設立香港森馬投資有限公司的議案。該公司注冊資本5000萬(wàn)港元，主要業(yè)務(wù)為開(kāi)展境外投資合作，以及公司旗下品牌在香港地區的品牌推廣和銷(xiāo)售。
目前森馬已參股了中端男裝品牌GLM和女裝品牌minette。
“森馬現在手上現金比較多，它需要找一個(gè)合適的時(shí)機，把這個(gè)錢(qián)花出去，來(lái)取得一個(gè)好的回報。這是它比較著(zhù)急的地方�！瘪R崗表示，現在森馬正處于戰略部署期，處于一個(gè)轉折點(diǎn)，這個(gè)轉折點(diǎn)有兩個(gè)方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對收購這塊業(yè)務(wù)的整合能力強不強，新的業(yè)務(wù)能不能對主業(yè)有好的貢獻。
他指出，盡管很多品牌在做多品類(lèi)的擴張，但做成功的很少。原因有很多，比如說(shuō)它管理上的能力不具備，或者品牌市場(chǎng)定位的錯誤。
“另外我們注意到一個(gè)地方，就是說(shuō)很多公司不大會(huì )自己去創(chuàng )立一個(gè)品牌了，而去收購別人的品牌。收購成熟的品牌，它現有的品牌在市場(chǎng)地位上是有一定優(yōu)勢的，它有固定的消費群、固定的店鋪、固定的品牌區間和定位，如果自己創(chuàng )立，很慢，很難成型，很難起到好的效果�！瘪R崗說(shuō)。
UTA時(shí)尚管理集團總裁楊大筠向理財周報記者分析道，中國的休閑裝，做得最大的森馬、美邦，基本上它們成長(cháng)到現在為止已經(jīng)面臨成長(cháng)的困境。但另一方面市場(chǎng)的需求看起來(lái)非常大，就算森馬和美邦加起來(lái)也就200來(lái)億的銷(xiāo)售，而新進(jìn)入的H&M、ZARA或其他國際品牌，它們在中國的銷(xiāo)售額遠遠超過(guò)這個(gè)數量。中國本土品牌在外資品牌高歌猛進(jìn)的同時(shí)，卻陷入成長(cháng)緩慢、庫存增加、面臨的市場(chǎng)投資風(fēng)險越來(lái)越大的困境。
“除了外部大的經(jīng)濟環(huán)境問(wèn)題影響以外，還有一個(gè)問(wèn)題是國內的品牌成長(cháng)周期太短，只用了短短十幾年就成長(cháng)到今天這個(gè)規模，在這個(gè)成長(cháng)過(guò)程中，品牌的成長(cháng)潛力，還有品牌本身的對顧客吸引力都在下降。在這樣的情況下，企業(yè)是繼續投資拉動(dòng)本品牌在這個(gè)弱市的情況下逆勢增長(cháng)，還是通過(guò)并購來(lái)增加自己在市場(chǎng)中的收益和影響力？在經(jīng)濟委靡不振的時(shí)候，我覺(jué)得對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)并購布局和并購，發(fā)現市場(chǎng)中新的機會(huì )，或者是來(lái)提高自身品牌集群的競爭力，我覺(jué)得都是一個(gè)很好的選擇�！睏畲篌拚f(shuō)。
不過(guò)，在楊大筠看來(lái)，面臨H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等強大的國際對手，國內現在的品牌，無(wú)論并購誰(shuí)，一家、兩家、十家，捆綁在森馬的旗下，從戰略的角度來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何的品牌跟森馬加在一起，能夠跟H&M、ZARA形成對抗力。
“這種并購改變不了競爭格局，因為國內的品牌不具備這種實(shí)力，即便美邦和森馬并在一起也不具備這種實(shí)力�！彼f(shuō)。
而對于中國企業(yè)做跨國并購，楊大筠表示：“國內企業(yè)，包括所有的上市公司，并購國際企業(yè)，只能并購一些二線(xiàn)的品牌，一線(xiàn)的輪不上我們，比如說(shuō)一線(xiàn)的那些大牌MRH、PPR,這種都是大的基金公司在控股，我們很難涉足，而且以我們融的那點(diǎn)資金去并購的話(huà)，我覺(jué)得就相當于老鼠吃大象，這是不大可能的�！�
在他看來(lái)，中國企業(yè)做跨國并購最大的麻煩是，沒(méi)有國際化的操作經(jīng)驗，缺乏國際化的操作團隊。
“你不能買(mǎi)一個(gè)品牌只做中國市場(chǎng)吧，所以說(shuō)我們并購一個(gè)國際企業(yè)的成功率會(huì )比并購國內企業(yè)更低，現在對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)并購國內企業(yè)無(wú)法同國際這些強大的對手形成平等的競爭格局，并購國際企業(yè)又缺乏有效的駕馭能力�！睏畲篌拚f(shuō)，“所以我們處在一個(gè)兩難的境地，主要的原因是國內企業(yè)發(fā)展時(shí)間太短，還有一個(gè)就是規模太小，以及綜合實(shí)力還需要在并購整合和自我突破發(fā)展的局面中形成未來(lái)的競爭力，但是這個(gè)在五到十年里不會(huì )改善�！�
他認為，對國內的上市公司來(lái)說(shuō)，近五年是一個(gè)很痛苦的過(guò)程，不并購資金閑置在賬上；并購也改變不了競爭格局，想去并購一個(gè)改變競爭格局的品牌，卻又沒(méi)有駕馭能力�！八栽谶@個(gè)過(guò)程中我覺(jué)得所有的國內服裝類(lèi)的上市公司，都面臨要突破這個(gè)局面的難題。這個(gè)局面要突破，必須要走國際化的并購，并且通過(guò)整合改變國際品牌在中國的競爭格局�！�
楊大筠說(shuō)，現在中國的市場(chǎng)，是國際品牌國內競爭化，國內品牌國際競爭化�！昂鲆曔@個(gè)局面的話(huà)，你的任何并購在未來(lái)五年里都很難跟國際品牌去對抗。但是你不跟他們對抗，他們就在你身邊，而且他們未來(lái)在市場(chǎng)上會(huì )對你形成巨大的壓力。所以我覺(jué)得國內企業(yè)很困難�！�
“現在一眼望去，國內企業(yè)通過(guò)并購整合，幾家企業(yè)加在一起，能夠形成什么有競爭力的品牌，我看不到，因為我干這一行干了二十多年，我都跟他們很熟，我也知道他們怎么起家的，都非常難�！睏畲篌薇硎�。
他認為，在國內的品牌并購，在不同的市場(chǎng)中去整合，投入時(shí)間和周期都非常大，因為國內的企業(yè)跟國外的企業(yè)最大的差別就是，國外很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾代，品牌的歷史和文化很深厚，產(chǎn)品的底蘊和工藝非常地獨特，但是這些家族企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)就是缺資金，還缺全球化營(yíng)銷(xiāo)的網(wǎng)絡(luò )，它也缺資源的整合。
“對國外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的并購就相當于一杯水已經(jīng)滿(mǎn)了，你只要注入資金它就能溢出來(lái)。但國內的企業(yè)往往都是半杯水，甚至只是杯子底有點(diǎn)水，你把它并購來(lái)以后注入多少才能讓水滿(mǎn)，并且溢出的價(jià)值還要能持續發(fā)展。這種企業(yè)很少�！睏畲篌拚f(shuō)。